中国企业海外经营的五个成功因素
中国企业出海 企业实例
中国企业出海企业实例1.引言1.1 概述中国企业出海是指中国企业在国内市场饱和或发展趋势不明朗的情况下，通过开拓海外市场实现企业跨国经营和全球化发展的战略举措。
随着全球化的深入发展，越来越多的中国企业开始积极探索和进军国际市场，以寻求更广阔的发展机遇和资源。
中国企业出海具有重要的战略意义。
首先，出海可以帮助企业扩大市场份额和提高营收，提升企业的竞争力和影响力。
其次，通过出海，企业可以获得更多的资源和技术支持，提升企业的创新能力和技术水平。
此外，出海还可以降低企业在单一市场的风险，实现业务多元化，提高企业的抗风险能力和可持续发展能力。
然而，中国企业出海也面临着一系列的挑战。
首先，国际市场的竞争激烈，需要企业具备全球化视野和国际化经营能力。
其次，不同国家和地区的法律、文化、市场环境等因素的差异性，给企业的运作和管理带来一定的困难。
此外，企业在海外市场上还需要面临如供应链管理、人才引进、品牌建设等方面的挑战。
针对以上挑战，中国企业可以通过制定合适的出海战略和灵活的市场营销策略来应对。
企业可以选择通过自主创新、技术引进、并购合作等方式来提升核心竞争力。
此外，企业还可以借助政府的支持和国际贸易规则的机遇，积极拓展合作伙伴关系，降低市场准入壁垒。
综上所述，中国企业出海是一个具有挑战和机遇并存的全新领域。
通过合理规划和明确目标，中国企业在出海过程中将迎来更多的机遇和成长空间。
随着中国企业在全球市场的影响力日益提升，相信将有越来越多的中国企业在国际舞台上取得成功。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以包括如下内容：文章结构：本文将分为引言、正文和结论三个部分来论述中国企业出海的情况。
具体结构如下：引言：在引言部分，将概述中国企业出海的背景和意义，并介绍本文的文章结构，以及阐明本文的目的。
正文：正文将包含中国企业出海的背景和挑战两个方面。
首先，将详细论述中国企业出海的背景，包括出海的原因、动因和影响因素等。
其次，将分析中国企业出海所面临的挑战，包括政治、经济、文化差异等方面的问题，并重点探讨在国际市场上面对的竞争和风险。
海尔集团的跨国发展战略(海外,国际化)
海尔集团的跨国发展战略1．产品出口与海外投资状况可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。
在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。
出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。
（l）出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。
尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。
1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。
出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。
在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。
出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。
截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
（2）海外投资状况海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。
经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PT．Haier Sapporo Indonesia）。
它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。
之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。
以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。
跨国公司在华经营对中国企业国际化的启示
关注中国企业的内部环境、任务环境和综合环境早在2000多年前，孙子就精辟地指出“知己知彼，百战不殆”。
这一名言在今天急剧激烈的全球化市场竞争环境下，不仅对蜂拥来华经营的美、德、日、韩等发达国家的跨国公司，而且对正在走出国门奔向世界参与全球化竞争的中国企业都有重大的意义。
不论在中国，还是在国外，任何企业必须熟悉企业在经营国所面临的三种环境：企业的内部环境、企业的任务环境和企业外部的综合环境。
企业的内部环境包括企业的性质、合作伙伴的特征、企业的战略使命、组织架构和文化特征。
企业的任务环境包括重要客户的特征、需求和习性，竞争者的优势、劣势和战略布局，劳动力市场的特点、质量和政策以及供应商的需求、能力和信誉。
综合外部环境则包括国内外科技发展的速度和特征，所在国社会文化特点和历史遗产，经济发展的速度、特点和持续性，国家法律、法规和法制的特征以及政府政策走向和国际形势发展的大趋势。
而对于在华经营的跨国公司来讲，尤其特别值得注意的是，中国市场在地域上的巨大差别。
中国地大物博，除占人口96％的汉族外，还有55个少数民族，1000多种方言，地区差异很大。
仅仅在东部沿海的15个省份就集中了中国最主要的消费和生产群体，而每个群体在文化特征上又有各自的不同之处。
东部平均GDP人均水平已达到1726美元，而中国西部又是那么的贫瘠和落后。
特别是在科技高速发展带来更丰富的信息资源，以及外来思潮的不断涌入带来从流行到文化全方位变化的今天，对中国细分市场以及消费者习惯的研究是跨国公司在华经营最重要的因素。
