企业如何提升组织执行能力

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★讲师简介
袁旭☆现任清华大学《执行力提升系统》课题主讲
专家，中国企业联合会咨询服务中心首席培训师,
法国亚洲战略研究组织特约研究员,亚洲营销联盟
学会高级顾问师，意大利TPA环保企业集团中国进
展顾问，新加坡ITM资本企业集团中国进展顾问，
江阴永信企业集团等治理顾问，多家国际知名咨询
机构项目合作人。

曾任美国亚洲商业顾问公司中国
西部首席代表，香港星河投资集团中国东北区首席
代表。

首倡“面向成果的职业化服务，分享与客户
共同制造的真实价值”与“完全客户导向，让客户
的现实问题成为培训的核心案例”。

多年以来，为
清华大学、中科院研究生院等机构组织的各类治理
课程班以及企业内训班授课，逻辑性系统化的讲
授,丰富的针对性有用案例解剖以及互动交流的课
堂体验，深受学员欢迎。

★课程对象
——谁需要学习本课程
★企业高层领导
★企业中层治理者
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.了解组织治理与变革的新背景
2.了解组织治理与变革的治理知识
3.了解组织变革的模型思路
4.了解并探究如何打造成功组织
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲新经济新文化新环境（一）
1.“治理解剖”的含义
2. 认识环境
3. 适应环境
第二讲新经济新文化新环境（二）
1. 治理行动的变化
2. 组织建设的变化
3. 组织治理与变革的全然点与核心
第三讲组织治理与组织变革（一）
1. 治理的使命
2. 治理的变革
3. 现代治理VS传统治理
第四讲组织治理与组织变革（二）
1. 组织治理的风格
2. 组织治理的规划
3. 组织的建设与设计
4. 组织治理的实施
第五讲组织治理与组织变革（三）
1. 组织治理是一个动态治理的过程
2. 如何平衡正式组织与非正式组织
3. 组织治理中的信息流分析
第六讲组织治理与组织变革（四）
1. 组织治理中的授权分析
2. 授权的原则
3. 组织变革中建立规范的标准
第七讲组织形式
1. 职能式组织形式
2. 项目式组织形式
3. 矩阵式组织形式
第八讲组织治理与战略治理（一）
1．组织结构的调整
2．组织无效的特征
3. 解析战略治理
4. 领导历程与变革
第九讲组织治理与战略治理（二）
1. 组织治理中领导者的准则
2. 领导者的七个力量
第十讲组织运营治理与执行治理
1. 组织治理的模式
2. 运营治理
3. 执行治理
第十一讲成功组织及其核心竞争力（一）
1. 团队建设
2. 解析成功企业的价值观
第十二讲成功组织及其核心竞争力（二）
1. 组织治理中的变革与创新
2. 企业的市场竞争力
3. 中国企业的前景考虑
★课程意义
——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）
☆世界进展的历史证明，企业进展的要紧动力来自企业思
想的进步。

不同时期，那些成功发觉新的治理思想的企业成
为行业的领先者。

因此认识时代的特征，了解全球化经济的
背景，思索地域企业的出路，谋求顾客导向的进展战略，倡
导从里到外的共赢共进理念，是企业家和企业治理者共同的
责任。

组织治理与变革是实现这一目标的差不多保障。

本课
程以案例形式，以解剖手段，与大伙儿分享组织治理与变革
的新考虑。

第一讲新经济新文化新环境（一）
认识环境
（一）“治理解剖”的含义
一位职业的治理顾问确实是一位治理内科解剖医师，这句话的意思是在培训服务和治理咨询过程中，我们就应该像大夫一
样：不仅要感受问题、发觉问题，更重要的是还能够为客户提供一套系统的、有逻辑的解决问题的方案。

因此我们始终希望在组织治理与变革的过程中，能够提供给大伙儿一个解决的方案。

图1-1 培训和顾问服务类似外科大夫
【案例】
专门多男士在周六、周日会陪女朋友去公园或者是逛街。

而陪女朋友逛街时，男士们往往都会有相同的感受：
一是每当男士们精疲力竭的时候，女朋友却总是兴致勃勃的要求接着去逛下一个商场，这让男士们感受比较累；另外一个感受确实是比较烦、比较无聊，因为通常女朋友买衣服的时候总是挑，最起码得挑十套衣服以后，才又回头去买第一套。

总的来讲和女朋友逛街的话，男士们首先是感受累，然后是
烦，甚至会发生如此的现象：两个人转着转着就可能不欢而散了，让女朋友一个人转，男士转身回家了。

那么，什么缘故会产生如此的现象呢？缘故是什么？
缘故可能是他们沟通出现问题了，也可能是由于男士们没有站在女朋友的立场上去考虑她切实需要的是什么；另外，从一个男人的角度上，还应该更多地去体谅她。

我们分析一下更深层的缘故，首先因为逛街是没有目标的；还有一个，没有有效的操纵。

那么在那个过程中我们发觉，女的解释那个“逛”字专门有意思，女的在前面发狂地走，男人在后面走得发狂，这确实是逛街。

只要能够找到系统的方案和工作的方法，治理当中的问题都会迎刃而解。

因此我们的工作实际上就像大夫一样，从事解剖的工作，确实是要把治理中的问题无限地进行细分，最终找到症结所在。

下面我们用逻辑的方法来推理一下“向盲人推销手电筒”的工作。

首先，我们看到“手电筒”的功能是照明，而照明和盲人之间看起来是没有逻辑关联的。

然而认真进行分析，就会发觉一个现象：假如晚上盲人在大街上走路的时候，打开手电筒，就能够提供光亮给不人，而当不人看到光亮的时候，就会给盲人提供
更多的行走安全，如此，我们就找到了问题的答案。

