跨部门沟通与协调
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公司内各部门由于考核指标不同，例如采购部考核成本、生产部考核质量、财 务部考核利润、销售部考核销售额等，目标就会存在差异，工作中难免会产生冲 突。
根源三、不容忽视的“部门墙”
【案例】两份报告的困惑
某公司研发的新产品在市场销售一段时间后，发现效果不尽如人意，总经理要求 销售部和技术部各提交一份分析报告，以了解新产品没有吸引力的原因。
根源一、组跨织分部工不门明沟确 通困难的根源
三个和尚的新故事 从前，山上有三座庙，每一个庙里有三个和尚，他们挑水 的方式不太一样。 第一座庙里，三个和尚把庙到水源的距 离分成三段，张和尚负责第一段，李和尚负责第二段，王 和尚负责第三段，每个人都有自己的事情做。最后非常轻 松地挑完了水。 第二座庙里，大和尚提出了激励措施：每天挑水最多的人 不仅有正常的饭菜，还可另加一道新菜作为奖励；挑水最 少的人则只能吃白饭，没有菜可以吃。和尚们为了吃到自 己喜欢的菜，纷纷努力挑水。
周五、A经理未告知B经理软件公司来的具体时间，B问A，A说对方没有确定。 10点软件公司没有来人，B主动联系，软件公司主管称他不亲自过来，将派一个 同事过来。而这与A经理所说不符。问A经理，说待会处理。11 点，B经理不见A ，问其他同事得知A经理已经出差，而A经理未告知B需与软件公司接洽什么事宜 ,只是告诉软件公司需要什么直接找A。11 点软件公司过来，告诉B需要什么，有 的B能够提供，有的不能提供。 下午4点，B发现A提供的服务器不符合要求，找C协商。C称这是A的项目，你们
案例
犯了错的服务器 某公司准备引入一个管理工具，由IT部门A经理与业务部门B经理配合，与外部软 件公司沟通谈判，合作完成该项目。 项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。二者争执和矛盾开始爆发。 周一、B经理提出测试平台的需求，A经理答曰没有服务器，已经找IT同事C协调 。 周二、B经理再问A，答曰未果。 周三、三问，未果。B经理直接找A经理的上级协调。上级答曰可以，并让IT同事 C协调。当时确定方案，A经理在场。 B经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去？ 三问都说没有，这不是我想要的答案。我想要的是你想办法去找到以推进平台测 试。我为什么连续两天问，是给你想办法的时间，第三问，还是没有，看来你不 是在想办法，而是简单告诉我你没有做到，这个回答完全是无效的回答。真的没
销售部提交的报告中分析了两个主要原因：第一，产品在市场中超前，适应市场 需花费很多的时间和成本；第二，新产品在使用过程中有很多不完备的部分，消 费者在使用过程中问题很多。总而言之，认为销售业绩差和设计部有关。
设计部的报告则反映的是，消费者在市场中需要性价比高的产品，现在的新产品 超前于市场中的同类产品，这是技术部门研发的结果，而销售状况不好主要是销 售部的原因。
1、A、B、C各自在沟通中出了什么问题？ 2、他们怎么沟通才更好？
第一章
跨部门沟通中的障碍与根源
? 跨部不门配沟合通的形容词
推诿
意见不同
反馈
执行
合作
确认
跟进
跨部门合作，往往存在以下现象：
? 本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！ ? 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！ ? 每次合作，总不能及时获得所需要的信息！
第三座庙则运用地理位置想办法，三个和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈两半 做成水槽，引水到庙里，后期只进行维护就可以天天喝到水。
根源二、各部门目标存在差异
【案例】部门目标差异
某公司研发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A，但是月底时新产品却 迟迟出不来。
经过调查，发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格， 由于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价，采购部门负责人为了 满足要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，直接影响了研 发部门的进度。
来自百度文库
