管理学2

管理学
一、名词解释：
管理：是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制， 以便达到既定的组织目标的过程。
巴纳德权威接受论：一个人的权威不是取决于职位，而是取决于下属的遵从与接受。
统一指挥：指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。
统一领导：指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。
滚动计划法：是用来编制和调整长期计划的一种十分有效的方法，它对促进长、中、短期计划的衔接是十分有效的。
目标管理：管理专家德鲁克提出的一种管理制度，乃是一种程序和过程，它是组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、管理、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
管理幅度：任何主管能够直接有效的指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”。
管理层次：最高主管的委托人也需要将手托单人的部分管理工作在委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。
职位权力：由上级组织赋予并由法律、制度明文规定的正式权力（权力性影响力），成为制度权。
个人权力：由于领导者本身某些特殊条件才具有的影响力（非权力性影响力）。
激励：是指影响人们内在需求或动机，从而加强，引导和维持行为的活动或过程。
需要：是指人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需求，如生理需求，也包括各种高层次的需求，如社交，成就等。
动机：是指诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理过程。
激励因素：这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为血少这些因素，因此这类因素被称为“激励因素”。
保健因素：这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意，因此这类因素被称为“保健因素”。
上行沟通：是指自下而上的沟通，即信息按照组织职权层次由下向上流动，如下级向上级汇报情况、反映问题等。
下行沟通：是指自上而下的沟通，即在组织职权层次中，信息从高层次成员向低层次成员的流动，如领导者以命令或文件的方式向下级发布指示等。
前馈控制: 又称预先控制或事前控制，它是在实际工作开始之前就进行控制。
现场控制：在工作正在进行时进行控制，叫做现

场控制。
反馈控制：又称事后控制，是在工作结束之后进行的控制。
五种沟通形态图：（262页）





二、选择、判断（1分题）：
1、组织作为一个系统，一般包含4个重要要素：①目标与宗旨 ②人员与职务 ③职责与职权 ④协调
2、计划的类型：（书103页）
按计划的时间界限划分（长期计划）（中期计划）（短期计划）
按计划制订者的层次划分（战略性计划）高层（战术性计划）中层（作业计划）底层
按计划的职能标准划分（业务计划）（财务计划）（人事计划）
按计划的范围划分（政策）（程序）（方法）
按计划的约束力划分（指令性计划）（指导性计划）：

3、模拟分权事业部制是大型材料工业、企业唯一可以采用的结构。
4、如何正确对待非正式团体？
（1） 优点：提高士气，互相支持和分担，增加稳定，调节气氛，制约领导。
（2） 缺点：倾向保守，增加顾虑，滋生谣言，压力沉重。
（3） 正确对待：一分为二，积极疏导，目标结合，为我所用。

5、有工作行为和关系行为相结合，形成四种情况，对应着四种领导方式：（四个出一个）
（1）高工作低关系——命令式；不成熟 （2）高工作高关系——说服式；稍成熟
（3）低工作高关系——参与式；较成熟 （4）低工作低关系——授权式。成熟
6、部门划分方法：①按人数划分 ②按时间划分 ③按职能划分 ④按地区划分 ⑤按产品划分
⑥按顾客划分 ⑦按技术或设备划分
7、利克特的四种领导基本方式：①专制——权威式；②开明——权威式；③协商式；④群体参与式。
8、领导者影响力可分为五种：
职位权力（权力影响力）包括：①法定权 ②强制权 ③奖励权
个人权利（非权力影响力）包括：④专长权 ⑤个人影响权

三、辨析：
1、管理者应具备的技能：
① 技术技能（低层管理者） ②人际技能（中层管理者） ③概念技能（高层管理者）
2、区分几个古典管理理论。
（1）泰勒——科学管理理论 （2）法约尔——行为管理理论
（3）马克斯·韦伯——官僚行政管理理论
3、（必考）人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。（正确）（235页）
这句话不可以反过来讲。
4、赫茨伯格认为，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。（正确） （240页）

四、简答：
1.管理的科学性与艺术性。
答：管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、决绝问题的科学的方法论。管

理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理的科学性与艺术性并不互相排斥，而是互相补充的，二者是统一的。
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2.（必考）尼古拉·马基雅维里在《君主论》一书中,对统治者怎样管理国家、怎样更好地运用权威，提出了四条原则：
1．群众认可，权威来自群众；
2．内聚力，组织要能够长期存在，就要有内聚力，而权威必须在组织当中行使；
3．领导能力，掌权之后要能够维持下去，就必须具备领导能力；
4．求生存的意志，就是要“居安思危”。

