如何构建胜任力模型

如何构建胜任力模型

麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。

企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。

企业战略气质分析

企业战略模式分析

迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化

战略和集中化战略。根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造

模式。

第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。

第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。

第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。

这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。

表1 产品领先型价值创造模式所需关注的胜任力

企业业务增长战略分析

战略可以被大致分为关注增长还是关注回报，实现战略的途径可以被大致分为根本变革或渐进式变革（见图1）。

根本变革是企业的重大、根本转变（重大技术变化、收购兼并、金融危机）。根本变革需要卓越的领导力。

渐进式变革不是企业经历某个方面的重大突破或者转变，而是在较长时期内所有业务中所经历的变革总量。渐进式变革需要合理的综合管理，而不是高超的领导力。

追求回报战略的公司会致力于降低成本、流程改善和效率提高，而这些方面将引至利润的增加。他们会在使自己更为高效的基础上与他们的对手展开竞争。

追求增长战略的公司会致力于销售、市场营销和产品开发，而这些方面将引至收入增长。在极端的情况下，收入的增长成为了比利润增长更为重要的目标。

图1 业务增长战略类型

不同的业务战略组合，对人员的胜任力特别是领导者的胜任力要求是不同的（见表2）。

表2 业务增长战略与胜任力

企业发展阶段分析

企业处于不同的发展阶段，其业务特点也不同，根据业务特点，对领导者的角色要求与胜任力要求也不同（见表3）。

表3 企业发展阶段与领导者胜任力

通过深入分析企业的战略气质，得到企业战略对全员胜任力要求以及对领导者的胜任力要求，然后结合其他工具和方法（标杆模型、胜任力辞典、问卷调查）进行补充和验证。核心胜任力模型的构建，除了要分析企业的战略气质之外，还要对企业进行SWOT分析，以明晰哪

些企业需要加强的胜任力。同时也要分析企业的使命、愿景、价值观等企业文化的构成要素，并将之进行提炼后纳入核心胜任力模型。

利用行为事件访谈法构建岗位胜任力模型

行为时间访谈法是构建岗位胜任力模型最常用也是最精准的方法，这种方法由麦克里兰首创，其步骤如下。

定义绩效标准

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

定义绩效标准是胜任力模型构建的第一步也是最关键的一步。但是实际的操作过程中，很多人对这一步不够重视，也没有将其与战略挂钩。

选取分析效标样本

根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

获取效标样本有关胜任力的数据资料

可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任力数据，但一般以行为事件访谈法为主。

“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任力的主要工具。这是一种结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，简称TAT）的访谈方式，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，一般需要1-3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

建立胜任力模型

通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，