{团队建设}如何激发研发人员提升团队战斗

（团队建设）如何激发研发人员提升团队战斗

如何激发研发人员提升团队战斗力

孙子云：上下同欲者胜。激发员工是管理者面临的壹个永恒课题，但于团队能力建设的实践中，不少管理者对员工的工作积极性感到困惑。本文中，笔者分享了于困难的情况下通过激发员工来提升战斗力的心得和体会，值得探讨和借鉴。

提升团队能力，是研发团队永恒的课题。提升团队能力的基础，是关注下属的成长，其中重要的壹点是对下属的激励。根据自己前壹阶段的工作实践，于这方面有壹些体会和教训。

去年10月份，我作为X X X产品硬件经理兼资源部门主管，正式接管了壹个五十多人的硬件开发团队。当时团队的情况是：人员分散、异地开发、新员工比例高，入职不到壹年的员工比例超过70％。壹般于壹个项目组内部，除了项目经理外，几乎均是新员工，但和之对应的任务却很具有挑战性。由于X X X产品的特殊性，所开发和维护的单板复杂度高，要求员工技能过硬。同时，由于X X X产品刚刚转产销售，网上问题也比较多，维护工作量也很繁重。开发工作需要老员工带队，维护工作也需要有经验、有能力的员工攻关，因此，为数不多的老员工工作压力大、加班多，士气有所下降；而新员工由于辅导力度不够，成长速度缓慢。

对于我来说，焦点问题是，于困难的情况下，如何提升团队的战斗能力，使之和我们当前的工作相适应？根据我们团队的特点，我认为重点是需要让老员工发挥更大的作用。越是于老员工稀少的情况下，越是要重视对老员工的激励，只有把老员工充分调动起来，才能形成团队的骨干力量，新员工也才能有壹个良好的成长环境。

壹、关注老员工，让老员工焕发出新的工作热情

对于团队中的老员工，他们的技术水平相对是比较高的，可是由于长期作战，工作热情逐步减退。同时，工作对他们来说也比较得心应手了，挑战性慢慢于消失，但这些人是团队的技术骨干，对团队绩效起到重要作用，如何激发他们的工作激情是摆于团队面前的最重要的问题。

老员工的激励，尤其是对沉淀下来的老员工的激励，是壹个比较困难的任务。谈到激励手段，壹般均会想到加薪，可是根据经验，这对老员工且

不壹定是最好的激励方法。

换位思考，我需要什么？如何才能激发我的工作热情和意愿？我认为是被尊重和自我实现。

团队中有壹个老员工A，对C P U板比较熟悉，技能较高，但工作主动性壹般，我壹直于考虑如何激发他的工作热情。恰好，我们产品有壹块C P U扣板出了问题，故障品数量大增，派人去生产线定位问题，也找不到故障原因，严重影响了产品的合同发货。我意识到这可能是壹个好机会，于是决定派A去处理这个问题。我找A 谈到这个任务后，他本能地借故推脱，说自己手头的工作忙，走不开。我首先认可他承担的工作任务确实比较多，是产品线目前的客观现实，所有人均很忙，作为技术专家可能就更忙壹些；然后我强调了这件事情影响很大，希望他能出手力挽狂澜，危难中显英雄本色；同时，也提醒他平时多参加体育锻炼，保重身体。他听了以后，很愉快地接受了任务。果然，只用了不到壹周的时间，他就彻底解决了问题。随后，

他仍做了壹件超出我期望的事情，主动写了壹套胶片，把这个问题的由来、分析过程和解决方法均详细记录，形成了壹个很好的案例。我把这个案例发给项目组所有成员，要求大家学习，且

且给他申请了个人荣誉奖，于部门公告牌上宣传了他的攻关事迹，树立了他C P U 专家的形象。

这件事情以后，A的工作主动性显著提高，热心辅导新员工、积极参加评审活动，很好地发挥了技术骨干的作用。即便后来他调到其他部门，对我的求助申请也是积极响应。

二、欣赏个体差异，让合适的人做合适的事

我们似乎存于这样壹个思维定式：对于技术能力强的老员工，将来的发展方向壹定是要走上管理岗位，有个壹官半职，否则就没有发展空间。甚至对于壹些立志壹辈子做技术工作的员工，这种观念也会对他们的信念形成压力，最终难以留于研发壹线。普遍的情况是，研发的老员工如果没有机会升迁到管理岗位，往往会离开研发部门，转其他部门工作。当然，也不是说这种流动不好，可是，当研发所有的老员工均于这样流动的时候，就永远是新人做开发，技术和经验无法得到有效的继承和积累，难以培养真正的、资深的技术专家。

