立白集团轻资产运营分析(三稿)

立白公司成立之初，中国正实行改革开放。在当时，立白只是一个名不见经传的小企业。经过不懈的努力，适当的运营，立白经过了涅槃，成就了今天的立白集团。仔细分析这个过程，就会发现，其成果有许多的必然因素：
当时在改革开放的巨大浪潮影响下，中国各种商品的需求量剧增，而日化产品更是人民生活的必需品，市场需求非常大，并且这个行业门槛低，容易进入。
2.5“现款现货”的销售模式…………………………………………6
3立白轻资产运营模式的形成…………………………………………………6
3.1自创品牌的失败…………………………………………………………7
3.2品牌收购……………………………………………………………7
3.3资产重组……………………………………………………………7
1 轻资产运营概述
轻资产运营(Asser-light strategy)是一种以轻资产撬动包括产品生产加工等“重资产”的经营方式，其中轻资产包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方面的关系资源、企业的品牌、人力资源、企业文化等。与设备、厂房、原材料相比，上诉资产占用资金较少，显得轻便灵活，所以称为轻资产。轻资产的核心是品牌和销售[2]。
以立白集团为代表的很多采用轻资产运营模式的企业，他们放弃了成本最高、利润空间最小的中间生产工序，而采用外包或者OEM贴牌生产的方式，让别的公司代为生产。本公司致力于产品的研发和销售环节，把握和控制市场，把品牌和质量作为本企业的核心竞争力。这种运营模式的出现，是轻资产运营理念在制造企业的重要体现。
2 立白轻资产运营思想的萌芽
关键词：轻资产运营；营销；日化行业
Abstract:Byreviewing thedeveloping process of Libai enterprise group，this paperanalyses in very great detail its lightassetsoperation modes,stating that the lightassetsoperation is thecoreofsuccessof libai.Through itsaccuratemarketpositioning,correctmarketing strategy,perfect salechannel,excellentcustomerservice, top-notchquality,healthyCorporatecultureand so on, libai has an established presence in thechemical industry which is full of competition with the fact that their brand name ”Guangzhou libai” becomes recognized andstrides forward the bellwether ofchina’s chemical industry.
2.1 免费创建生产基地
商品是一个企业最基本的东西。而作为一个生产型企业，产品就成了第一个重要环节。洗衣粉作为一种快销品，市场需求量巨大。当时中国有很多的国有洗衣粉生产厂家，由于缺乏营销意识，没有积极推销自己的产品，导致了产品的大量积压。立白找到他们，并与之达成协议：他们生产产品，立白销售，产品换上“立白”商标。就这样，立白不花一分钱，以轻资产撬动了重资产，建立了自己的生产基地。
2.2 加强质量管理
产品是基础，而质量却是产品畅销的保证。立白洗衣粉出厂了，对于一个志存高远的企业，必须保证产品的质量。当时的立白没有技术，无法对产品质量做有效的监控。立白找到了当地的质监局，以薪酬方式请他们为立白的质量把关。经过多方面的协调，立白终于有了属于自己公司的合格产品。
2.3 初期销售渠道建设
亚当·斯密在《国富论》中指出：“劳动生产力的巨大提高来自社会分工”。分工理论，奠定了轻资产运营的基础。轻资产理论的提出，得益于近年来分工理论和价值链理论的不断完善。
