项目5 提升服务质量+项目6 前厅

5.4 酒店服务质量衡量标准与评价体系
酒店服务质量评价体系
2.酒店服务质量的三方评价 （1）顾客评价：顾客意见调查表、电话访问、现 场访问、小组座谈、常客。 （2）自我组织评价：酒店统一评价、部门自评、 酒店外请专家进行考评、随时随地的特种评价、 专项质评。 （3）第三方评价：资格认定；等级认定；质量体 系认证；行业组织、报刊、社团组织的评比。
1.可靠性：为顾客提供正确、无差错的服务，是服 务质量的关键和核心属性。 2.反应性：敏感性，愿意帮助顾客，并及时为顾客 服务。 3.可信性：服务人员的知识、技能、礼节能使顾客 产生安全感和信任感。 4.移情性：设身处地为顾客着想，关心顾客，为顾 客提供个性化服务。 5.可感知性：顾客能感受到服务人员的服装与仪表、 服务设施、促销资料等有形证据。
项目5
提升服务质量
项目5 提升服务质量
酒店服务和服务质量
酒店服务质量管理及特点
酒店全面质量管理 酒店服务质量衡量标准与评价体系 酒店服务质量的管理方法
5.1 酒店服务和服务质量
服务质量：指酒店能够满足客人需求特性的 综合，是有形产品质量和无形产品质量的有 机组合。包括： 1.设施设备质量 2.服务产品质量：礼节礼貌、职业道德、服务 态度、服务技能、服务效率、服务项目 3.实物产品质量：饮食质量、客用品质量、商 品质量、服务用品质量 4.环境氛围质量 5.安全卫生质量
5.5 酒店服务质量的管理方法 ZD质量管理法 方法步骤： （1）建立服务质量检查制度；（2）DIRFT 即每个 人第一次就把事情做对(Do It Right the First Time)； （3）开展零缺点工作日竞赛 “ZD”是英文Zero-defects的缩写。美国人克劳 斯比于20世纪60年代提出的一种管理观念。含义是 无缺点计划管理，即零缺点管理。 实质：以“无缺点”为管理目标，以每个员工 都是主角为宗旨，充分挖掘人的内在潜力、确保质 量为目的。 特点：第一次就有把事情做好的管理思想；预 防为主，防患于未然的管理方式； 严格执行服务质 量标准的管理制度。
举例：ABC 分析法
5.5 酒店服务质量的管理方法 课堂测验——绘制帕雷托曲线图 某饭店利用调查表向宾客进行服务质量问题 的意见征询，共发出150张表，收回120张。其中， 反映服务态度较差的55张，服务员外语水平差的 36张，餐饮菜点质量差的24张，饭店设备差的4 张，失窃的1张。 请对以上情况进行分析，绘制出该次调查的 帕雷托曲线图。
项目6
聚焦酒店前厅
项目6 聚焦酒店前厅
前厅部的地位与任务 前厅部的组织机构 前厅部的常规管理
学习目标

1.了解前厅部的地位与任务。 2.熟悉前厅部的组织机构。 3.掌握前厅部的常规管理。 4.掌握前厅服务的基本流程和业务技能。 5.正确使用规范的电话服务用语。 6.掌握酒店接待英语的会话要求。
阅读案例二，回答下列问题： 本案例中体现了酒店质量管理的哪些基本原理和 意识？对你有何启示？
案例三
一只小虫子引起的风波
阅读案例三，回答下列问题： 这家酒店管理和服务质量问题多。服务过程中出 现了哪些问题？应该如何提高该酒店的服务质量？
5.4 酒店服务质量衡量标准与评价体系
酒店服务质量衡量标准
5.5 酒店服务质量的管理方法 服务质量分析法 2.因果分析图法 利用ABC分析法可以找到酒店服务存在的主 要的质量问题，而因果分析法则可以找出这些主 要质量问题产生的原因。 因果分析图又称鱼刺图，对产生质量问题的 原因进行分析，并把原因与结果之间的关系用鱼 刺图表示出来。
就业 储备 学习 能力 获取 工作 求职 能力 胜任 工作 实践 能力 职业 发展 创新 能力
5.5 酒店服务质量的管理方法 服务质量分析法 1.ABC分析法(帕雷托分析法) 在决定一个事物的众多因素中分清主次，识 别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多 数的但对事物影响较少的次要因素。 ABC分析法的步骤：①确定分析对象，如 原始记录中的服务员工作记录，顾客意见记录， 质量检查记录，顾客投诉记录等如实反映质量问 题的数据；②根据质量问题分类画出排列图；③ 通过各类问题所占比例找出主要问题；④将分析 结果总结出的问题分别采取措施加以解决。