需要指出的是，中国的大量农业人口一直是政府和地方企业关注的焦点之一，了解中国目前贫富分化的格局以及双方的微妙心理，将使跨国企业更有针对性地在中国布局和发展。
了解中国民族文化特征和变化也是在华经营的跨国公司经营成功的前提条件之一。
国际文化权威荷兰人霍夫斯帝德认为，民族文化包含四个层面：民族对国家权力的认同；个人主义-集体主义特征；男性化-女性化文化理念和对不确定性的容忍度。
本土化：中国企业跨国经营的重要战略
本土化：中国企业跨国经营的重要战略【摘要】中国企业跨国经营面临着不同国家政治、文化、市场环境等的挑战，本土化战略成为应对这些挑战的重要手段。
本文从引言部分介绍了中国企业国际化的背景和本土化的重要性，接着从定义、意义、实施方式、应用案例以及挑战与应对措施的角度详细分析了本土化战略。
结论部分指出本土化是中国企业跨国经营的重要战略，能提高企业在海外市场的竞争力，但也需不断优化以适应不同国家的需求和环境。
通过本文的研究，可以更好地理解本土化对企业国际化的重要性，为中国企业在全球市场取得成功提供了有益的参考和启示。
【关键词】中国企业，跨国经营，本土化，战略，国际化，竞争力，实施方式，应用案例，挑战，应对措施，优化，需求，环境。
1. 引言1.1 中国企业国际化的背景中国企业国际化的背景可以追溯到改革开放以来的40年间。
随着中国经济的快速发展和全球化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始走出国门，开展跨国经营。
在过去的几十年里，中国企业国际化取得了显著的成就，成为世界上最具活力和竞争力的企业之一。
中国企业国际化的背景主要源于中国市场的饱和和竞争加剧，以及中国政府提出的“走出去”战略。
中国市场的饱和使得许多中国企业不得不寻找新的增长空间，而海外市场成为了他们的必然选择。
中国政府通过一系列政策措施鼓励和支持企业走出去，推动中国企业实现全球化发展。
随着中国经济的快速崛起和国际地位的提升，中国企业在国际市场上的影响力也在不断增强。
中国企业拥有强大的技术、资金和人才优势，能够在全球范围内与国际知名企业竞争并取得成功。
中国企业国际化的背景是多方面的，包括市场需求、政策支持和企业实力等因素的共同作用。
中国企业正不断探索和拓展国际市场，为实现更高水平的跨国经营提供了坚实的基础。
1.2 本土化的重要性本土化是中国企业跨国经营中至关重要的战略之一。
随着全球化的加速推进，企业跨国经营已成为中国企业拓展全球市场的必然选择。
而本土化作为跨国经营的重要战略之一，更是中国企业在海外市场取得成功的关键因素之一。
中国企业进行国际经营的战略模式及其影响因素分析
中国企业进行国际经营的战略模式及其影响因素分析摘要：立足经济全球化的时代背景，对中国企业国际化经营战略模式进行了探讨。
从对外直接投资（FDI）、贴牌生产（OEM）、“走出去”自建销售网络、境外自建生产及研发基地、参与跨国公司的生产链、企业联盟规模效益等方面谋求新型战略模式。
关键词：经济全球化；中国企业国际化；经营战略模式导言：随着全球化的深入发展，跨国公司的作用也日益突显出来,更是推动全球化的进一步演进。
随着经营战略时代的来临,跨国公司的全球化经营战略也开始有所调整,逐渐变得更为清晰和有攻击力。
这就要求中国企业在国际化发展过程中,首先必须制定和选择正确有效的国际化经营战略,明确国际化经营的战略目标和实现途径,方可实现健康的国际化成长。
中国经济受着世界经济的左右，也深刻地影响着世界经济的格局。
中国经济要快速持续发展，就必须在全球的范围内或者说在全世界的范围内考虑企业的发展，企业国际化经营已势在必行。
那么，中国企业国际化经营应选择什么样的战略模式？不同企业的国际化经营战略模式不尽相同，一家企业在不同阶段会采取不同模式，亦可能同时采取多种模式。
不管模式如何变化，成功的企业国际化都是与企业的战略目标、独特的资源条件相适应的企业国际化模式。
一、目前，在企业国际化经营中，主要有以下模式可供选择。
（一）对外直接投资（FDI）模式FDI 模式，就是一国的投资者将资本用于他国的生产和经营，并掌握一定经营控制权的投资行为。
FDI 模式所体现出的就是“走出去”战略，这类投资是中国对外投资中，最接近于跨国投资基本理论本意的投资行为，其形式可以是并购，但更多的是绿地投资。
随着中国经济不断发展，一些企业竞争力不断提高，在技术、规模、品牌、管理等方面形成一定的国际竞争优势。
近几年，中国一些大型企业如中石油、中铝的对外投资，涉及金额越来越大，已经产生了很大的影响，引起国际业界的关注。
据一些数据统计，中国海外投资开支逐年成几倍的增加，其主要方式为购并。
海尔的跨国经营成功原因分析
海尔的跨国经营成功原因分析海尔跨国经营的成功是中国企业经营管理模式的成功，也是海尔人十几年来不断追求卓越的成果。
下面就由店铺为大家分析海尔的跨国经营成功原因吧!分析海尔的跨国经营成功原因正文：1995年5月22日，海尔集团总部东迁海尔工业园，完成了海尔发展史上的重大战略转移，掀开了海尔的二次创业，挑战国际市场的崭新一页，也是海尔走向国际市场跨国经营的开始。
通过17年的努力，海尔已经具备了很强的国际竞争力，向世界500强迈进。
十几年的海尔成功投资及跨国经营的成功的经验，总结起来有以下几个方面：一、经营管理体系制胜海尔在企业经营管理模式上已经形成了具有中国特色、符合中国国情的一整套的管理方法，并且影响着中国乃至世界的管理模式的发展。
海尔的管理从无序到有序、有序到形成体系、由体系到高度、由高度到延伸，在整个发展过程中环环相扣，步步相接。
从管理上在每一个阶段都为下一个阶段的进一步发展创造了条件，打好了基础，使海尔不断走向辉煌。
我认为海尔的经营管理模式有两大显著特点：一是采用自己独创的管理模式，充分考虑人的因素，因人制宜，灵活掌握。
