沃尔沃公司管理的启示

重型汽车1999(5)总54期

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?沃尔沃公司

管理的启示

●重汽集团公司张建明

沃尔沃公司从1927年创立至现在,已跃入世界500强并靠前列,1998年居世界500强中第118位,目前已是世界卡车第二,正谋求世界卡车霸主地位。能在强手如林的世界汽车业立于不败之地的根源何在?答案当然不能用几句话来概括,但根据笔者个人的认识和体会可得到以下启示:

启示一:科学的企业结构是公司高效运转的前提

(1)母子公司体制

沃尔沃集团(V olv o G rou p )由母公司ABV olv o 和若干子公司组成,其股东会、董事会、经理会责权明确,投资中心、利润

中心、成本中心层次分明。

沃尔沃集团主要有按产品范围划分的六大子公司,这六大专业子公司分别是轿车、卡车、客车、工程机械、船用发动机和飞机零部件公司,其中轿车公司已于1999年3月8日由股东大会特别会议决定卖给了福特公司,另外还有一些支持或服务性质的子公司,如财务、技术发展、运输、信息后勤服务等等。沃尔沃母公司通过各种方式控制着这些子公司的战略规划、高级管理人员任用及投资决策等重大事项。相比之下,各子公司又都能独为一体,比如卡车公司从产品开发到

收稿日期:1999年10月18日

生产、供应、销售等环节职能样样俱全,而这些职能部门又分别服务于包括瑞典在内的世界各地生产基地。不论是北美还是比利时、哥德堡、波兰等,沃尔沃卡车生产销售基本上按统一开发、全球配套、就近销售的原则运作。

(2)机构科学化

沃尔沃公司的机构常常有些调整和变化,但机构设置原则是连续一致的,局部调整是在整体稳定、适应发展、职责分明等前提下进行的,使之更趋于合理、科学。

母公司(总部)仅有200人左右,大量涉及全集团的事务性工作是通过集团事务委员会协调各个子公司的相应部门来完成。比如,卡车公司的人力资源系统设有专管招聘、工资、工业关系及谈判等的部门,几乎所有这些部门都程度不同地承担了集团事务。其国际招聘部门就是一个设在卡车公司下的负责全集团派往世界各地的人员选拔、录用、签约、管理一条龙服务的专门机构。卡车公司人力资源高级副总裁同时以集团人力资源事务委员会成员的身份负责协调、处理集团范围内就裁员、待遇等与工会谈判方面的工作。

(3)产权明晰,投资主体多元化

沃尔沃公司的性质实际上就是我们所说的上市公司,是地地道道的股份制,1997年其最大的十家股东中持股比例最高为9.8%,最低为1.1%。毋庸置疑,产权明晰是现代企业的重要特征之一,而股份制是被广为认同的最佳企业形式之一,投资主体的多元化可实现真正意义上的股份制,从而按股份享有财产占有、收益、处分权力以形成一种制衡机制来发展企业。

(4)经理职业化

1997年上任的集团现任总裁是经过大范围筛选挑出来的,赴任前已是在瑞典乃至北欧都堪称一流的企业家。他并非来自汽车行业,究竟对汽车本身有多深的研究不得而知。用他自己的话说,他之所以能坐上这把交椅“是因为我懂得如何运作一个大型工业企业”。

所有这些,保证了沃尔沃公司在世界企业重组浪潮中审时度势,运筹帷幄,作出了一个又一个及时而正确的决策。例如,沃尔沃公司在长期与斯堪尼亚公司谈判兼并未果情况下采取突然措施从股市购买了斯堪尼亚12.85%的股份,从而遏制了该公司被其他公司兼并的可能性,也为1999年下半年购买50%以上股本进而形成了世界第二大卡车公司打下基础;沃尔沃轿车公司长期以来产出、利润均为集团第一大户并享有较高的品牌知名度,即使在这种情况下,考虑到市场份额、产品开发投入等因素,经过充分分析、论证后毅然决定将轿车公司出售给福特公司并很快付诸实施。

