“江湖文化”下的企业管理

江湖作为一种民间社会存在方式，有着悠久的历史。20世纪70年代后期，经由金庸武侠小说的演绎，江湖文化更是兴起为一种时尚。在今日商业组织中，江湖文化在维系情感的同时贯穿着利益，因此也投射到中国企业的组织文化之中。如“风清扬”马云的阿里巴巴团队，更是把查大侠的江湖文化转换为企业文化的一部分，阿里内部人人有花名，譬如“东邪、西毒、南帝、北丐”等也不乏人敢称敢诩。这种投射，与现代组织管理中的理性矛盾地共存，演化出诸多管理特色来。

哥们义气替代明确责任

管理者和被管理者虽说应有共同的价值和目标，但其存在仅在企业整体层面。在企业内部，此共同目标就有了一种飘忽感，不易把握，且也不被所有人接受而成为共同规则。管理者和被管理者天然的对立，使员工很难看到目标的同一性。

江湖中，往往门派林立、山头各异，这就极易生门户之见。门户之内，哥们义气，“有福同享，有难同当”；此种江湖理念，长期在我国民间文化中占据重要地位。为一个“义”字，可以两肋插刀；同门有难须拼死相救，不计后果、得失。在管理学看，这种团队（抱团）精神可以让组织具有强大的凝聚力，也是形成企业核心竞争力的必不可少的价值观。然而门户之区隔，对组织的破坏力也十分明显。当江湖之义与组织目标有差异时，组织目标就会让位于所谓的义，表现在组织行为中，就会出现相互包庇甚至顶包；哥们义气在组织中极易演变成责任不明，相互包庇，造成企业目标漂移。责任不明的后果就是当出现错误时，很难从中真正汲取教训，同样的错误就会不停地出现，最终影响组织目标的实现。

非正式领袖与正式管理者冲突

一个组织如果没有基本的规章制度，就不可能有严谨而科学的管理活动，即“没有规矩，不成方圆”。管理者的权威主要来源于组织的正式授权，否则就会“名不正言不顺”。授权行为作为组织的重要职能，有着严格的组织程序。

然而，江湖之中，每个人的地位和在组织中的作用是自发形成的，不是一种组织安排，而是一种非正式的评价，是舆情评议的结果。而且这种评议能在多大范围内被认同，也是不确定的。华山论剑，比的不仅仅是单纯的剑诀刀法，还得看是否能深孚众望。艺高人胆大，但德行、胸怀不足以服众，也不能被推为江湖盟主；武功再高，也只能是一个武痴，如“西毒”欧阳锋。然而，一旦有了这种权威认同，自组织内部也就形成了领袖，领袖被成员授予正式管理者望尘莫及的权力和威信，在非正式组织中有决定性的作用。

作为一种相对稳定的社会关系网络，组织有着不同于自然人交往的规则。人的情感和感性的一面，组织也需要满足。实际上，人们关于管理的认知和体验，首先往往是从表面活动开始：上下级关系，员工间相处，企业的氛围，而不是员工手册、流程图等理性工具。对前者是感知和自觉，对后者是敬畏；前者企盼率性而为，而后者则会或多或少予以弹压和限制。非正式组织可以为其成员提供基本的情感和心灵的慰藉。然而，以非正式组织存在的江湖，对正式组织系统的指令会造成干扰和破坏，有时甚至产生对立，妨碍正式组织的指令的贯彻，进而影响到组织的运转效率。

快意恩仇而非对事负责

快意恩仇，是江湖中人处理冲突的最直接、也是最能让人接受的原则。事情的对错是非不是行为的依据，恩怨情仇才是。组织的原则，在江湖中经常被个人恩怨所取代。

现代组织需要尊重成员的个体感受，否则组织认同、组织承诺就是海市蜃楼。但此尊重非乡党式的盲从，需要按章办事、对事不对人。若不能令行禁止，组织系统的高效和目标的实现就会“恰似一江春水向东流”。严格按章办事，用正式授权来处理组织中间出现的问题，是确保在组织成员间公平公正的必要条件。如果在组织内部不能秉公办事，没有基本的规则，强调因人而异，那么组织和管理者就会失却公信力，组织指挥系统就会出现控制力下降，最

终妨碍组织目标的实现。

马太效应与打抱不平

任何一个现代企业，其成员的角色、职责都相对明晰。组织内有作决定的，也就必然有被决定的。现代组织管理更多强调成员的服从，而不是闲云野鹤的如陶渊明般的自在；强调协调一致，就必然会要求部分成员放弃一些自身的利益，满足组织利益的需要，这是必须要付出的成本，是组织理性的必然逻辑。但如果站在利益受损成员的角度看，就显得“太不人性”了，就与“江湖道义、锄强扶弱”等主张相悖逆了。因为在利益冲突的平衡中，被作为成本和付出代价的往往是弱势一方。如果群体在组织中强势存在，那么这个强势最终必将转换成为组织的核心利益所在，也必然受到组织的高度重视，也即“马太效应”。侠义江湖最见不得的就是恃强凌弱，所以打抱不平才有市场，尽管这打抱不平也许根本就没道理。

隐忍不发戕害组织长远利益

江湖险恶，源于人心难测，心机是江湖中生存的前提；隐忍不发，卧薪尝胆，是成就大英雄的必备条件。企业管理中，决策者要想实施组织目标，就必须保证决策透明，在决策透明的基础上，才能保证成员间的公平公正，使得成员间形成协作。及时发现问题，排解成员间的矛盾，排解成员和组织间的矛盾，是保证组织健康而正常发展的重要条件。管理透明化，正是这个条件的具体手段。

隐忍不发，往往被视作有涵养、修为到家，喜怒不形于色，也是一个人成熟深沉的标志。然而这种江湖之修为却是企业运营的大忌。正因为隐忍，所以问题得不到暴露，内部竞争者就可能因此而“一失足成千古恨”；错误发生时不言不语，看似尊重管理者对轻重缓急的安排，实际可能是有意为之的“机谋”，关键而隐匿的问题得不到及时纠正，以致错误在不停地积累和叠加，直到事情无可挽回。

“有人的地方，就有江湖。”诚哉斯言，但有江湖却未必要江湖化。认清江湖的存在，及江湖产生的渊源，绝不是要我们去简单迎合江湖法则，而是利用江湖的自组织行为特征，让江湖的存在和组织管理的科学化相统一。只有当组织之中的非正式组织与正式组织保持协调，才有可能形成正能量。

阿里巴巴在企业内部为了建立所谓的公司文化，弘扬所谓的江湖道义，以文学作品的大侠来命名组织内部的各色人物，这不是对江湖存在的客观承认，而是走向了管理江湖化的歧途。

文学作品中的大侠固然有正义的一面，但负能量也十分突出。张教主身世出自武当，年少之时受人之恩，后来又得明教金毛狮王传承，又得元军郡主的垂青以致以身相许，又与两小无猜的峨眉派掌门人在光明顶相残，而面对所有这一切，张教主处理矛盾的原则只有一个：报恩。然而，一个人成为道德上的义士，其最终的选择只能是“相忘于江湖”；个人的得仁近圣与明教作为一个组织为奸人所用并列。管理江湖化的结果，是让传统文化中的道德取代了现代管理的理性，让个体情感与制度理性对立，成为组织日常活动的价值观，这势必会形成组织内部的包庇和纵容。卫哲的辞职是为虚假信用买单，为阿里巴巴挽回诚信有利，却也因此社会对马云的道德人品产生了不信任。从这个意义上看，阿里巴巴的侠义文化下的花名体系运作是不成功的。