例如：海尔独创的OEC管理模式，PDCA管理法以及为适应互联网时代需求而开创的人单合一双赢模式，来迅速满足消费者的需求。
二是追求全员自主管理。
海尔对自主管理的认识有着清醒的认识，认为只有尊重员工，相信员工，充分发挥他们的工作积极性，激发他们的工作潜力，将员工真正融入企业的经营管理之中，培养员工的公司主人翁意识，才能使企业走上良性发展的道路。
1991年冰箱二厂总装前排班长梁军采用的“25分钟班长制”是海尔的一项伟大的实验，也是海尔追求自主管理的成果，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。
二、狠抓基础管理，独创OEC管理模式海尔的基础管理非常严格，它的监督管理体系覆盖了所有员工。
张瑞敏说：海尔在管理上的成功就是“抓反复，反复抓”狠抓基础管理，同时他也提出另一个要求就是“抓重点，抓提高”。
为此他根据海尔和和员工的实际情况摸索出了一套管理方法—OEC管理，概括起来就是总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核，即日事日毕，日清日高。
中国企业国际化经营的策略分析
中国企业国际化经营的策略分析【摘要】中国企业国际化经营是当前全球经济发展的必然趋势，对于中国企业而言，成功的国际化经营策略是至关重要的。
本文从跨国并购策略、海外市场推广策略、国际品牌建设策略、人才培养和团队建设策略以及风险管理策略五个方面对中国企业国际化经营的策略进行了分析。
未来，中国企业国际化经营的趋势将更加多元化和专业化，重视创新和人才培养。
中国企业国际化经营的策略的重要性也将愈发凸显，成功案例更将成为其他企业学习的典范。
通过不懈努力，中国企业将在国际舞台上展现出更为强大的竞争力和影响力。
【关键词】中国企业、国际化、经营、策略分析、跨国并购、海外市场推广、国际品牌建设、人才培养、团队建设、风险管理、未来发展趋势、重要性、成功案例。
1. 引言1.1 中国企业国际化经营的策略分析中国企业国际化经营的策略分析是指中国企业在面对全球化竞争时，制定的国际化经营战略和策略。
随着世界经济的一体化和中国经济的快速发展，越来越多的中国企业开始走向国际化，寻求更大的市场机会和资源优势。
在国际化经营过程中，中国企业需要面对各种挑战和机遇，需要制定有效的策略来应对。
中国企业国际化经营的策略分析涉及到跨国并购策略、海外市场推广策略、国际品牌建设策略、人才培养和团队建设策略以及风险管理策略等方面。
这些策略是中国企业在国际化经营过程中所面临的重要问题，对于企业的长远发展至关重要。
通过深入分析中国企业国际化经营的策略，可以帮助企业更好地把握国际市场的机遇和挑战，制定更加有效的发展战略，提高企业的竞争力和在全球市场的影响力。
在全球化竞争加剧的背景下，中国企业国际化经营的策略分析将成为企业成功的关键因素之一。
2. 正文2.1 跨国并购策略跨国并购策略是中国企业国际化经营中重要的一环。
通过跨国并购，中国企业可以快速扩大规模、进入新市场、获取先进技术和管理经验，提升国际竞争力。
在实施跨国并购策略时，中国企业需要考虑多方面因素，包括目标市场的政治、经济、法律环境，目标企业的财务状况和管理水平，以及与当地员工和管理团队的合作关系等。
我国企业开展国际化经营的因素分析
66□文/张军我国企业开展国际化经营的因素分析市场观察M arketobs erving开展国际化经营的客观必然性在当今世界经济中，各国企业进行国际化经营已形成趋势和潮流，中国企业也不例外，越来越多的企业开始从国内经营向国际经营转变，以跨国的视野和观念在国际上寻找有利的经营机会和发展空间。
尤其是我国加入W T O 以后，中国经济开始全面实现与世界经济的接轨，我国经济的发展必将以世界经济为背景，参与国际分工，扩大对外经济、贸易和金融活动的规模和领域。
我国企业的经营必将以国际市场为其活动场所，在激烈的国际竞争中求生存，求发展。
1、经过多年市场导向的改革，中国企业已开始形成独立的商品生产者意识，自我发展以谋求自身利益增大的愿望普遍增强。
2、经过二十多年的经济发展和对外开放，中国企业的经济技术实力、经营自信心显著增强，对国际市场的神秘感和跨国竞争的畏惧感已日渐破除。
3、国内市场竞争日趋激烈，而国内传统体制向市场经济转轨的过程中尚存在着多种不稳定因素，使部分企业感到经营环境不尽人意，跨国发展谋求更理想的经营环境逐步列入企业日程。
4、国家包括各级地方政府对跨国投资综合利益的追求，在政企未完全分离的条件下可以通过行政促动和财政支持，推动企业的跨国化发展。
5、公有制的条件下，加上现代企业制度的建立尚未真正完成，使得国有企业在跨国寻求优势中对成本和风险的顾虑较少。
我国企业国际化经营的优势1、所有权优势（1）适用技术的相对优势。
我国工业体系门类齐全，工业技术基础较强，在纺织、轻工、食品加工、化工等传统产业和小规模制造技术上已经形成自己的相对优势。
这些技术大多属于劳动密集型，在发达国家已属过时或即将被淘汰的技术，但对于那些低于或类似于我国经济发展水平的国家来说，则具有较强的适用性。
我国根据自己的特点而进行消化改进的引进技术，更适合发展中国家的特点，容易为这些国家所接受。
而且，我国输出的劳动密集型的改良技术或传统工业技术，价格也相对合理公道，受到发展中国家的普遍欢迎。
中国企业的跨国经营课件
例子
联想集团为自己的海外发展设立三步曲 ➢ 办贸易公司 ➢ 成立海外研发中心、生产基地和世界销
售网络的跨国集团公司 ➢ 在海外股票上市，形成规模经济
中国企业的跨国经营
例子
海尔集团的国际化战略三个战略步骤 ➢ 树立海尔品牌（企业产品战略）
兼并、扩张建立海尔 ➢ 建立出口体系
先易后难的市场开发战略 ➢ 对外投资
➢ 境外投资总额尚不到中国当年国民生产总 值的2％，海外企业平均投资额不足110万 美元，大大低于发达国家平均600万美元 的投资水平，同时也低于发展中国家平均 450万美元的水平.