根据迈克尔·波特教授的价值链分析模型，产业链的不同阶段增值空间存在很大差异，维持上下游竞争优势对构建企业核心竞争力意义重大。而根据现代企业利润分析，上游的研究开发和下游的销售服务环节附加值高，而中游的组装环节属于劳动密集型工序，随着标准化作业的采用和竞争力加剧，利润空间最小。因而产品制造工序流程的附加值线条就形成了一个两头高，中间低的U型曲线，看上去就像微笑的嘴唇，称之为“微笑曲线”。
立白整合了一系列现有的资源，灵活运用轻资产运营模式，以极小的资金投入建立了自己的产品基地，有了自己的产品，并把产品的命脉--销售牢牢的抓在自己的手里，完成了企业成立之初的基础建设，为以后的发展打下了坚实的基础。
2.4“现款现货”的销售模式
资金的良性循环是是企业发展的必要保证。随着公司的不断发展，立白遇到了一个巨大的挑战，那就是日化行业的潜规则--赊销。厂家以铺货的形式把产品提供给经销商，经销商把货卖出去了之后再给厂家结账，这是一种严重阻碍企业发展壮大的重资产经营模式，不利于企业资金的流转和良性循环。立白要解决资金问题，要发展，就不能走这条路。1996年8月，立白首次提出了“现款现货”的经营模式。而为了密集资金，集中资源，利于企业的长期健康发展，立白甚至提出了各经销商只能做立白的产品，做专销商。经过一年的努力，1997年，立白在广东五六十个县扎下了根。正是由于立白这种“现款现货”的方式保证了企业充足的资金链，有效的避免了三角债；也使立白拥有了更到位的执行能力；专销商模式对稳定市场队伍，前期市场开拓起到关键的作用。后来，为了解决行业内泛滥成灾的窜货问题，立白借鉴日本的商会组织，成立了“立白商会”，有效的控制了窜货行为，将经销商牢牢的抓在自己手里，并有效的增强了经销商对立白的认同感和归属感。
内 江 师 范 学 院
经济与管理学院学生毕业论文（设计）
题目立白集团轻资产运营研究
专业工商管理
班级2005级4班
姓名胡田
学号20050742011
指导教师胡艳
二○○九年四月
中英文摘要…………………………………………………………………3
序言…………………………………………………………………………4
1轻资产运营概述…………………………………………………………4
2立白轻资产运营思想的萌芽……………………………………………5
2.1免费创建生产基地……………………………………………………5
2.2加强质量管理…………………………………………………………5
2.3初期销售渠道建设……………………………………………………5
2.4销售团队建设…………………………………………………………6
参考文献……………………………………………………………………10
致谢…………………………………………………………………………11
摘要：本文通过对立白集团发展历程的回顾，详细分析了立白的轻资产运营模式，说明了轻资产运营是立白集团成功的核心所在，立白通过其准确的市场定位，正确的营销策略，完善的营销渠道，优质的客户服务，一流的产品质量，健康的企业文化等方面的措施，成功的在竞争激烈的日化行业站稳了脚跟，打响了“广州立白”的品牌。其轻资产运营模式对现在中国很多中小企业具有很大的借鉴意义。
这是立白成长史上为数不多的一次失败，这次失败让立白内部深刻反思立白的发展道路。从表面上讲这是产品的失败，但从根本上讲，日化行业在新形势、新竞争格局、通路崛起、消费者选择日益丰富、品牌意识加强的大背景下，已经进入了一个新时代。这个时代，注重口碑、注重细节、注重产品的内涵和气质，注重已有习惯的维护和沟通。以前那种急功近利用钱铺货、广告开路的方式已经不适应新格局的竞争。真正有意义、有价值的品牌，还是那些在市场上千锤百炼而依旧为人们所铭记的东西。
4立白轻资产运营的启示…………………………………………………8
4.1轻资产运营模式将成为一种趋势………………………………………8
4.2销售上的启示…………………………………………………………8