5.5 酒店服务质量的管理方法 交互服务质量管理 指为实现酒店交互服务质量的提高，而采 取的加强交互过程的控制，实施交互服务的培 训，并创造顾客参与服务过程的互动环境的管 理活动 。 基本内容：服务供求管理、员工授权管 理、现场督导管理、服务补救管理
5.5 酒店服务质量的管理方法 QC小组法 QC (Quality Contro1)小组，即质量管理小组， 是指在各个岗位上工作的员工，围绕企业的方针目 标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提 高经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论 和方法开展活动的小组。 QC小组法的实施步骤： （1）调查现状；（2）分析原因；（3）制定措施； （4）按计划实施；（5）检查效果； （6）制定巩固措施； （7）遗留问题的处理； （8）总结成果资料；
5.4 酒店服务质量衡量标准与评价体系
质量认证体系
贯彻ISO9000国际标准的质量管理体系认证 （QMS）、ISO14000国际标准的环境管理体系认 证（EMS）、OHSAS18000国际标准的职业健康安 全管理体系认证（OHSMS）。酒店服务质量认证 主要涉及QMS和EMS两种认证体系。
5.5 酒店服务质量的管理方法 服务质量分析法 通过质量分析，找出酒店存在的主要质量问 题和引起这些问题的主要原因，使管理人员有针 对性地采取有效方法对酒店影响最大的质量问题 进行控制和管理。
5.1 酒店服务和服务质量
酒店服务质量：指酒店以设备、设施为依托， 所提供的劳务在使用价值方面适合和满足客 人需要的物质和心理的程度。 内容与要求： 1.有形设施要让宾客感到实用、便捷、舒适； 2.无形服务要让宾客感到热情、亲切、愉快； 3.突出“暖”、“快”、“物有所值”； 特性：服务的时间性、服务场所的功能性、 服务的经济性、服务的安全性、服务的舒适 性、服务的文明性。
5.3 酒店全面质量管理
酒店全面质量管理的原则
1.要坚持“以人为本，员工第一”的原则 2.贯彻“宾客至上，服务第一”的原则 3.坚持“预防为主，防范结合”的原则 4.坚持“共性管理和个性服务相结合”的原则 5.坚持“定性管理和定量管理相结合”的原则
学习任务1 解剖案例
案例一 谁之错 案例二 客人的直白 案例三 一只小虫子引起的风波
6.1 前厅部的地位和任务 前厅部的地位 1.前厅部是酒店的门面 2.前厅部是酒店的销售窗口 3.前厅部是酒店业务活动的中心 （1）是酒店的中枢神经 （2）是酒店的信息集散中心 （3）其服务始终贯穿着客人在酒店居留的全过程 4.前厅部是建立良好客人关系的重要环节
思考
在客人抵店前、客人入 住时、客人居住期间、
5.4 酒店服务质量衡量标准与评价体系
酒店服务质量衡量的专项标准
酒店服务质量评价标准包括有形设施标准与 无形产品标准。 酒店服务是无形的，无法量化衡量。但可通 过两个专项来反映： 1.满足宾客需要的服务规程 2.酒店“回头客”的比率
5.4 酒店服务质量衡量标准与评价体系
酒店服务质量评价体系
1.酒店服务质量评价体系构成要素 （1）评价主体：顾客、酒店组织、第三方机构 （2）评价客体：由设施、设备等构成的硬件服务 质量；由服务项目、服务水平等构成的软件服务 质量。 （3）评价媒体：反映评价结果的渠道。
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案例一
谁之错
阅读案例一，回答下列问题： 员工与客人的互动过程是酒店服务质量最主要的 展示过程。确保员工在任何状态下保持职业素养 是一项复杂的的系统工作。就该宾馆而言，在这 起投诉事件中，主要的质量管理责任应该由谁来 负责？从质量管理角度而言，应如何优化管理者 的管理行为？
案例二
客人的直白