周四、A经理组织软件公司开始布置，C协调，A经理告知B中午可以OK。中午A 经理称遇到问题，待下午出结果。4点A经理不见人影。知道A经理明天可能出差 ，B想对方怎么没有做好也不说一下,问其上司，也不知道去向。晚上6点半，A经 理回来，B经理问其，A称没有做好，软件公司主管明天会来人重做。
B经理感受：项目进程中间可能会碰到问题，可能时间会推迟，到预定时间没有 结果，不告知一声，我们怎么配合？我们还是一个项目组吗？
两个部门都站在自己部门的角度分析问题，强调本部门的功劳，总经理看着两份 报告，依然不能得出可靠的结论。
部门墙 现象
各部门间没有建立内部可的概念，无大局观，内耗严重 本位主义严重（袒护下属，保护部门利益） 跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程 各部门在部门沟通中存在严重的分歧 信息系统未建立，信息传递不对称或不准确
? 部门之间工作衔接不畅，造成时间的 耗费，有时因为没提前考虑其他部门 需要参与的部分，造成工作无法落实！
? 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到 很好的控制和疏解，导致冲突升级， 甚至已经形成对个体的不满和意见。
跨部门沟通障碍的表现方式
平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没 有服务及积级配合意识。
?1、“笑面虎”。A主任总认为其他部门不跟 他配合，员工素质差，效率低，对其他人有 意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人 都随便议论，就是不跟当事人讲，见面时该 跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂 ，当找他办事的时候，就装傻、装糊涂。
B经理感受：为什么会出现这个结果？A经理，还是C，测试平台的服务器究竟谁 在负责？谁来跟踪？在我看来，我不会去找C，因为这个项目是你代表信息处和 我合作的，我只会找你。 B把这个情况报告给A的上级，上级明确要求重新更换服务器，重新上传内容， 重新分配，这意味着今天做的工作又要重复一次，这样导致平台测试又要拖延到 周一进行。 B经理感受：谁在浪费我的工作时间，谁在浪费我的表情？如果说我们公司内部 也分客户和服务者的话，我也是作为你们的客户的，但是我没有享受到作为客户 的待遇。我感觉很不舒服的是，每个环节需要我亲自去盯，去问，一个没有问到 的，就可能会出问题，很不放心。谁愿意和一个你根本都不放心的伙伴合作？ 在这个案例中，
根源三、不容忽视的“部门墙”
【案例】两份报告的困惑
某公司研发的新产品在市场销售一段时间后，发现效果不尽如人意，总经理要求 销售部和技术部各提交一份分析报告，以了解新产品没有吸引力的原因。
根源一、组跨织分部工不门明沟确 通困难的根源
三个和尚的新故事 从前，山上有三座庙，每一个庙里有三个和尚，他们挑水 的方式不太一样。 第一座庙里，三个和尚把庙到水源的距 离分成三段，张和尚负责第一段，李和尚负责第二段，王 和尚负责第三段，每个人都有自己的事情做。最后非常轻 松地挑完了水。 第二座庙里，大和尚提出了激励措施：每天挑水最多的人 不仅有正常的饭菜，还可另加一道新菜作为奖励；挑水最 少的人则只能吃白饭，没有菜可以吃。和尚们为了吃到自 己喜欢的菜，纷纷努力挑水。
周五、A经理未告知B经理软件公司来的具体时间，B问A，A说对方没有确定。 10点软件公司没有来人，B主动联系，软件公司主管称他不亲自过来，将派一个 同事过来。而这与A经理所说不符。问A经理，说待会处理。11 点，B经理不见A ，问其他同事得知A经理已经出差，而A经理未告知B需与软件公司接洽什么事宜 ,只是告诉软件公司需要什么直接找A。11 点软件公司过来，告诉B需要什么，有 的B能够提供，有的不能提供。 下午4点，B发现A提供的服务器不符合要求，找C协商。C称这是A的项目，你们
案例
犯了错的服务器 某公司准备引入一个管理工具，由IT部门A经理与业务部门B经理配合，与外部软 件公司沟通谈判，合作完成该项目。 项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。二者争执和矛盾开始爆发。 周一、B经理提出测试平台的需求，A经理答曰没有服务器，已经找IT同事C协调 。 周二、B经理再问A，答曰未果。 周三、三问，未果。B经理直接找A经理的上级协调。上级答曰可以，并让IT同事 C协调。当时确定方案，A经理在场。 B经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去？ 三问都说没有，这不是我想要的答案。我想要的是你想办法去找到以推进平台测 试。我为什么连续两天问，是给你想办法的时间，第三问，还是没有，看来你不 是在想办法，而是简单告诉我你没有做到，这个回答完全是无效的回答。真的没