中国企业的跨国经营
中国跨国经营的主体
❖ 外贸专业公司和大型贸易集团
主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专 业公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公 司、中国粮油进出口总公司、中国电子进出口总 公司、中国机械设备进出口总公司、中国技术进 出口总公司、中国轻工业品进出口总公司等.
企业组织结构适应 海外市场发展
Ⅲ全球优化
多国市场统一 谋划追求全球 战略优势
局部海外市场 服从全球整体 优化
学习阶段
发展阶段
整体优化阶段
外向型经营国际化的三部曲
中国企业的跨国经营
二、中国企业跨国经营现状
➢ 跨国经营的主要领域:对外贸易；对外经 济技术合作；海外直接投资。
➢ 据官方统计，到目前为止，中国已在130 多个国家建立了6000多家企业，总投资达 60多亿美元。
第二阶段 直接的 主动的 国内
第三阶段 第四阶段
直接的
直接的
主动的
主动的
国内和国际 国内和国际
经营方针
国际性经 营活动的 种类
国内
商品和劳务 的贸易
中国企业走出去的国际化经营策略
中国企业走出去的国际化经营策略随着经济全球化的不断深入，中国企业愈发意识到走出国门、拓展海外市场的重要性。
本文将探讨中国企业走出去的国际化经营策略，以帮助企业更好地应对全球化的挑战和机遇。
一、市场调研与定位在国际化经营之前，中国企业必须进行充分的市场调研，了解目标市场的政治、经济、文化等方面的情况，以及该市场对相关产品或服务的需求。
1.1 目标市场的政治环境政治环境对企业的影响是显而易见的。
中国企业在海外市场的发展，需要充分了解目标市场的政治稳定性、法律法规等信息，以避免不必要的风险。
1.2 目标市场的经济环境经济环境对企业的发展至关重要。
中国企业应该关注目标市场的GDP、消费水平、竞争对手等因素，以便制定相应的市场策略。
1.3 目标市场的文化环境文化差异是中国企业海外拓展过程中需要克服的难题之一。
企业应根据目标市场的文化特点，调整产品的设计、推广方式等，以适应当地消费者的需求。
二、技术创新与研发能力技术创新是中国企业在国际化过程中的核心竞争力。
企业应加强科研力量建设，提高自主创新能力。
通过持续投入研发，提升产品品质和技术水平，以满足国际市场的需求，同时提高产品附加值和竞争力。
三、品牌建设与营销推广品牌是企业国际化过程中的重要资产，是企业在国际市场上赢得竞争优势的基础。
中国企业在国际化过程中，应重视品牌建设和优化，加强企业形象的传播和推广，以树立品牌的国际知名度和美誉度。
四、资源整合与合作伙伴关系资源整合和合作伙伴关系对于企业国际化过程中的成功至关重要。
中国企业在海外市场拓展过程中，可以通过并购、联合创办等方式，获取当地优质资源和渠道。
4.1 并购通过并购其他企业，中国企业可以快速获取当地市场份额、品牌形象和渠道资源，提高进入门槛，加速国际化进程。
4.2 联合创办与当地企业建立合作伙伴关系，分享资源和风险，可以在降低进入市场的成本的同时，更好地融入当地市场，并提高市场反应速度。
五、人才引进与培养国际化经营需要具备跨文化沟通、国际业务能力等方面的人才支持。
中国企业跨国经营的分析论文
中国企业跨国经营的分析论文一、中国跨国企业发展概况1、企业分布较广，多元化初现趋势中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。
我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。
因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。
2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。
近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。
3、跨国企业的主要构成第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。
如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。
第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。
它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。
第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。
目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。
第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。
还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。
4、本土化程度迅速提高本土化即经营属地化或经营当地化。
随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。
