1变化管理_4_企业管理_经管营销_专业资料
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近代的组织转型理论则注重研究具有决定性的、 快速的、实质性的组织转型的实践与设计；
组织变化模型
组织行为学理论提出很多种变化理论，什么变化理 论更适合今后的环境和企业特点，更适合企Hale Waihona Puke Baidu变化 和转型的实际需要？
从目前流行的企业变化理论中能学到什么？并能指 导今后的企业变化实践？
这些变化模型是否适合中国的企业与商业环境；
变化的思想是来自高层领导，他们最早感受到来 自市场的压力；
变化发生在工作地点，是由工人组成的工作小组 实现变化；
在解决问题的过程中形成雇员于管理者之间的伙 伴关系；
无法预见的变化：Muddling Through
垃圾桶理论（Garbage-can theory） 该理论的基础是：大多数组织在变化中采取的行
组织变化与管理
管理科学与工程系
组织发展理论
各种组织始终处于不断的发展变化中，组织发展 理论通常研究组织的有计划的变革，管理艺术在 某种程度上可以说是管理变化的艺术
组织发展是指使一个组织作为一个整体由一个状 态发展到另一个状态的一切运作；
组织内外部存在各种力量推动组织变化，经济、 技术和社会环境的变化是组织发展的首要理由： 竞争压力 -- 精简结构、过程 引入新技术 -- 组织结构的适应性 社会进步 -- 民主、平等、参与性对组织的新要求 公司形象 -- 外部特征、价值观、行为模式
动事实上是对突发事件的无计划的行动； 都是先有针对环境变化的行动，再回过头来说这
些行动是该问题的解决方案； 组织倾向于按照解决方案来定义问题（define
problems to fit the solutions）
变化管理的即兴模型
三种类型变化： 可预见的变化：计划中的变化，变化结果与计划出 入不大； 应急变化：组织内部、外部环境突然变化所引起的 组织变化，事前组织没有计划，对变化的结果也无 预期； 基于机会的变化：虽然不是预期的变化，但组织是 主动的，有目的底实施变化，以应对突然出现的机 会；
is the quickest, sex is the most enjoyable and
technology the most certain.” -- George
Pompidou
业务流程重组
1993年Hammer and Champy首先提出； 业务流程重组的关键是如何通过重组工作流程和
组织发展目标
组织发展的目标是解决组织现状与组织环境对组 织要求之间的不适应性；其中心是增加灵活性和 提高创新能力，此外，经济、技术和社会变化的 加速，要求组织发展目标也需要包括组织的学习 能力和对变化本身的管理水平。
从组织发展理论到组织转型理论
早期的组织发展理论对组织的变化的描述是如何 管理渐进的，有计划的组织变化；
组织发展模型
对组织发展模型的批评： 理论过分强调组织最高领导（CEO）对组织变化的 影响和作用； 假定企业内部存在很强的，广泛接受的企业文化； 组织发展包含多种利益机制，涉及组织结构和权利 结构的变化，而这些变化是无法通过仅仅增加相互 间的信任解决的。
社会 - 技术理论
基于1950年在煤矿矿工中进行的团队实验 工作流程的技术和社会（组织）方面的变化应同
组织发展模型
1960年建立的组织发展模型试图跨越力场分析模 式，建立起可供管理者和咨询专家参考的组织变化 管理的实践指南；
组织发展模型的理论基础为： 人际关系与影响 冲突分析 领导理论 社会心理学：动机，组织行为等
组织发展模型强调咨询专家做为变化倡导者的干预 作用，他们通过观察、访谈、问卷调查来收集数据 和反馈意见，而这些信息成为变化的推动力。
外部诱发的变化
组织最显著的变化大部分是由外部诱发的：新市场 的出现，新竞争者的进入，政府政策的调整等；
竞争中的生态学原则: 适应变化了的环境的新企业会蒸蒸日上，而只适应 老环境的老企业则日薄西山； 对环境变化理解错误的企业，或虽然理解对了但时 机选择不对的企业也会失败
组织结构使信息技术的潜能得到充分发挥；
业务流程重组承诺能使组织运作效率大幅度提高 ，但至今为止，它所创造出来的业绩要落后于人 们对它的期望；
原因之一是业务流程重组常常忽略重组过程中的 人的因素，而过分倾向于技术因素；
新技术（硬件）只有在它的构思、设计和实施阶 段充分考虑使用它的人的技能、主观能动性和动 机时才能充分发挥其性能；
在组织变化过程中三种变化交替出现
组织重组
IT paradox: “Given all the money we spent on new information technologies we still don’t see the payoff” -- CEO of companies “Technology shows up everywhere but in the productivity numbers” -- Robert Solow “There are three routes to disaster: Gambling
步进行，仅进行一个方面的变化是无效的; 利用有相对独立自主权的团队来实现技术与社会
因素的有效整合
自下而上的工作流程：强调工人参与与他们有关 的工作设计，以及如何利用好与之相关的技术；
该理论的主要工具 -- 自主的工作团队不一定适合 所有的工作场所和条件；
自上而下（Top Down）：转型领导
组织发展模型
组织发展理论的基础是由Kurt Lewin 于1952年建 立的； 变化的三个阶段:
从当前的模式“解冻”（unfreezing）; 变化 的实验与推行（changing）; 变化后模式的“再冻结”（re-freezing）；
力场分析：变化管理者分析影响变化因素的主要分 析工具（Beckhard, 1969; Schein, 1969）；
组织的高层领导需对组织发生的变化负责，他们需 要做出困难的决定，为了最大限度地实现股东的利 益，他们甚至要做出得罪相当多员工利益的决策；
强调选择好高层领导的重要性，高层经理团队要有 相同的洞察力和战略眼光；