销售部提交的报告中分析了两个主要原因：第一，产品在市场中超前，适应市场 需花费很多的时间和成本；第二，新产品在使用过程中有很多不完备的部分，消 费者在使用过程中问题很多。总而言之，认为销售业绩差和设计部有关。
设计部的报告则反映的是，消费者在市场中需要性价比高的产品，现在的新产品 超前于市场中的同类产品，这是技术部门研发的结果，而销售状况不好主要是销 售部的原因。
1、A、B、C各自在沟通中出了什么问题？ 2、他们怎么沟通才更好？
第一章
跨部门沟通中的障碍与根源
? 跨部不门配沟合通的形容词
推诿
意见不同
反馈
执行
合作
确认
跟进
跨部门合作，往往存在以下现象：
? 本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！ ? 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！ ? 每次合作，总不能及时获得所需要的信息！
第三座庙则运用地理位置想办法，三个和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈两半 做成水槽，引水到庙里，后期只进行维护就可以天天喝到水。
根源二、各部门目标存在差异
【案例】部门目标差异
某公司研发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A，但是月底时新产品却 迟迟出不来。
经过调查，发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格， 由于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价，采购部门负责人为了 满足要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，直接影响了研 发部门的进度。
来自百度文库
周四、A经理组织软件公司开始布置，C协调，A经理告知B中午可以OK。中午A 经理称遇到问题，待下午出结果。4点A经理不见人影。知道A经理明天可能出差 ，B想对方怎么没有做好也不说一下,问其上司，也不知道去向。晚上6点半，A经 理回来，B经理问其，A称没有做好，软件公司主管明天会来人重做。
B经理感受：项目进程中间可能会碰到问题，可能时间会推迟，到预定时间没有 结果，不告知一声，我们怎么配合？我们还是一个项目组吗？
两个部门都站在自己部门的角度分析问题，强调本部门的功劳，总经理看着两份 报告，依然不能得出可靠的结论。
部门墙 现象
各部门间没有建立内部可的概念，无大局观，内耗严重 本位主义严重（袒护下属，保护部门利益） 跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程 各部门在部门沟通中存在严重的分歧 信息系统未建立，信息传递不对称或不准确
? 部门之间工作衔接不畅，造成时间的 耗费，有时因为没提前考虑其他部门 需要参与的部分，造成工作无法落实！
? 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到 很好的控制和疏解，导致冲突升级， 甚至已经形成对个体的不满和意见。
跨部门沟通障碍的表现方式
平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没 有服务及积级配合意识。
?1、“笑面虎”。A主任总认为其他部门不跟 他配合，员工素质差，效率低，对其他人有 意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人 都随便议论，就是不跟当事人讲，见面时该 跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂 ，当找他办事的时候，就装傻、装糊涂。
B经理感受：为什么会出现这个结果？A经理，还是C，测试平台的服务器究竟谁 在负责？谁来跟踪？在我看来，我不会去找C，因为这个项目是你代表信息处和 我合作的，我只会找你。 B把这个情况报告给A的上级，上级明确要求重新更换服务器，重新上传内容， 重新分配，这意味着今天做的工作又要重复一次，这样导致平台测试又要拖延到 周一进行。 B经理感受：谁在浪费我的工作时间，谁在浪费我的表情？如果说我们公司内部 也分客户和服务者的话，我也是作为你们的客户的，但是我没有享受到作为客户 的待遇。我感觉很不舒服的是，每个环节需要我亲自去盯，去问，一个没有问到 的，就可能会出问题，很不放心。谁愿意和一个你根本都不放心的伙伴合作？ 在这个案例中，