改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。
中资企业海外投资经验与启示
中资企业海外投资经验与启示在全球化背景下，中国资本的“走出去”现象已成为当今一个重要趋势。
随着中国经济的持续增长和中国企业海外投资的进一步加速，中资企业通过境外购并、全球化扩张等多种方式，逐渐发展成为具备影响力的跨国公司。
而中资企业海外投资的成败，不仅影响到中国企业在海外的声誉和形象，同时也会对中国国际形象产生影响。
因此，深入剖析中资企业海外投资经验及启示，对于中资企业在全球竞争中占据优势、增强国际竞争力、提升国际声誉和形象，具有极为重要的意义。
一. 了解当地市场及法律制度在进行海外投资前，中资企业应该尽可能了解当地市场情况及法律制度。
仅有充分了解当地的政策、法规和法律体系，企业才能对本地市场有比较清晰的认识，找到合适的发展机遇。
同时，也可以更好地抵御外部风险，确保企业合法性和规范性外资经营。
例如，中国企业在与西方国家合作时，可能会被一些本地企业“牵制”或受到一些流言蜚语的干扰，影响其在本地市场的运作。
而针对这一问题，中资企业应加强市场调研、掌握当地人心、了解当地法律体系，避免陷入“文化差异”和“法律风险”的危险性之中。
二. 打造团队及强化管理对于一个企业而言，团队的建设和管理是影响企业海外投资的关键因素之一。
因为海外经营的复杂性和不确定性，中资企业需要建立一个高效的、国际化的管理团队，具备国际化的经营理念、技能和经验，才能更好地融入当地的市场环境，提高企业的国际竞争力。
事实上，中资企业在海外投资过程中，往往会面临诸多的挑战和问题。
尤其是在管理方面，中资企业与当地企业之间的管理、文化差异、语言障碍等问题都可能会影响到企业的发展。
因此，中资企业应该重视人才培养，建立符合国际标准和当地市场情况的管理团队，同时加强对团队的培训和管理，提高团队的综合素质和战斗力。
三. 尊重当地文化和社会环境另一个影响企业海外投资的重要因素是文化差异问题。
因为不同的文化背景和价值观念，在企业海外投资中可能会出现一些不同的认识和理解，这可能会影响到企业的经营效果和声誉。
企业跨国经营成功的关键因素有哪些
企业跨国经营成功的关键因素有哪些在当今全球化的经济环境中，越来越多的企业选择走出国门，开展跨国经营。
然而，跨国经营并非一帆风顺，面临着诸多挑战和风险。
要想在国际市场上取得成功，企业需要把握一系列关键因素。
一、清晰的战略规划企业在进行跨国经营之前，必须要有明确且清晰的战略规划。
这包括对目标市场的深入研究和精准定位。
了解目标市场的需求、规模、竞争状况、政策法规等，是制定有效战略的基础。
比如，一家中国的电子企业如果想要进入欧美市场，就需要充分考虑到当地消费者对于产品品质、技术创新以及环保标准的高要求。
通过准确的市场定位，企业可以明确自己的产品或服务在目标市场中的独特价值，从而制定出针对性的营销策略和产品开发计划。
同时，战略规划还应涵盖长期和短期的目标。
长期目标为企业指明发展方向，而短期目标则有助于企业分阶段实现长期愿景，并及时评估和调整经营策略。
二、强大的核心竞争力核心竞争力是企业在跨国经营中脱颖而出的关键。
这可能是独特的技术、优质的产品、高效的生产流程、卓越的品牌形象或者出色的服务等。
以苹果公司为例，其强大的技术创新能力和卓越的品牌形象使其在全球范围内获得了巨大的成功。
无论是 iPhone 手机还是 iPad 平板电脑，都凭借着领先的技术和时尚的设计吸引了众多消费者。
对于中国的海尔集团来说，优质的产品质量和完善的售后服务是其核心竞争力之一。
在跨国经营中，海尔通过坚持高质量标准和快速响应的售后服务，赢得了国际消费者的信任和好评。
企业要不断强化和提升自己的核心竞争力，以适应不同国家和地区的市场需求和竞争环境。
三、深入的文化理解不同国家和地区有着独特的文化背景、价值观和商业习惯。
企业在跨国经营中，必须深入了解并尊重当地的文化差异。
比如，在一些西方国家，商务谈判注重直接和明确的沟通方式；而在一些东方国家，可能更倾向于委婉和含蓄的表达。
如果企业不了解这些文化差异，在商务活动中就可能会产生误解和冲突。
麦当劳在进入不同国家时，会根据当地的文化和饮食习惯对菜单进行调整。
本土化：中国企业跨国经营的重要战略
本土化：中国企业跨国经营的重要战略摘要：随着中国经济的崛起，越来越多的中国企业开始走向国际舞台。
为了成功跨足海外市场，中国企业必须采取本土化战略。
本文探讨了中国企业跨国经营的本土化战略，包括了本土化的定义、原因、特点以及实施方法，并结合国际企业的成功案例进行了分析。
论文结论表明，本土化战略是中国企业成功开拓海外市场的必备策略。
关键词：中国企业，本土化战略，跨国经营，海外市场，策略正文：一、引言中国在过去的几十年里经历了快速的经济增长，这已经使许多公司成长为在其行业范围内领先的公司。
然而，随着中国经济的发展以及国际市场的日益成熟，许多中国公司面临国内市场饱和的情况，迫切需要开拓海外市场。
然而，要在国际市场上获得成功并不容易。
本文将研究中国企业如何通过本土化战略来成功跨足海外市场。
