《联想做大华为做强》书评

联想做大华为做强》书评

秋天是一个收获的季节。

春华秋实，春播秋收，因此，秋天是收获的季节，也是快乐的季节，喜庆的季节。但是，在这个喜庆祥和的季节，有收获的不仅是耕作在田野上的农民。

2016 年9月初，一部探究高科技企业发展道路的著作悄然问世。

《联想做大华为做强》从高科技领域入手，通过对典型企业与典型案例——中国高技术产业领域两个著名企业——联想和华为的研究、解剖和分析，探究中国高科技领域核心技术自主研发的经验与教训。

下面我们给读者简略的介绍《联想做大华为做强》的主要内容。《联想做大华为做强》共分为七大部分，分别从管理实践、行业竞争力、国际化能力、企业智能化程度、产业链效应、品牌建设、创新能力几个方面比较分析联想和华为各自的优势、特点与成就：

PK1产业链效应：

PC+战略VS “云管端” 一体化

第一章从产业链开始讲起，叙述由联想汉卡而起的产业链。

1984年11月由中科院计算所独资创办的联想，凭借计算所研发的汉卡起家，开发出联想微机系列等高科技产品，在“技工贸”战略黄金十年创造无数IT 神话、赢得诸多辉煌。从那时起，联想成为中国IT 界的创新先驱，中国企业界的一面大旗，被誉为“一种高度，从影响中国开始，渐渐成长为真正具有世界影响力的国际品牌企业”。

1991年杨元庆担任联想集团CAD部总经理后，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%g 还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT 业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD勺销售业绩持续上升，由1991年的3000 万元达到1993年的3亿元。

1999 年，联想启动多元化发展战略，联想的多元化战略虽然未能达到预期目标，但在这个过程中，却催生了多元化渠道。

如果说，联想之前的产业链构建还局限国内的话，2004 年开始的并购IBM 则开启了产业链国际化拓展。

2012 年4 月，在每年例行的联想全球誓师大会上，杨元庆首次对外公布了联想的PC+战略，将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的完美融合，实现从传统PC领域领先厂商到PC+ 领域领先厂商的过渡。

第二章着重介绍华为基于交换机产生的产业链2009年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”

华为做代理起家，开始就是通过直销卖电话交换机，从最初创业起，很长一段时间，华为都把直销作为自己唯一的销售渠道。

华为从创立不久，就明确了以技术为先导的发展道路，在数据通信领域，其核心价值也专注在网络技术的高投入和人才的积累。但是，光有好的产品还不行，产品怎样才能顺利到达用户手中，用户的各种需求又怎样能及时反馈到厂商？如何建立这样一个良性循环机制，才是渠道建设中的首要问题。于是，分销模式成为必选。

华为的销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。

“以农村包围城市，最后再夺取城市” 的打法，是华为任正非运用毛泽东思想指导企业发展的战略战术。1993 年，华为开始自主研发更高技术水平的程控交换机。此时此刻，华为的销售队伍已经在全国形成网络。

华为聚焦ICT，在电信网络解决方案的基础上制定了云计算解决方案以及终

端战略，形成“云管端” （云计算、网络、终端）的端到端ICT 解决方案，从而形成了华为云计算的一个鲜明特色，即“云管端”一体化。

PK2管理实践：

“办公司就是办人” VS “以奋斗者为本”

第三章围绕柳传志的“管理三要素”介绍联想的管理经验。

任何企业，都离不开管理，而论及管理，必然包括几大要素，管理层——“搭班子”、制定企业发展规划——定战略、组织运营团队——带队伍等等。所不同的是，联想总裁柳传志把这三个要素响亮地提出并概念化，于是，传播广远。

柳传志用人双管齐下，即重用内部人才，也善于选用“街上的人”——从社会延揽人才。而在战略方面，恰如资深媒体人士、传媒学博士张涛在其著作《柳问柳传志管理三要素》里诠释的“定战略” ：“注重‘势'的选择” 。

据悉，联想的带队伍由五个方面组成，一个是企业的架构，第二、规章制度，第三、企业文化，四、激励方式，再下面是培育人。柳传志对规章制度与企业内部的一些原则特别重视，他特别强调做事的时候，如果定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到。

联想的“斯巴达方阵”按《联想之路百题问答》第一百零一题是指联想队伍的特点：“即面对激烈的市场竞争，联想人要永远保持锐意进取、步调一致、纪律严明、奋力拼搏的精神风貌，以不负发展壮大中国计算机产业的历史使命。” 根据有关资料介绍，联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。

第四章介绍任正非的“企业管理哲学”

你怎1993年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同行者问他：么评价

方正公司？”任答：“有技术，无管理”，那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术；“怎么评价联想？”任答：“有管理，无技术；”对方进而问道：“华为呢？”任脱口答道：“既无技术，又无管理。” 任正非的《从“哲学”到实

践》为人们揭开了谜底：“什么驱动力使华为成功？那就是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，是一场精神到物质的转移，而物质又巩固了精神的力量,, ” 。

在华为，“创造价值”是所有工作的核心。根据“任正非思想”有关华为核心价值观的表述，华为核心价值观从七个方面来体现。

任正非在华为仅占 1.42%的股权，但华为是他的事业，某种意义上华为是任正非管理思想的实验场，所以从古今中外任何思想宝库和组织实践的范例中，吸收对华为有用的成果，成为他基本的思维定势，而“以奋斗者为本” ，则是任正非管理思想精髓所在。

华为管理者的成长大致遵循“‘士兵'（基层员工）——‘英雄'（骨干员工）——‘班长'（基层管理者）——‘将军' （中高层管理者）”的职业发展路径。

PK3行业竞争力：

多管齐下的综合运营VS 技术驱动的运作模式

第五章介绍联想的“六大法宝” 。

2011年10月13日，联想集团宣布根据第三方调查数据，其PC出货量超过戴尔公司，跃居全球第二。联想CEC杨元庆在随后接受记者专访时表示，“并购已经成为联想的核心竞争力” 。

不过，大约半个月以后的10 月30 日，柳传志在出席中欧商学院2009 级EMBA毕业典礼上与学员对话时表示：“在核心竞争力上我跟杨元庆不一样，我也不觉得核心竞争力是兼并，我觉得联想核心竞争力是管理三要素，是怎么样建班子，定战略，带队伍。,, ”

事实上，联想中西合璧的本土管理层，出色的本土渠道控制能力，家喻户晓的民族品牌形象，强大的政府公关能力，强势的媒体公关能力，独一无二的并购等，形成了企业综合竞争力，可谓六大法宝。为此，书中围绕六个方面一一展开介绍。

第六章主要介绍华为通过技术为王来引领发展。

“企业生存靠产品，持久发展靠研发；没有市场就没有研发，没有研发就没有销售；销售管一时，研发管一世。”这是《华为研发》作者张利华对华为经验的总结。

事实上, 华为蕴涵丰富的核心价值观，自主创新的过硬技术，独特的企业文化，