3.梅约在《工业文明中人的问题》一书中，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为：
（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。金钱并非刺激积极性的唯一动力。
（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。
（3）新型的领导在于通过职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。

4.决策理论学派的理论要点。（答出4点即可，1点2分，共8分）
（1）决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
（2）决策过程包括四个阶段：①搜集情况阶段 ②拟订计划阶段 ③选定计划阶段 ④评价计划阶段，这四个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。
（3）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。
（4）一个组织的决策根据其活动是否反复出现，可分为程序化决策和非程序化决策。
（5）一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的，有关整个组织的决策必须是集权的。


5.现代管理学的特点（管理学的共性）。（书53页，共10点，答4点即可）
　（1）强调系统化。运用系统思想和系统分析方法来指导管理的实践活动和处理实际问题。
　（2）重视人的因素。就是要注意人的社会性，对人的需要予以研究和探索，尽最大可能满足人们的需要。
（3）重视“非正式组织”的作用。在不违背组织原则的前提下，发挥非正式群体在组织中的积极作用，有助于组织目标的实现。
　（4）广泛的运用先进的管理理论和方法。促进管理水平的提高。


6.计划工作的一般程序。（书109页图）





7.组织中参谋人员发挥作用的方式：
⑴参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。
⑵直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用。
⑶参谋不仅向直线下属传达信息，提出建议，还告诉后者如何利用这些

信息，应采取何种活动。
⑷上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门。

8.人性假设：（作为大题，了解）
㈠ “经纪人”假设
“X理论”代表了“经纪人”的人性假设。“X理论”的主要观点如下：
（1）一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作。
（2）一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。
（3）一般人都天生以自我为中心，对组织需要漠不关心。
（4）一般人都天生反对变革，安于现状。
（5）一般人都不怎么机灵，缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。
㈡“社会人”假设
此假设是由梅奥通过霍桑实验提出的，该假设的提出是对人性认识的一大进步。

㈢“自我实现人”假设
主要内容为：
（1）人们并非天生就厌恶工作，人们在工作中的体力和脑力消耗，就像游戏或休息一样自然，工作对于人来说是一种满足。
（2）在适当的条件下，人们不但接受，而且能主动的承担职责。
（3）如果提供适当的机会，人们就能将个人目标与组织目标统一起来。个人自我实现的要求和组织目标的要求之间并不是对立的，矛盾的。
（4）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，人们愿意，也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标。严格的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段，它甚至妨碍了个人的发展和成熟。
（5）大多数人都具有较高的解决问题的想象力和创造性，但在现代工业社会条件下，人们的智慧潜力只得到了部分发挥。

㈣“复杂人”假设 （看） 复杂性主要表现为：
（1）不同的人有不同的需要结构。
（2）人的很多需要不是生来就有的，而是后天的环境影响下形成的。
（3）人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要。
（4）一个人在组织中是否感到满足，乐于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致。
（5）由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。
根据代理制控制或影响被领导者方式的不同，可以把领导方式划分为专制式，民主式和放任式三种基本的领导风格。

9.管理方格理论 （书224页）
1.9 9.9 5.5 1.1 9.1
1（1.1）为贫乏的管理，领导者对职工和生产都极不关心。
2（1.9）为乡村俱乐部式的管理，领导者充分注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体谅。
3（9.1）为任务式的管理，领导者的注意力集中于任务的效率，但不关心人的因素。
4（9.9）为团队式

管理，领导者对生产和人都极为关心。
5（5.5）为中间式管理，对人和生产都有适度的关心。

10. 费德勒把领导的环境，具体划为三种情景因素：
⑴ 领导者与下属的关系。指领导者与其组织成员的关系。如果双方高度信任、互相尊重、互相支持和友好，则相互关系是好的；反之则是差的。
⑵ 任务结构。指组织工作的程序化、明确化的程度，如工作的目标、方法、步骤等是否清楚，有无含糊不清之处等。
⑶ 职位权力。指领导者的职位所能提供的权力和权威是否明确、充分等。

