浅谈国有企业绩效考核管理

浅谈国有企业绩效考核管理

发表时间：2018-05-18T11:15:51.733Z 来源：《基层建设》2018年第3期作者：袁青顺

[导读] 摘要：建立以业绩为导向的绩效考核管理体系是保障企业公平正义的根本。

中铁十五局集团城市建设工程有限公司河南洛阳 471013

摘要：建立以业绩为导向的绩效考核管理体系是保障企业公平正义的根本。国有企业尤其是大型央企背负沉重的历史包袱，更需要通过加强内部变革赢得市场，增强发展的内生动力，实现国有资产保值增值。本文将对国有企业绩效考核管理的现状进行分析，并提出下一步改进办法。

关键词：国有企业；绩效考核

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”。自十四大提出建立社会主义市场经济体制以来，引入了一系列西方先进的管理体制，但是作为西方管理精髓的绩效考核管理在实行过程中大多都效果不理想，党的十九大对国有企业改革发展做了新部署，贯彻党的十九大部署，围绕推动高质量发展，着力深化国企改革，促进提质增效，都要求我们进一步思考和改进绩效管理。

一、国有施工绩效考核的现状和存在的问题

（一）国有企业中绩效考核管理的应用情况。国有企业对于绩效考核管理经历了接受、引进、应用的过程，绩效管理也确实在企业管理中起到了促进的作用。但是由于国有企业收到体制约束、历史包袱、社会责任的约束，对这种行之有效的管理制度缺乏更加系统的研究和思考。近几年来，随着互联网的兴起和大数据的应用，微信平台、联网考核、APP客户端考核等新手段应用到考核中，丰富了考核的手段，使得考核数据的计算更加快捷，考核的标准更加多样化，这对考核办法的创新进一步提出了新要求，一些新的考核模型和考核理论相继推出。

（二）绩效考核存在的问题

l、对绩效考核管理的认识不全面。当前，大多数企业把薪酬看作是绩效管理的主要目的之一，导致企业最终为了“薪酬”的分配而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。绩效管理没有发挥出应有的对于企业员工的刺激作用，没有激发他们工作的热情和创造性。大部分员工认为“考核的作用在于为分配奖金提供依据”，这直接导致了绩效考核制度成为工资奖金制度的补充。

2、缺乏科学的绩效考核体系。大多数企业的绩效考核指标往往处于格式化的状态，即通用指标多而针对性的指标少。目前绩效考核存在两个极端现象，一是注重非量化的指标，如工作态度、工作能力等，而忽视客观的、可量化指标（如工作业绩）等的考核，这是体制原因，也说明企业对绩效考核理解不够深刻。二是盲目追求量化，只考核量化的指标，非量化的指标被作为不重要的指标被忽略。这些情况都很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

3、考核周期设置不合理。目前员工的绩效考核一般都是定期开展的方式，甚至有的企业直接采用年度考核一次，平时没有任何过程考核，使得一些被考核部门养成一种惰性，即平时没有考核的时候就松懈，而当临近考核的时候会为了应付考核采取一些临时的应付行为。导致考核的结果失实，奖惩分配不均，会导致员工生倦怠情绪，滋生更多的问题。

3、绩效考核的结果无法有效利用。考核结束后，考核结果没有及时反馈，员工无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度，也不知道日后需要从哪些方面改进工作，失去了努力的方向，绩效的提高更是无从谈起。另外，员工薪酬、福利没有与绩效考核挂钩，使员工失去继续努力的信心，滋生“干多干少一个样，干好干坏一个样”的心理，也使得企业的管理者无法全面了解员工，进而无法实施相应的培训、晋升和调动等。这种对考核结果的不重视，使得考核结果不能被充分利用，失去了考核的意义。

4、个人绩效、团队绩效模糊不清。国有企业薪酬体制错综复杂，存在等级差异性，使得激励导向作用不明确。目前，大多企业主要通过岗位等级或者行政级别划分工资标准，同等级的员工不论工作好坏，领取同样的工资和福利待遇。在考核过程中，部门负责人自身的绩效往往被其负责管理部门的整体绩效所替代，个人绩效和团队绩效模糊不清，无法激发员工工作创新、自我学习能力与团队合作能力。

二、提高国有企业绩效考核效能的对策

1、提高对绩效考核的认识。绩效考核绝非一日之功，也不可能一蹴而就，企业必须利用各种行之有效的手段对企业员工及企业管理者加强宣传教育，为绩效考核营造一个良好的考核氛围，让员工真正理解考核制度的真正内涵。绩效考核不只是定位在调整待遇以及决定绩效工资发放等工作上，而是着眼于未来，通过绩效考核全面提高员工素质，促企业可持续发展、壮大。

2、建立科学的绩效考核制度。一是让考核标准尽可能客观化。用数据说话，用业绩说话，改变模棱两可的老好人考核，降低领导打分的主观成分。二是增加透明度。让员工参与制定考核办法，透明整个评估过程，并以考核目标为导向开展日常工作。三是考核标准要结合企业实际情况、部门工作特征，分门别类地制定考核标准。四是明晰考核权重。要从原来的大范围考核向关联性考核转变，根据工作的相关程度确定考核权重，让听得见炮火的人指挥战斗，让现场指挥战斗的人真正拥有话语权。

3、设置合理的考核周期。考核周期的确定，可以根据考核的目的、对象以及对象的工作本质决定。绩效考核的周期一般分为年度、季度、月度及日常考核，通过对国有企业的整体分析研究，企业的考核周期可将员工的平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，一种是根据考核目的来制定周期，为了奖惩类的考核，考核的周期与奖惩的周期保持一致，第二根据考核指标来制定，任务绩效指标主要以工作质量、工作数量、工作进度为衡量标准，考核周期不能过长，以一个月为宜。缺乏时效性的奖金发放容易让队伍走向怠惰，所以在考核的周期和奖金的兑现上，我们更提倡项目奖、过程奖、及时奖。

4、有效运用考核结果。考核结果必须引起足够重视，首先，对于被考核者来说，绩效考核的结果反映了企业员工及部门的工作绩效，企业员工应依据考核结果改进自己日后的工作，明确前进方向。其次，对于企业管理者来说，绩效考核结果可以帮助其明确员工工作能力，达到人尽其才的目的，所以应将考核结果与人才使用相结合，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评先评优等方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人导向，让考核结果与员工的切身利益紧密联系在一起，这样才有助于考核工作的顺利展开。

绩效考核管理是现代企业管理中的重点课题，也是难点课题，没有绝对完美的绩效考核模型，没有一劳永逸的考核办法，企业管理应该是不断革新和改进中。企业应该根据自身的特点，有针对性地改革和完善考核体系，将绩效考核管理和企业发展战略、人力资源管理等结合起来，并将绩效考核作为人力资源管理的重要支撑，推动企业建立与时俱进的现代管理制度，打造新时代的百年老店。