（二）新经济因素
要想把新经济因素进行解剖，首先要对环境进行分析，因为脱离了环境去谈组织治理和组织变革往往是无效的。

下面，我们就来分析一下现在所面临的那个新环境，分析它有如何样的特征，这种特征是通过什么样的现象来得以体现的。

1.“速度”概念
我们现在每天都能感受到太多的变化，“速度”差不多成了那个时代的特点。

在“速度”的背后，我们看到太多的变化，而这种变化往往会使企业措手不及。

【案例】
一家国际知名IT企业的CEO某次在国外出差，他给公司的中国市场总监发了一封E-mail，让其就中国市场以后三个月的市场走势做一个报告。

3天之后，他接到了那个总监的E-mail，告诉他完成了报告。

几天后，CEO从国外飞到中国来，把那个总
监叫到办公室，将其解雇了。

什么缘故呢，因为他从报告中看出，那个总监没有“速度”的概念。

环境需求变化引发的不确定性因素常常使企业措手不及比如产品的生命周期，我们看到，手机、电脑等产品的生命周期越来越短，这确实是最有效的一个例证。

手机的款式与功能不断更新，设计者不得不在爱因斯坦的思想中与环境赛跑
爱因斯坦有如此一句话，他讲“想象力比知识更加重要”，因此当我们看到环境的特点是全新的，确实是因为那个“速度”的因素。

2.“变化”概念
这是一个充满变化的时代，大伙儿能够看一些指标：十年弹指一挥间，65种语言消逝了，地球上新出生了3亿人口，互联网的用户增加了270倍等等，这些要素都告诉我们变化从未停止。

图1-2 “变化”的现象
3.时刻的压力
因此，我们面临更多的是时刻的压力。

比如，一年有365天，然而在网上，一个网年是多少天呢？2000年的时候，一个网年的定义是35天，这讲明：速度的压力带给我们的是特不现实的一种现象。

【案例】
麦肯锡公司的一项调查得到了如此一个结论：同样的一个产品，假如它比原有的打算推迟6个月上市，那么它能够获得的利润比原来期望的利润要减少33%；而假如它能够如期上市的话，即使它的成本比原来的高50%，那么它投入市场之后，能够获得的利润比期望的利润仅仅减少了4%。

4%和33%之间的一个差距，
就告诉我们环境带给我们的是时刻的压力，是一个速度的概念。

4.变化的速度
杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等专门多治理大师，都在用自己的语言阐述我们面对的新环境。

例如，比尔·盖茨曾总结讲：在那个时代当中，我们所感受到的是一个数字信息速度的增加，企业在以后10年的变化，将超过过去50年变化的总和。

适应环境
（一）企业要改变自身
1.新环境带来的挑战
我们看到，在变化当中有专门多企业面临挑战、面临进展的困惑，他们中的一些企业甚至差不多消亡了，安稳、世界电信、Global Crossing、安达信等闻名公司纷纷陨落，因此中国如此的企业就更多了。

《财宝杂志》甚至有如此的感叹：假如世界照如此的模式变化下去的话，500强的排名就会变得越来越困难了。

那么，什么缘故我们的企业在不断的学习，在同意着新的治理思想和治理理念的过程中，却有专门多人失败了呢？
首先是因为专门多企业失控了，即治理失控、执行乏力
其次是企业内部没有充分的沟通，包括企业自身的自负和傲慢
2.研究成功企业
我们同样看到，面对同样变化的如此一个环境，有些企业就能不断壮大、提升。

【案例】
百年奔驰
1926年，基于一个历史的背景，戴姆勒和奔驰两个公司合作成立了戴姆勒奔驰公司。

在成立之后，奔驰公司首先打出来的是“安全”牌——奔驰专门安全；接下来打的是“环保”牌，依旧基于对环境的适应。

后来，奔驰公司在全世界重金悬赏那些能够发觉奔驰汽车故障的人，事实上这时它打的是“质量”牌。

这一系列的进展轨迹告诉我们：企业要始终对环境进行跟踪，对环境进行解剖，以及对环境保持适应性。

3.美国企业的进展
第一代
第一代是所谓的强盗资本家，他们是洛克菲勒、安德鲁·卡内基和J·P·摩根等一批人，他们从19世纪末中后期动身，在一片荒原上建筑了现代意义上的商业帝国，制造了大众市场，他们使美国的生产力超过英国。

第二代
第二代的代表是制造了现代汽车业的亨利·福特、IBM创始人托马斯·沃森、通用汽车的治理者阿尔弗雷德·斯隆、时代出版公司创办人亨利·鲁斯等等。

这一代商业首领在“强盗资本家”的基础上，使公司成为美国最伟大的机构。

他们的事业在1920－1960年中达到顶峰，而这一段时刻正是美国变成世界第一强国的过程，是他们缔造了“美国世纪”。

第三代
第三代则是英特尔的制造者罗伯特·诺伊斯、IBM第二代继。