11.期望理论
就由美国心理学家弗鲁姆提出，成为这一领域的主要理论之一。公式表示为：
激励力（M）=效价（V）* 期望概率（E）
该理论揭示出对人的行为的激励，实际上是一种很复杂的过程管理者在向员工下达任务的同时也要考虑任务的合理性，使人们通过努力可以完成，员工在取得绩效后奖励又能及时兑现，使激励与绩效之间形成良性循环。

12.公平理论 （242页）
该理论认为，当一个人做出了成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所取得报酬的绝对量，而且关心自己所取得报酬的相对量。
⒈与他人的比较称为社会比较或横向比较，结果分三种情况：
⑴ 如果（O/I）a=(O/I)b,当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力的程度；
⑵ 如果（O/I）a<(O/I)b,这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动的减少投入以便达到心理上的平衡；
⑶ 如果(O/I)a>(O/I)b,说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而又可能会自觉地增加投入量。
⒉与自己过去比较称为历史比较或纵向比较，也分三种情况：
⑴ 如果(O/A)a=(O/A)b,当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；
⑵ 如果(O/A)a<(O/I)b,当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬；
⑶ 如果(O/A)a﹥(O/I)b,一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

13. 冲突 （263页）
答：⒈ 如何正确对待冲突？
冲突的处理办法通常有：回避、迁就、强制、妥协、合作五种。
⒉ 解决冲突的办法。 （6个答4个即可）
（1）调节法 （2）互助法 （3）裁决法
（4）改组法 （5）支配法 （6）拖延法

14.控制过程步骤。（275页图示）





五．论述
1．泰勒的科学管理理论（33页）
内容：（1）科学管理的中心问题是提高效率。

（2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。
（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
（4）实行刺激性的计件工资报酬制度。
（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利。
（6）实行“职能工长制”。
（7）在组织机构的管理控制上实行例外原则。
意义：泰勒一生致力于“科学管理”，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。
启示：泰勒通过一系列著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化管理，形成了“科学管理”的理论。
泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成一整套思想。

2．马斯洛的需要层次理论
内容：（1）生理需要：是指一个人对维持生存所需的衣、食、住等基本生活条件的需要。
（2）安全需要：是指对人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等的需要。
（3）社交需要：是指人希望获得友谊、爱情及归属的需要。
（4）尊重需要：是指希望自己保持自尊和自重，并获得别人的尊重。
（5）自我实现需要：是指促使自己的潜在能力得以实现的愿望。
观点：（1）人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的顺序发展。
（2）人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。
（4）各种需要相对满足的程度不同。
理论联系实际：人和人有所成就时被激励的角度不一样。(举例说明)


六．案例
1．企业的社会责任
企业的社会责任意味着这是一个商业企业应尽的义务，它超越了法律与经济要求，追求有利于社会的长期目标。
与“社会义务”相比，“社会责任”高于这种基本的经济和法律标准，在内容上也增加了道德上必须做的事情，这些事情当然是使社会更好而不是更糟。
对于顾客，公司的责任是提供对他们有价值的产品和服务。对于社会，企业有责任改善生活质量。

2．组织结构的类型
（1）直线型组织结构（简答题）：是最古老、最简单的一种组织结构形式。
特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构。
优点：结构比较简单，权力集中，责权分明，命令统一，沟通简捷，决策迅速，

比较容易维护纪律和秩序。
缺点：所有的管理职能都集中由一人承担，个人的知识及能力有限难以深入，细致，周到的考虑所有管理的问题，因此管理就比较简单粗放；
适用性：只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织。

（2）职能型组织结构（简答题）：
特点：采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能信管理者。
优点：发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。
缺点：不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱；
适用性：适用于中小型组织。

（3）直线职能型组织结构（重点）：是对职能型组织结构的改进，
特点：只能对下级机关提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权利。
优点：职能高度集中，职责清楚，秩序井然，工作效率高，整个组织有较高的稳定性。
缺点：下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；工作容易重复；容易产生矛盾；整体组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时做出反应；还会增加管理费用。
适用性：适用于中、小型组织。

（4）事业部制组织结构（重点）：它是在产品部门化基础上建立起来的一种分权管理组织机构。
特点：是集中决策，分散经营。
优点：利于集中精力做好战略决策和长远规划；提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。
缺点：可能发生内耗，也可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。
适用性：多适用于规模较大的公司组织。

注：答题要求
1、论述必须有案例，结合管理实践。
2、判断题无论对错都要写原因（如果是对的，把对的那句话再抄一遍即可）