二、本土化的定义本土化，也称为“全球适应性战略”或“多元化战略”，是指公司通过调整其产品、服务、营销策略、管理方式以及组织文化等方面，以适应目标市场的文化和环境。
本土化旨在改善公司在目标市场上的适应性和竞争力。
三、本土化战略的原因中国企业在海外市场面临许多挑战，这些挑战包括文化差异、法律和法规、人才管理、品牌建设、供应链等。
本土化战略可以帮助公司克服这些挑战并在目标市场上获得成功。
此外，本土化战略还可以帮助公司在不同的市场中实现规模经济并降低成本。
四、本土化战略的特点本土化战略的特点包括：1）因地制宜：在目标市场上调整产品和服务以适应当地的文化和环境。
2）建立本地化团队：招募当地人才以了解当地的市场环境和文化。
3）文化适应：将本土文化融入公司的组织文化和管理方式。
4）本地化营销策略：根据目标市场的需求和文化差异来制定营销策略。
五、本土化战略的实施方法本土化战略的实施方法包括：1）了解目标市场：了解当地的文化、制度、法律、竞争对手和消费者需求。
2）适应当地市场：开发与当地市场相适应的产品、服务和营销策略。
3）本地化团队：招聘和培训本地人才，以解决语言和文化差异。
中国企业出海与全球经营策略
中国企业出海与全球经营策略随着全球化的快速发展，越来越多的中国企业开始了国际化的战略部署，这意味着这些企业需要更加精细、稳健的全球经营战略，以在海外市场中取得成功。
一、出海的必要性和机遇对于中国企业来说，海外市场的开拓不仅仅是为了拓宽销售渠道和实现多元化，更是一个重要的发展机遇。
一方面，海外市场有着广阔的空间和相对较低的竞争压力，这使得中国企业在海外市场中拥有更大的发展空间和机遇。
另一方面，出海还有助于企业实现产业链的全球化布局、降低采购成本、提高企业产品的附加值和市场占有率等。
二、海外投资策略在实施海外战略时，中国企业需要制定出科学合理的全球经营战略，以应对在异国他乡面临的挑战。
具体来说，中国企业应该优先考虑以下几个方面：1.市场分析在海外投资前，必须对目标国家的市场进行深入分析。
包括该国的经济发展趋势、政策支持、市场规模、国内市场竞争情况，以及母国与目标国之间的文化和商业差异等。
2.合适型企业收购或合作在进入海外市场之前，中国企业有两种主要的投资方式：一种是通过收购能带来直接利益的企业，比如通过购买当地企业的品牌、渠道和客户资源来实现立即收益，另一种是与本地企业合作，共同发掘市场份额，共享成本，而由中国企业把握更多的技术、管理和市场份额等方面的优势。
3.建立健全的运营机构中国企业在海外的投资和各项业务的开展都需要一套完整的运营体系。
包括当地的管理人才、销售渠道和技术等方面的资源，也可能需要重新制定人力和财务方面的计划，硬性载体投资，并在当地建立自己的运营机构和通道。
4.建立品牌品牌是企业的重要资产。
在海外市场中，中国企业很难使用其在国内市场获得的品牌优势。
因此，中国企业应该充分考虑本土市场文化，建立海外的区位定义、海外的认知形象、海外的高品质服务、研发和保障。
三、海外运营策略出海不仅意味着开辟了新的市场，更意味着企业面临着全新的管理和运营环境和风险，因此，中国企业必须认真考虑如何在海外市场中实现可持续发展。
向海外市场进军的成功秘诀
稻盛和夫：向海外市场进军的成功秘诀自上世纪90年代，基于为日本的中小企业经营者提供经营问题上的协助，为他们解决企业经营中的实际问题，顺便为提升日本企业活力尽点心力的目的，稻盛和夫先生创办了“盛和塾”并自任义工，通过书信的方式对中小企业者遇到的经营问题进行指点以及提供意见。
下面是一家蒟蒻（读jǔ ruò，又名魔芋，已被广泛应用于食品、化工、造纸等多领域）制品的日本制造商，由于国内蒟蒻制品市场的减少、原材料价格的提升、超市进货价格的下跌等因素，希望能够开拓海外市场到中国去开设工厂，关于向海外市场进军判断的重点应放在那里，如何选派人员以及如何做好人事管理等问题与稻盛和夫先生之间的问答。
提问敝公司是蒟蒻制品的制造商，目前拥有21名员工，年营业额约6亿日元：我是第二代，目前担任业务经理并实际地负责经营。
此信的目的是想请教您，像我们这种零星小企业，如果要投入海外市场，应该留意哪些要素才能成功？目前因为以熟食为主的家庭料理需求减少，蒟蒻制品业界的市场以每年5%的程度逐年减少；另一方面，原材料价格不断上涨。
问题是即使原料价格上涨，成品的价格还是受到破坏，大型超市的进货价格素年来平均下跌三成，由整个业界分食的大饼越来越小。
在此环境下，本公司拟定了向中国市场进军的计划。
进入中国的理由：第一，可以制造出品质更好的商品，中国的云南省有品质非常高、在日本几乎找不到的材料。
第二，可以节省材料费和制作经费。
即使加上进扣关税，进成品到日本来销售，成本仍可比原来价格减少30%。
第三，可确保材料的稳定供应。
因为当地已经可以做好由栽种到采收一条龙的作业管理，价格平稳，材料的供应也很稳定。
第四，可以进入中国市场。
事实上蒟蒻制品在中国可以做成素食、药材，运用范围比日本还要广泛。
以上是我的情况，在此请教塾长三个问题：第一，中小企业如果要进军海外市场，判断的重点应该放在那里？第二，用在海外的人才应该如何选定？特别是像本公司这种中小企业，人力本来就非常薄弱，应如何选定外派的人才？就长期驻外这点来看，具备什么特质的人才适合？还有，如果我自己到海外任职，应该注意哪些问题？第三，包括在当地的教育，请指导我如何做好人事管理？稻盛和夫：十几年前因为日元升值，在此前提下很多企业都向海外市场进军；但是，那些前往韩国、中国台湾地区投资设厂的企业，最后还是撤回日本，这是我所看到的事实。