在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐 标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右 边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质 量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各 种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累 计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类： A类因素，发生累计频率为0%~75%，是主要影响因素。 B类因素，发生累计频率为75%~90%，是次要影响因素。 C类因素，发生累计频率为90%~100%，是一般影响因 素。
5.3 酒店全面质量管理
酒店全面质量管理的内容
1.全方位管理：酒店每一个岗位均参与质量管理。 2.全过程管理：服务工作包括服务前、服务中、服 务后三个阶段过程。 3.全员性管理：指工作标准的确立和以此为依据来 指导检查每位员工的工作情况。 4.全方法管理：多种管理方法的有机结合。 5.全效益管理：经济效益、社会效益、生态效益的 统一。
5.2 酒店服务质量管理及特点 正确理解服务质量管理 酒店服务质量管理是酒店服务的使用价值 的管理。 1.质量管理是一个酒店管理工作的重点和中心环 节，以质量求效益是酒店发展必经途径。 2.制定和实施质量方针是质量管理的管理职能。 3.质量管理的职责是由该酒店的最高管理者来承 担的。 4.质量和酒店内每一个员工密切相关，他们的工 作直接或间接地影响着产品或服务的质量。 5.质量管理是一项全局性和系统性的活动。
6.2 前厅部的组织机构 前厅部的组织结构模式 学习课本P.116大型酒店、中型酒店和小 型酒店的组织结构图，比较三者之间的区 别。
6.2 前厅部的组织机构 前厅部主要机构简介 1.预订处（Reservation） 2.接待处（Reception） 3.问询处(Information) 4.礼宾部（Concierge） 5.电话总机（Telephone switch board） 6.结账处（Cashier） 7.商务中心（Business Center） 8.大堂副理（Assistant Manager）
就 业 力
举例：鱼刺图
举例：鱼刺图
课堂实践
学习任务2 根据我校餐厅（或任选某一餐馆）的 服务质量问题制作鱼刺分析图，运用所学的服务 质量分析方法，制作该餐馆的服务质量问题因果 分析图，并提出改进的措施。
5.5 酒店服务质量的管理方法
PDCA循环工作法 PDCA管理循环是指按计划、实施、检查、处理这四个 阶段进行管理工作，是质量管理活动开展和提高的过程。 工作程序： 1.计划阶段（plan） (1)分析现状,找出存在的问题；(2)分析产生问题的原因(人,设 施,环境,商品)；(3)找出主要影响因素；(4)制订解决问题的计 划措施. 2.实施阶段（do） (5)严格执行预订计划. 3.检查阶段（check） (6)检查计划执行情况. 4.处理阶段（action） (7)总结经验教训,实行标准化. (8)提出遗留问题,转入下一个循环.
客人离店时、客人离店
后各个环节，前厅部分
别提供怎样的服务？
6.1 前厅部的地位和任务 前厅部的主要功能 1.销售客房 2.控制客房状况 3.提供对客服务 4.协调对客服务 5.信息收集、处理与传递 6.负责客账管理 7.建立客史档案
6.1 前厅部的地位和任务 前厅部的基本要求 1.创造气氛 2.服务到位 3.保证高效 4.卓越推销
5.2 酒店服务质量管理及特点
酒店服务质量管理的特点 1.酒店服务质量管理的综合性 2.宾客对服务质量认定的主观性和一次性 3.服务质量内容的关联性 4.取决于客我双方的感情融洽程度 5.分寸的把握是服务质量的灵魂 6.服务质量对员工素质和积极性的依赖程度
5.3 酒店全面质量管理
酒店全面质量管理的含义 是以提高服务质量为宗旨，组织全店 员工共同参与，综合运用现代管理手段， 建立完善的服务质量标准和体系，在全过 程中控制影响服务质量的各种因素而开展 的系统的质量管理活动。 全面质量管理也是全面的质量控制。 “木桶原理”，避免短木条出现的有 效措施就是对酒店服务质量实行全面质量 管理。