启示二:企业精神是维系公司生命的支柱

(1)质量第一,追求完美

沃尔沃的核心价值是“质量、安全、环保”,质量被列在第一位。这并非仅仅是一种宣传,而确确实实地体现在沃尔沃的产品和工作中。

在产品开发过程中,保证新产品先进性和生产工艺性,不只追求产品水平高,而且强调试验验证以保证正式投产以后能顺利地批量生产。同时为了保证水平,不但充分利用自有的开发手段、能力、人才,而且对一些尖端、重点项目邀请顾问公司、大学及研究机构进行充分论证或协助开发。沃尔沃公司喜好寻求外部协助、咨询,依我们的观点来看似乎没有必要花大笔钱去买服务,但这是他们追求完美、力求更高更好的有效途径。

在生产领域,从采购部门在产品开发阶段即开始外协、配套件的选点、共同开发开始,到零部件进厂前后的物流管理,直到总装下线,质量控制无处不在,无时不在,质量第一,实行全面质量管理深入人心。

日常所到之处,所见所闻都给人一种同样的感受:即质量第一。

沃尔沃公司卡车荣获1998年瑞典国家质量奖,沃尔沃人为此感到十分自豪,专门为重汽公司赴沃管理培训团举办了一次质量专题讲座。当笔者听完了一整天的讲座后,忽然领悟到质量讲座的真正目的是向我们灌输质量第一的思想并明确沃尔沃卡车在全世界只有一个统一的标准,那就是用户满意,具体到奥迪特评定分值也只有一个统一的合格线;尽管有可能在非洲、亚洲某些产地暂时还达不到这一具体分值,但必须强调标准只有一个,必须为此不懈努力。

(2)尽职尽责,满足用户,回报股东

这里的用户是广义概念上的用户。也就是说,“用户”不仅仅局限于成车的使用者,而是把所有工作的服务对象都视为“用户”。虽然我们也有相同的提法,但实际活动中尚有一定偏差。在沃尔沃公司,工作职责分工非常明确,处在什么岗位工作时间就全身心的投入,不必为其它事情所困扰。听起来似乎很简单,实际上做到这一切并不容易,让每个用户都满意不那么简单!

如果从产品经营角度说,提供给用户满意的产品和服务就意味着将获得令人满意的回报;但从资本运营角度看,这只是基础,是重要的一部分。用户要产品,股东要回报,这两者必须协调统一,不可偏废。沃尔沃在“公司哲学”(V olv o C om p an y Philoso p h y)里明确提出:“股东投资沃尔沃为了得到回报,而用户决定沃尔沃产品的销售收入。因此,沃尔尔必须以高效来赢得股东和用户的满意。”

(3)以人为本,强调合作

为每个岗位找到最好的人选,为每个雇员找到最合适的岗位。为了做到这一点,从雇员的选聘、录用、培养、晋升、考察及调整等等环节实行了一整套科学、客观、公正的管理办法,充分尊重个人特性、爱好、志向,发挥每个人的特长、潜能。沃尔沃在人员录用时,严格执行聘用程序,非常注重面试环节,以综合考察申请人的工作经历、知识面、逻辑思维能力、应变能力、个人特长及志向等等。同时,辅以个人特性分析。这是一种西方流行的做法,虽然有不同的测试方法,其目的不外乎两个:一是使每个人尽可能在性质与自己个人特性比较贴近的岗位上工作;二是在一个群体中配备不同性格的

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成员以便互相取长补短。

沃尔沃不单靠薪金待遇吸引人才,更重要的是利用公司文化、培训提高、发展机会等等吸引人才。沃尔沃鼓励跨部门之间的人员流动,认为这样会给新的部门带来新的思维,改善本部门的工作;也鼓励单位之间的人员流动,认为在沃尔沃工作过的人能找到更具吸引力和更能发挥个人能力的岗位不仅是沃尔沃的骄傲,也是为雇员负责。

以人为本还体现在尽可能改善办公条件、工作环境以及培养员工对公司的荣誉感方面。例如,沃尔沃每年都要邀请部分雇员及家属一起联欢,包括试驾沃尔沃汽车。

沃尔沃公司普遍实行了一种所谓“过程控制”(英文缩写为OD)的活动,这是旨在使全体雇员了解公司的战略计划并参与的一种活动。通过这种活动,使员工的团队意识更加加强。当然,强调团队意识、注重协作互助不只体现在此活动中,而是贯穿在人员培训教育和日常工作中。

以上这些与我们已司空见惯的术语“质量第一,用户至上,以人为本”非常相似。这并不是牵强附会,确实无论从内涵或文字表达上都非常接近。

启示三:均衡生产是公司正常运转的实现形式

对于一个产品生产型企业来讲,生产正常进行则企业得以维继,否则相反。从考察企业综合管理水平角度来讲,均衡生产是企业管理水平的综合反映;换句话说从企业追求目标来讲,均衡生产是正常运转的实现形式。下面以沃尔沃卡车公司哥德堡的总装厂为例进行分析。

