制定营销战略与营销计划

4. 业务成长战略
密集型成长战略——在公司现有业务领域里寻找未来发展机会 市场渗透（现有产品现有市场：增加用量、降价、促销） 市场开发（现有产品新市场：地理、人，如宜家、百安居、强生） 产品开发（新产品现有市场：微软软件升级） 一体化成长战略——建立或收购与目前公司业务有关的业务 后向一体化（进入原料、部品领域：如吉利、富士康） 前向一体化（进入销售领域：如宜家） 水平一体化（竞争者间并购：如青啤、达能、宝洁） 多角化成长战略——增加与公司目前业务无关的业务 同心多角化（与产品技术相关：统一） 水平多角化（与市场相关：娃哈哈、金利来） 集团多角化（与产品技术或市场无关：苏宁、维珍、腾讯）
2. 业务：建立战略业务单位
3. 资源：为每个战略业务单位安排资 源
4. 成长：计划新业务，放弃老业务
1.公司使命
公司使命回答的5个经典问题： 我们企业是干什么的？ 我们的客户是谁？ 我们能为客户提供什么价值？ 我们的业务将会是怎样的？ 我们的业务应该是什么？ 举例： 沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买 到同样的东西 麦肯锡：帮助杰出的公司和政府更为成功 苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、 设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供 最先进的个人计算机产品和支持
“郎监管”谈多元化
对于中国中小企业来说，首先作好专业化分 工是必要的。在本身没有达到一定规模、没有 一定实力的情况下，盲目搞多元化绝对不可取。 香港富豪李嘉诚是多元化的典范，其旗下和记 黄埔涉及港口、零售、基建、电讯、能源、房 产等七大领域，尽管七头并进，但整个公司发 展迅速、经营良好。部分领域利润增长率从－ 150％到300％不等，但各产业领域增长总处于 一种互补阶段，总体上企业风险就减少了。 目前国内企业还普遍处于中小企业规模状态， 多元化还是“小心点好”。
第 2章
制定营销战略与营销计划
营销管理系统 公司和部门战略的四项活动 业务战略计划流程 产品营销规划
营销管理系统
观念 哲学系统
战略系统 信息系统
整合策略系统 环境系统
企业战略计划的四个层次
公司层面的战略计划
部门层面的战略计划
业务层面的战略计划
产品层面的战略计划
ห้องสมุดไป่ตู้
企业和部门战略的四项活动
1. 使命：确定公司使命
安索夫Ansoff矩阵（产品－市场扩展方格图）
产 品
现有 现 有
市场渗透
（增加购买量：促销、产 品）
新
产品开发
（新一代潘婷、健力 宝）
市 场
市场开发
多角化
（美的客车）
新
（强生婴儿沐浴露）
百安居VS宜家
截止至2008年10月，百安居在中国 26个城市拥有60多家商店，包括上海、 北京、深圳、广州、香港、青岛、杭州、 苏州、武汉、南京、昆明、福州、无锡、 哈尔滨等。 截至2009，宜家在中国7个城市 拥有7家商场，计划2010年拥有 10家。
3. 应明确主要竞争范围
行业范围（格兰仕微波炉） 市场范围（娃哈哈） 地理范围（啤酒、纯净水；跨国公司；券商更名）
造老百姓买得起的 好车！
吉利汽车CEO李书福
吉利首款商务级家轿远景经过八个月的试销，定于2007年5月18日 吉利宁波基地隆重举行全球同步上市仪式，此车售价7.48万元10.38万元。
四个业务类型 问题；明星；现金牛；瘦 狗（思考：Coke、Nokia手机、
乐华大屏幕彩电、×寻呼机？）
现金牛业务
低
瘦狗类业务
圆圈大小表示业务的市场 规模 四种业务战略 发展：问题 维持：大现金牛 收割：小现金牛/问题/瘦狗 放弃：问题/瘦狗
低增长低份额 低增长高份额 已经建立的/成功 低利润潜量 的战略业务单位 产生大量现金
使命说明书的特征
1. 集中在有限的目标
一个空泛的例子：我们要生产质量最高的产品，并以最低 的可能价格建立最广泛的分销网和提供服务； 例：吉利汽车
2. 强调主要政策和价值观
例： Philips——sense and simplicity；微软——我们的使 命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而 且使人们的生活更有乐趣；维珍-反权威
率－相对市场占有率矩阵）
通用电气公司法（GE模型，或者多因素投资组
合矩阵）
BCG矩阵
相对市场份额
高 低
两个维度 市场成长率（市场环境，10 ％）；相对市场份额（与最
大者相对，企业能力，1倍）
明星业务
高
问题业务
?
市场成长率
高市场份额 高增长率低市场份额 高增长率 转为明星或淘汰 需要大量资金投 需要现金满足需要 入以支持其增长
通用电气模型
业务优势
强 高 一般
两个维度
C
弱
市场吸引力；业务优势 两个维度有一些指标来 衡量，并加权计分 三个地带及战略 绿色地带：大强、中强、 大中（投资和发展增大） 黄色地带：小强、中中、 大弱（维持） 红色地带：小弱、中弱、 小中（收割和放弃）
市场吸引力
A
中
B
D
低
“在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像是必须同时攀登两座 山巅的登山客。已经成功的企业，熟悉了一座山头，但却 必须向另一座山头奔去，途中指标未明、新山巅若隐若现， 多久能到、如何能到皆无人能知。此时登山队伍往往就在 双峰间的山谷出现激烈争执，有人要留守安逸与熟悉的旧 地，有人偏要冒险向前，结果队伍分崩离析，最终命丧’ 死亡之谷’ ”。安迪· 格鲁夫（英特尔）——《只有偏执 狂才能生存》 2000年，英特尔曾推出了智能手机芯片。但现任CEO保罗· 欧 德宁上任后的第二年就作价6亿美元把自己打造了十年但 亏损巨大的XScale手机芯片部门出售给Marvell，淡出手 机芯片市场，并集中精力开发PC芯片，以应对处于历史上 最好状态的AMD。最终英特尔牢牢压制住了AMD，但从此失 去了智能手机芯片市场。 英特尔在操作系统上也押错了宝，开始是选择诺基亚的 MeeGo操作系统，后来才转投Android。
2.战略业务单位的确立
何为战略业务单位（SBU）
一项独立业务或相关业务的集合体 有自己的竞争者
有一位经理负责战略和盈利
例：海尔产业；美的事业部
SBU的导向：市场导向而非产品导向
例：提供能够表达个人感情的最高质量的产品 （吉布森礼品公司）；波导从CALL机到手机
3.SBUs的两种常用评价方法
波士顿咨询集团法（BCG矩阵，或者市场增长