项目管理工程建设项目发包模式

特点
(1)对费用控制
每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行 投标报价较有依据；
但对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的 总造价，对投资的早期控制不利。
(2)对进度控制
某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工 日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期；
要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。
(3)对质量控制
符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有 利；
合同交界面比较多。
特点
(4)对合同管理
业主要负责所有合同的招标、合同谈ห้องสมุดไป่ตู้、签约，招 标及合同管理工作量太大，对业主不利：
业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。
(5)对组织与协调
(3)业主由于竞争环境和优选承包商、降低中标 价的考虑，同时业主也有能力和经验做好项目 的协调管理工作，可以选择分项发包的组织模 式。
2、平行发包
平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据 工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的 要求等因素，将项目按照一定原则分解，分别 发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与 发包方签订施工合同。
业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担 类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。
这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在 大型项目上的应用
3、设计—施工总承包（DB）
特点
优点
(1)交易成本较低，利润较高。 (2)业主的管理简单，协调工作量少。 (3)建设周期较短。 (4)设计施工不脱离，设计变更少。
1、施工总承包
• 设计和施工由不 同的单位完成。
• 承建商一般将项 目分包给不同的 专业分包商。
• 施工过程中，业 主在设计单位协 助下或者另请监 理单位对工程进 行监督，确保承 建商按图纸和技 术条款施工。
特点
优点
(1)业主对设计可以进行严格控制，使设计充分体现其意图。 (2)可以充分利用竞争机制，选择专业技术水平高的承包商承担
《建筑法》 《招投标法》
6.2工程项目发包形式
传统承发包模式
施工总承包（DBB） 平行承包（DBB） 设计—施工总承包 （DB） 联合体承包
新型承发包模式
EPC模式 合伙模式（Partnering） 项目总控模式(Project Controlling) CM模式(Construction Management PM/PMC模式 –代建制
建筑法第24条中不得将工程肢解发包的规定
案例
例1：某办公楼建设项目中业主将打桩工程发 包给甲施工单位，将主体土建工程发包给乙施 工单位，将机电安装工程发包给丙施工单位， 将精装修工程发包给丁施工单位，等等。
例2：地铁工程施工中，业主讲14座车站的土 建工程分别发包给14个土建施工单位，14座车 站的机电安装工程发包给14个机电安装单位。
案例
某工程下部为钢筋混凝土基础,上面安装设备. 建设单位分别与土建,安装施工单位签订了基 础工程施工合同,设备安装工程施工合同.两个 施工单位都编制了相互协调的进度计划,并得 到了批准.
基础施工完毕,安装施工单位按计划将材料及 设备运进现场,准备施工.经检测发现有近1/6的 设备预埋螺栓偏移过大,无法安装设备,须返工 处理.安装工作因基础返工而受到影响,安装施 工单位提出索赔要求.
缺点
(1)业主不能对工程进行全程控制，也加大了业主的风险。 (2)总承包商风险增大。设计—施工总承包几乎承担了工程
的全部风险。 (3)合同价格难以确定。
适用范围
(1) 结构比较简单，设计、施工工作量和项目 费用容易确定的项目。
(2)对于复杂的大中型建筑工程，业主与设 计—施工总承包商可以分阶段签订合同，即第 一阶段签订设计合同，待初步技术和设计完成 后，并通过业主和有关部门组织的设计审查， 确定了工程项目投资以后，再签订施工承包合 同。
相应专业项目的施工从而取得提高质量、降低造价、缩短工期 的效果。
缺点
(1)建设周期较长； (2)设计与施工相脱离，设计变更较多； (3)合同关系复杂，需要业主处理和协调的关系较多，业主的工
作量大
适用范围
(1)规模不大、难度低的项目，特别是普通工业 民用建筑工程 。
(2)工程规模大、技术复杂，有能力承包这类工 程的施工企业很少。
第六章
工程建设项目承发包模式
6.1概述
概念
工程发包与承包是指发包方通过合同委托承 包方为其完成某一工程的全部或其中一部分工作 的交易行为。
工程发包方——建设单位或工程总承包单位； 工程承包方——工程勘察设计单位、施工单位、 工程设备供应或制造单位等。
工程发包与承包方式
直接发包 招标发包
相关法规
工程公司作为领导公司，以管理、技术之长， 承担项目设计、国际采购、质量保证，并对合 作伙伴承担的工作进行督促、协调、支持、检 查。泰克诺公司以装备、人力资源优势，承担 了现场施工组织、进度、质量控制等工作。
案例
在WOPP项目实施过程中，工程公司作为总承包商主 要面临三大风险。一是工期风险，近800公里管线施 工沿线，既要经过山区、农田，又要跨越印度河，还 多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区，导致工期延误 的风险无处不在。工期延误，将受到业主最高3000万 美元的罚款。二是成本风险，工程公司为承包此项目， 从国内融资9900万美元，如若工期、质量得不到有效 保证障和控制，成本上升便无法回避，由此可能导致 融资失败，给公司造成灾难性损失。三是人身安全风 险，巴基斯坦是当今世界安全高风险国家之一，管线 施工点多线长，如果发生人身伤害，项目也会功亏一 篑。
4、联合体承包
由几家公司联合起来成立联合体去竞争承揽工 程建设任务，以联合体的名义与业主签订工程 承包合同。
以协议划分各自承担的主合同项下的责任和义 务
联合体企业彼此承担连带责任
国际工程常用承发包模式之一
案例
中国石油工程建设（集团）公司在执行合同金 额近3.6亿美元的巴基斯坦成品油管线项目 （简称WOPP项目）时，以总承包商身份，与当 地泰克诺工程服务有限公司组建了“工程联合 体”，共同参与项目投标和项目执行。