4.3家族模式的转变………………………………………………………9
5结束语…………………………………………………………………9
在轻资产运营模式中，销售是其中的核心。好的产品必须结合好的销售，才能得到市场认可，完成市场占有。当时的洗衣粉市场是一个大杂烩，既有强势的各大国际巨头，又有各种各样的国产杂牌产品。面对这样的局面，立白选择了一条非常具有中国特色的渠道销售道路：拉拢亲戚朋友做第一批经销商。在利益和亲情的双重驱动下，各经销商大力推动，很快为立白的销售打开了局面。在企业成立之初，与各方面的关系是很重要的一块。像立白这样刚成立的生产型企业，没有建立市场认可度，没有经销商愿意推销公司的产品，销售渠道的建设就显得非常重要。而自己家族的人对自己事业的支持肯定是最关键的。立白利用了这一点，通过家族的力量，完成了初期销售渠道的建设。
Keywords:lightassets operation.marketing.chemical industry
全球著名的调查公司AC--尼尔森曾经在2001年公布了一组洗衣粉销量数据，排在行业前两位的是在目前洗衣粉领域出尽风头的国产品牌：雕牌和奇强。几乎没有人对它们在名列前茅表示怀疑。但是出乎人们意料的则是坐在季军宝座的“立白”。这个民营企业一直偏隅华南地区，竟然不声不响的爬上第三位。让人吃惊的还有，如果计算综合洗涤类的销售额，“立白”已经以16个亿的总额超过了奇强，仅次于雕牌而位居第二。这个1994年成立的公司，仅用了六、七年就窜升到前列，在一场竞争极其激烈的搏杀中，“立白”的迅速出位让很多人感到好奇。作为民营企业的代表，“立白”与“奇强”和“雕牌”在体制上是截然不同的，由此，也赋予了它另类的市场操作模式和独特的经营思想。本文通过对立白集团成长历程的回顾，阐述了轻资产运营模式在其成长过程中所起的重要作用，分析了轻资产运营模式对现在中国中小企业的启示[1]。
3.1 自创品牌的失败
几次成功的品牌延伸让集团内部自信心膨胀。盲目的自信给立白带来了一个灾难。2001年，立白以自创品牌的方式推出了碧影洗发水，产品问世，采用了行业一贯的重资产运营推广模式：投入重金，拼明星，比广告，搞抽奖，送赠品……然而作为一个新生的洗发水品牌，立白的全力推广并没有取得预期效果。再加上当时的洗发水泛滥成灾，仅广东一省就有大大小小洗发水品牌一百多个，同质化严重。绝大多数消费者说不出碧影和风影、飘影的区别，包括很多立白的员工。
3.2 品牌收购
经历了碧影失败的品牌延伸，立白集团认为：自己做品牌，其实并不划算。立白要在大日化领域做大、做专、做强，但不可能再去花时间去培育一个新的洗发水品牌，所以决定收购成熟品牌，走品牌运营之路。2006年4月，立白集团花了超过起拍价10倍，3100万元的价格，竞拍获得重庆奥妮商标。【4】
近年来洗涤用品行业的利润空间越来越小，这就迫使洗涤用品企业转型，而化妆品这一能支撑高利润经营的领域就成为转型的主要方向。而高姿是个难得的在一级市场开设专柜并有一定业绩的国产品牌，比如在上海，高姿就有不少专柜，在沈阳也有10多个专柜，其中在大部分百货商场中的销售额都能排进前十。2006年9月，立白转战上海，将高姿品牌纳入旗下，一脚跨入化妆品领域。【5】
据调查，中国现在许多的知名企业，在成立之初都采用了一种运营盈利模式，例如立白集团。立白集团是中国著名的日化企业，该公司不断生产出经济、适用的新产品，并长期投巨资做市场开发，以提高企业的品牌信誉和美誉度；而对于生产环节，立白集团全部外包出去，由别的工厂生产，于是，没有自己工厂的立白集团，依靠这种运营模式，获得了巨大的市场份额。
3 轻资产运营模式的形成
单一产品的企业是很难在市场上长期生存的，这是面对这种局面，立白积极面对同行挑战，推出新的产品，开始同心多元化战略。
1996年，公司推出了以“立白”命名的洗洁精，并根据南方人的生活特点，加入了生姜成Hale Waihona Puke ，产品推出一年，销售额就突破了2亿。
1998年，根据“立白同心多元化”发展战略，立白推出了系列香皂、牙膏，在品牌的强大驱动下，同样大获成功。公司内部信心大增。