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中国企业海外经营的五个成功因素结合多年的咨询经验和对中国领先企业海外经营的调研结果的分析，罗兰。
贝格认为有一些海外经营的成功经验是值得各个行业的企业共同借鉴的：
◎注重培育企业核心竞争力◎明确企业的竞争战略◎综合考虑多种影响因素◎渐进式的海外扩张方式◎培养和引进国际化经营管理人员
注重培育企业核心竞争力
由于在诸多行业，放松管制的进程仍然很慢，外资进入也还有很大障碍，因此可以说中国的这些领先企业在过去几十年里的发展历程是比较顺利的。
但这并不意味着国内市场的成功对于这些企业而言是轻而易举的。
因为这些企业在发展过程中也在经历市场环境的变化，完善的市场以及分销渠道也是在日积月累中才逐步形成的。
应该肯定，这些企业已经取得一定的进步，正在掌握越来越准确的市场数字，对提供怎样的产品或服务能够取得成功也能作出自己的判断。
但是，他们对海外投资项目还没有形成战略把握的能力，在某个特定项目对公司将来发展的战略意义问题上也还没有形成清醒的认识。
为在充满风险的国际舞台上竞争，中国企业必须努力提升自己的核心竞争力。
我们认为，一个清晰的战略定位在海外扩张中是至关重要的。
通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱势的掌握和理解，而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。
首先，企业应分析自身的资源、知识和能力状况，然后选择并充
分发挥其中一个或几个方面的优势。
比如，中国企业劳动力成本很低，劳动力素质较高，这就使其在生产方面具有非常明显的优势，因此，中国产品，尤其是纺织品、家电及轻工产品在国际市场上具有较强的竞争力。
其次，中国企业还应努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。
在中国市场行得通的粗放式增长方式可能在海外市场遭遇失败。
在考虑到哪里、何时以及如何海外经营的问题时，决策者必须具有敏锐的前瞻能力，并且能够审时度势，及早预见产业未来的发展方向，并及早投入资源，培养新的竞争能力，获得新的竞争优势。
为此，中国企业应根据对人的需求变化、技术发展、国内外市场发展大趋势等前瞻性的预测，合理构想未来的产业格局，培养新的核心竞争力，并且设法持续保持这种能力，在竞争中不断发展，不断成熟壮大。
明确企业的竞争战略
30多年的计划经济体制使中国企业较少面临直接的市场竞争压力。
而在当前国内市场逐步放开的总体环境下，国外领先企业的进入加剧了大部分行业的竞争。
然而尽管中国领先企业普遍对国外同业巨头进入的竞争压力高度重视，并清醒认识到国内原有企业之间的竞争还将更加激烈，但对其国内竞争对手的竞争地位以及他们实施海外经营可能产生的竞争对比变化则缺乏应有的认识。
但必须注意到，这些国内竞争对手之间往往是凭借相同或者相似的竞争因素进行海外经营的。
以低端个人电脑以及外设市场为例，联想和长城都是在国内取得相当成功的企业，不仅从国外竞争对手手中夺回了市场份额，而且市场美誉度也不断提升。
因此可以想见，他们核心竞争力的培养是围绕相似的价格段和相似的产品展开的。
但是我们知道海外个人电脑低端市场的容量远小于中国市场。
如果他们几乎在同时决定开始实施海外经营，那么结果很可能是自相残杀。
因此，国内领先企业有必要认真审视其国内竞争对手实施海外经营对自身竞争地位的影响，动态地分析考虑企业目前及将来的竞争地位。
而从国际市场来看，中国领先企业将在陌生的环境中面临与国外同业全新的竞争。
但是不论从规模上，技术上，还是管理上，中国领先企业与国际领先的跨国公司相比，差距都是相当大的。
因此，在其跨出国门之后，对自身在东道国、乃至在全球的竞争地位，更应当有一个非常明确的认识。
在分析企业的国际竞争地位时，一般可以根据企业自身核心竞争力和主要竞争对手在国际市场的核心竞争力对比，对市场进行分类。
当前考虑实施海外经营时，多数中国企业应该选择目标更为明确的多国市场战略。
以后随着企业竞争能力的不断提升和海外经营参与程度的不断深入，逐步过渡到全球市场战略。
采用全球市场战略的对外直接投资一般出现在广泛国际化经营的企业，其动因在于通过全球范围内水平分工和垂直分工来达到资源最佳配置的目的。
这些企业通过充分利用不同的东道国的相对优势，寻求效率型的投资，以达到成本最小化和利润最大化的目标。
这类投资在美日大型跨国企业进行的
海外经营中非常明显，而发展中国家企业或是因为自身能力的问题，或是因为海外市场参与程度的问题，或是两者兼而有之，以这种形式实施海外经营的还为数很少。
综合考虑海外经营的多种影响因素
在考虑实施海外经营时，需要决策的决不仅限于上文提到的四方面内容（是否扩张，为何扩张，扩张到何地以及如何扩张），成功的企业会在决策过程中综合考虑更多相关因素，如母公司的核心竞争力以及在行业中的地位、目标市场未来发展趋势、对外投资方式、人力资源状况等。