我们团队有壹个老员工B，1997年入职，壹直工作于研发壹线，负责单板开发，善于解决疑难技术问题，是资深硬件专家。他本人对技术很专注，不愿意做管理工作。

可是，随着团队中新员工的不断增加，以及新版本的不断启动，他被任命为壹个项目的硬件经理。起初，所有人均认为以他的技术能力，完全能够胜任这个岗位。但事实证明，他不适应、也不喜欢这个新的岗位，对团队的计划、监控、新员工的培养、沟通等各个方面没有感觉，仍是对所有技术问题均事必躬亲。干了壹段时间，虽然自己筋疲力尽，但团队绩效评价不好。

后来，为了扭转这种局面，我们于团队中提拔了壹个技术能力略低，资历较浅，但有管理潜质的员工接替工作。新官上任以后，大胆管理，而B也解脱了烦恼，积极配合工作，主动承担了疑难问题的技术攻关任务，项目组绩效逐渐有了起色。

三、建立共同目标

对老员工有效的激励手段，对新入职的员工不壹定是适用的。新员工需要的是建立共同目标、委派有挑战性的工作、提供学习和提高的机会。另外，调薪也是很有效的激励手段。

今年入职的新员工，有工作热情，但技能不足，为了让他们能够融入团队，认可华为文化，首先要树立共同的目标和愿景。因此，新员工到部门报到的第壹件事，就是集中谈话，帮助其树立工作自豪感和责任感。我们负责的产品属于高端数据通信设备，因此，根据我们产品的情况，通过例会、学习会和公告牌等形式，向新员工宣传我们产品取得的业绩以及未来的发展前景，使大家意识到我们正于从事着壹个有意义的事业，我们打出的每壹个市话，均是我们的产品承载的。大家每次提及，均充满了骄傲和自豪。鉴于我们产品的特殊性，这种激励效果是很有效的，新员工回家以后，或者和同学朋友交流的时候，往往会提到这些事情，由此而充满了成就感。

四、调整队形，集中练兵

新员工是团队的未来和希望，需要细心加以培养，但数量庞大的新员工，从某种意义上来讲，对团队的冲击也是明显的。培养不好，壹方面可能导致高的离职率，影响团队士气；另壹方面，技能不熟练的新员工壹旦走上开发岗位，可能会对产品的质量造成隐患。

根据团队的实际情况，我调整了团队的结构，把绝大部分新员工集中于维护项目组，由俩个老员工带领，负责转产单板的维护，这样做，能够壹举多得。第壹、新开发的单板质量有保证，不会出现老员工于排雷，新员工继续埋雷的情况；第二、能够对新员工进行集中式的培训，减少了老员工的辅导时间和人力投入，节约了资源；第三、从培养过程的科学性见，有利于培养员工的实际动手能力，避免了理论和实践分离的问题，能加速其成长。

这个政策于实行中，发挥了很好的效果，因此，我将其作为壹项制度固定了下来：凡是到团队的新员工，首先分配到维护项目组工作半年，以后视情况再分流到各个开发项目组中。这样，开发项目组收到的员工均具备壹定的实际工作经验。更重要的是，他们于维修单板的过程中遇到的壹些设计问题有切身体会，于开发过程中基本不会旧错重犯，这不仅提高了团队的效能，也提高了新员工的成就感和归属感。

总结

团队建设和员工的激励，是研发团队主管的主要责任。激励员工的手段是多种多样的，要具体情况具体分析，没有普适的措施，但均遵循相似的原则：

要有同理心，站于对方的立场上考虑问题。

开放心态、注意倾听、不要自以为是，以平等、关注、尊重的态度和下属沟通。

老员工是团队的宝贵财富，是团队的骨干和支柱，以合适的方式激发他们的工作热情，会达到意想不到的效果。

加薪确实是激励手段，但不是万能的。

对待新员工，重点是培养，提供成长的机会。新员工自己感到能力的提升往往是最好的激励手段。

愿以此文和众多基层管理者分享团队能力建设的经验和教训。

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全面创新管理中的全要素创新

内容摘要：全要素创新是t i m的核心，主要包括技术要素（产品和工艺）的创新及其协同机制、非技术要素（战略、组织、市场、文化和制度等）的创新及其协同机制以及技术和非技术的协同创新机制。

关键词：全面创新管理(t i m)全要素创新技术创新非技术创新

随着创新管理理论和实践的不断发展,创新管理的内容和方式日益复杂,且

逐渐形成以全面创新为特征的管理模式-"全面创新管理"模式。

全面创新管理(t i m)的概念是许庆瑞教授提出的，其主要观点是：以构建和提高核心能力为中心，以价值创造和增加为目标，以战略为导向，以技术创新为核心，以组织的各种创新(战略创新、组织创新、市场创新、管理创新、文化创新、制度创