自下而上：雇员与管理者之间的伙伴关系
雇员对工作的投入，他们会认真思考如何做好工 作的方法；
组织变化模型
组织行为学理论提出很多种变化理论，什么变化理 论更适合今后的环境和企业特点，更适合企Hale Waihona Puke Baidu变化 和转型的实际需要？
从目前流行的企业变化理论中能学到什么？并能指 导今后的企业变化实践？
这些变化模型是否适合中国的企业与商业环境；
变化的思想是来自高层领导，他们最早感受到来 自市场的压力；
变化发生在工作地点，是由工人组成的工作小组 实现变化；
在解决问题的过程中形成雇员于管理者之间的伙 伴关系；
无法预见的变化：Muddling Through
垃圾桶理论（Garbage-can theory） 该理论的基础是：大多数组织在变化中采取的行
组织变化与管理
管理科学与工程系
组织发展理论
各种组织始终处于不断的发展变化中，组织发展 理论通常研究组织的有计划的变革，管理艺术在 某种程度上可以说是管理变化的艺术
组织发展是指使一个组织作为一个整体由一个状 态发展到另一个状态的一切运作；
组织内外部存在各种力量推动组织变化，经济、 技术和社会环境的变化是组织发展的首要理由： 竞争压力 -- 精简结构、过程 引入新技术 -- 组织结构的适应性 社会进步 -- 民主、平等、参与性对组织的新要求 公司形象 -- 外部特征、价值观、行为模式
动事实上是对突发事件的无计划的行动； 都是先有针对环境变化的行动，再回过头来说这
些行动是该问题的解决方案； 组织倾向于按照解决方案来定义问题（define
problems to fit the solutions）
变化管理的即兴模型
三种类型变化： 可预见的变化：计划中的变化，变化结果与计划出 入不大； 应急变化：组织内部、外部环境突然变化所引起的 组织变化，事前组织没有计划，对变化的结果也无 预期； 基于机会的变化：虽然不是预期的变化，但组织是 主动的，有目的底实施变化，以应对突然出现的机 会；
is the quickest, sex is the most enjoyable and
technology the most certain.” -- George
Pompidou
业务流程重组
1993年Hammer and Champy首先提出； 业务流程重组的关键是如何通过重组工作流程和
组织发展目标
组织发展的目标是解决组织现状与组织环境对组 织要求之间的不适应性；其中心是增加灵活性和 提高创新能力，此外，经济、技术和社会变化的 加速，要求组织发展目标也需要包括组织的学习 能力和对变化本身的管理水平。
从组织发展理论到组织转型理论
早期的组织发展理论对组织的变化的描述是如何 管理渐进的，有计划的组织变化；
组织发展模型
对组织发展模型的批评： 理论过分强调组织最高领导（CEO）对组织变化的 影响和作用； 假定企业内部存在很强的，广泛接受的企业文化； 组织发展包含多种利益机制，涉及组织结构和权利 结构的变化，而这些变化是无法通过仅仅增加相互 间的信任解决的。
社会 - 技术理论
基于1950年在煤矿矿工中进行的团队实验 工作流程的技术和社会（组织）方面的变化应同
组织发展模型
1960年建立的组织发展模型试图跨越力场分析模 式，建立起可供管理者和咨询专家参考的组织变化 管理的实践指南；
组织发展模型的理论基础为： 人际关系与影响 冲突分析 领导理论 社会心理学：动机，组织行为等
组织发展模型强调咨询专家做为变化倡导者的干预 作用，他们通过观察、访谈、问卷调查来收集数据 和反馈意见，而这些信息成为变化的推动力。
外部诱发的变化
组织最显著的变化大部分是由外部诱发的：新市场 的出现，新竞争者的进入，政府政策的调整等；
竞争中的生态学原则: 适应变化了的环境的新企业会蒸蒸日上，而只适应 老环境的老企业则日薄西山； 对环境变化理解错误的企业，或虽然理解对了但时 机选择不对的企业也会失败
组织结构使信息技术的潜能得到充分发挥；
业务流程重组承诺能使组织运作效率大幅度提高 ，但至今为止，它所创造出来的业绩要落后于人 们对它的期望；
原因之一是业务流程重组常常忽略重组过程中的 人的因素，而过分倾向于技术因素；
新技术（硬件）只有在它的构思、设计和实施阶 段充分考虑使用它的人的技能、主观能动性和动 机时才能充分发挥其性能；
在组织变化过程中三种变化交替出现
组织重组
IT paradox: “Given all the money we spent on new information technologies we still don’t see the payoff” -- CEO of companies “Technology shows up everywhere but in the productivity numbers” -- Robert Solow “There are three routes to disaster: Gambling
步进行，仅进行一个方面的变化是无效的; 利用有相对独立自主权的团队来实现技术与社会
因素的有效整合
自下而上的工作流程：强调工人参与与他们有关 的工作设计，以及如何利用好与之相关的技术；
该理论的主要工具 -- 自主的工作团队不一定适合 所有的工作场所和条件；
自上而下（Top Down）：转型领导
组织发展模型
组织发展理论的基础是由Kurt Lewin 于1952年建 立的； 变化的三个阶段:
从当前的模式“解冻”（unfreezing）; 变化 的实验与推行（changing）; 变化后模式的“再冻结”（re-freezing）；
力场分析：变化管理者分析影响变化因素的主要分 析工具（Beckhard, 1969; Schein, 1969）；
组织的高层领导需对组织发生的变化负责，他们需 要做出困难的决定，为了最大限度地实现股东的利 益，他们甚至要做出得罪相当多员工利益的决策；
强调选择好高层领导的重要性，高层经理团队要有 相同的洞察力和战略眼光；
自下而上：雇员与管理者之间的伙伴关系
雇员对工作的投入，他们会认真思考如何做好工 作的方法；