一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果，并且企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑并相应作出调整及修正。
选择渐进式的海外扩张方式从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。
因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。
而且在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更用于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。
诚然，选择渐进的扩张方式可能错过一些良好的投资机会，但必须注意到，诸如建立合资企业、直接投资建厂等的非渐进式扩张方式早期一般涉及大量的资金投入，并且一旦投入，企业很难轻易将这些投资变现从而结束投资项目。
所以如果企业在实施海外经营伊始就考虑通过以上这些非渐进式的扩张方式投资，必须充分权衡因为对海外市场不了解
而产生的风险和潜在投资机会的收益。
具体来说，在实施海外经营时，中国领先企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选择直接出口、设立海外代表处、设立海外分公司、海外子公司等方式。
在产品销售市场方面，如果中国企业的产品主要是出口到某个国家或地区（如贸易型企业），或者由于国内市场趋于饱和而过于激烈竞争（如家电类企业），迫使企业寻找新市场的情况下，企业可以在产品销售集中的目标市场建立自己的销售渠道，取代委托代理的销售模式，以使企业更加及时的掌握目标市场信息，更加独立自主的贯彻企业自身的销售策略。
随着销售额的上升和独立销售渠道的日益完善，企业在目标市场可以逐步加强信息、服务、管理甚至研发等环节，以便能更好的把握机会。
如果当地的生产条件有利，企业可以把部分或整个生产环节转移到东道国市场，一方面提高企业价值链的纵向整合能力，另一方面也可充分利用东道国的便利优惠条件，提升企业总体的海外经营能力和竞争能力。
分阶段扩张方式事实上是企业海外经营逐步升级的过程，采取这种自然渐进的海外经营方式，有利于在实践中积累海外经营的经验和教训，深入了解目标国家市场的信息（如税务、法律等方面的整体环境），锻炼海外经营人才。
更重要的是，采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，有利于取得最终的成功。
中国在已经实施海外经营的企业中贸易类企业占有重要地位，该
类企业一般拥有良好的海外销售渠道，随着业务的发展，采用渐进式的分阶段扩张方式，更加符合企业的现实发展状况。
培养和引进国际化经营管理人员
培养和引进业务技能强、通晓外语以及国外文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关系。
长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。
在我们的调查中，受访企业认为东道国语言文化是海外经营区位选择中最次要的因素。
然而实践证明，经营管理人员的业务技能以及对国外语言文化的通晓都是影响企业海外经营的非常关键的因素。
在这方面，中国企业主要存在以下问题：◎在发达国家目标市场，如北美以及欧洲，由于中国企业内部僵硬的薪资体系和人员选聘惯例，中国企业难以获得或者不愿在当地选任高级管理人员。
◎人员调动过于频繁，既不利于人才的成长，又影响企业的发展。
◎具有丰富国际经验高级管理人员的比例较小／外国专家担任顾问的比例较小
为解决这些问题，罗兰。
贝格认为中国领先企业可以从两方面着手。
一是着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的高素质复合型人才，担当公司海外经营的管理和业务骨干。
高素质的复合型人才可以通过内部员工国外培训、高薪聘请国外专家、吸收海外学子等多种渠道来广泛吸纳，并建立人才储备库，采取有效的激励措施，充分发挥国内人才在海外经营中的作用。
同时应制订严格
的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制，对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。
二是借鉴别国经验，大力实施海外机构人员本地化战略。
公司应当将少量管理人员派往东道国，而大多数管理和经营则雇用当地人来完成。
同时也要善于利用东道国的人才资源，从而更好地适应东道国的情况，提供适销对路的产品和服务。
许多海外企业的实践经验表明，应当尽快实现海外企业人员本土化。
当地人熟悉本地经济、法律和人际关系，可以较容易地为海外企业开辟当地市场。
以在大陆迅速成为资讯名牌产品的台湾明基为例，刚在大陆经营品牌两年，营业额就已经近3亿欧元，2001年成长率高达30％。
而明基之所以能够取得如此骄人的战绩，正是归因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推进人员本土化。