(1)准确的市场预测,合理的生产布局

有关部门互相配合,保证及时准确地预测世界各地市场需求,依此调整产品战略。全球性生产计划系统根据订单及时安排、调整各个生产基地的品种和产量。总装厂按照订单组织生产,有明确交货日期的车型在计算机管理系统内设定生产计划;无明确交货日期或交货时间比较充裕的车型由计算机系统按生产节拍排定计划。同时,相关各环节根据计算机系统中得到的指令,有序运行。生产节奏基本上能保持均衡,个别情况下也需加班加点或临时停线。

(2)强调物流管理,推行准时化生产

介绍沃尔沃生产管理,不能不提物流。相对来说,物流的概念我们比较陌生。它是指从原材料和配套件、外协件进厂,经过储存、加工、制造、装配、包装,直至成品出厂的生产过程中的物料在仓库与车间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存,它贯穿于整个生产过程的始终,形成一个有机的整体。物流被认为是生产过程中最为关键的环节之一,因为生产管理水平的高低主要反映于此。

沃尔沃推行精益生产方式,准时化供货量不断加大,存货量和所占存货面积都在不断减少。这也是物流管理水平不断改善的一个综合反映。

(3)保持生产节拍

总装线基本上是按每工位15m in的节拍向前推进,在预定时间内完成规定工作量。如果提前完成,工人可以在工作区域内自由活动;如果遇到有可能延误时间影响流水线按节拍推进的问题,则只需作好记录和标记,在流水线外有专人负责处理诸如此类的问题。

(4)辅助设施齐全

这里应该说明两层意思:一是所需的辅助工具、器械齐全;二是使用方便、可靠。各种扳手、钳子、吊装设备、货架、专用辅具应有尽有,器具大部分为气动,也有手动的,如塑料紧固带剪断钳;货架严格按零部件不落地管理要求铺设,并采取相应的涂层防磕碰措施。

(5)设计、工艺保证装配

尽管装配线上的工人都是经过严格培训的,但不论是从保证装配质量还是装配进度方面来讲,从设计工艺源头控制是必要的。通过在总装线上的实习,笔者切身体会到这一点:沃尔沃卡车在结构设计、工艺安排方面处处为装配着想,做到尽善尽美。

启示四:现代化为企业插上翅膀

这可以简单地从两个方面说明,一是办公无纸化,二是生产自动化。办公无纸化是指企业内部所有指令、文件、信息、数据、档案全部通过计算机网络传递、使用,一般无需打印或书写在纸上。生产自动化就不用再解释了。当我们参观了沃尔沃的驾驶室生产线、车架滚压线等,当我们有机会体验了沃尔沃计算机网络以后,我们不得不承认,不实行现代化管理,不采用先进的手段和设备,理念上的转变和主观上的愿望都是无本之木,无源之水,想得再好也是只空中楼阁。诚然,这是个渐进过程,需要时间、投资、人才等等。但重要的是我们必须正视现实,千方百计建立和完善这些条件,并充分利用之。

如果说部分自动化设备的欠缺可以用我们充裕而廉价的劳动力给予一部分补偿的话,那么管理现代化已是迫在眉睫,势在必行。只有充分挖掘使用具有现代化管理思维的人力资源并辅之以其它现代化管理软硬件,才能真正为企业插上翅膀,与竞争对手一比高低。

启示五:追求资本增值是企业的本质和最终目标

沃尔沃公司在世界购并、重组大潮中频频出击,不断壮大实力,不断调整产品结构。不论是购并斯堪尼亚还是出售自家老大———轿车公司,要做到这一切,当然要依赖于决策机制、决策者的水平及公司实力等等,但究其深层次的原因依然逃不出企业的本质———追求资本增值这个根本原因。公司通过重组,集中优势,优化产品结构,形成规模经济,最终实现资本增值的最大化。明确了这一点,我们就不致犯形而上学的错误,才能彻底冲破长期计划经济形成的习惯思维,深刻认识企业本质,把资本运营的理念溶入生产经营活动中去,注重企业发展战略的研究,培育企业核心竞争力,逐步壮大企业实力,提供用户满意的产品,回报股东理想的收益。

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