对标管理实施方案-浙江发展资产经营有限公司

浙江省发展资产经营有限公司对标管理实施方案

（试行）

一、指导思想

以科学发展为纲领，贯彻和执行国资委、集团公司对标工作有关文件和会议精神，以集团公司对标管理运行办法为指引，建立健全计划指标对标体系，通过标杆学习和创新提升指标、管理水平,加强企业在金融业领域的核心竞争力，全面落实资产公司的“十二五”战略规划。

二、工作目标

通过运用对标管理这个全局性、系统性、长期性的战略管理工具，力争建立对标工作常态化的对标管理运行机制，确保对标体系和评估体系的科学性、准确性、先进性，不断提升企业管理水平和经济效益。

三、工作原则

1、一致性原则。公司对标管理是与“十二五”战略规划同步实施的，需保持一致，

不能偏离。

2、先进性原则。标杆的选择、确定和对标的组织要坚持高标准、严要求，必须

充分体现先进水平要求。

3、突出重点原则。针对重点环节对标挖潜，根据公司重点发展的业务板块和企

业管理、财务管理、人力资源等重点有待提升的方面来确立对标体系。

4、实效性原则。对标要求实事求是，符合企业本身的实际，不拘泥于形式，通

过开展对标活动，切实提高企业的综合管理水平和核心竞争力。

四、实施方法和步骤

开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效，围绕立标、对标、超标、创标四个阶段开展对标工作。

第一阶段：对标启动（立标）

（一）建立资产公司对标管理组织体系，确定对标管理组织机构设置及其职责方案。同时，制定相应的对标管理监督制度，为公司内部提供对标管理工作的自我监督机制和信息互通通道；成立对标管理领导小组（公司班子部分成员），下设实施及专项改善小组（各部门负责人及下属公司领导），委派各部门领导专项负责相应部门的对标工作，做到权责分明，职责明晰，岗位设置合理。

（二）定期组织召开本公司对标工作例会（纳入公司月度工作例会），讨论一段时间内本公司对标实施情况、未来对标计划等相关内容，分析对标指标，指导、协调公司内部对标工作中的问题。委派专员参加集团对标工作例会，积极加强与集团对标办公室（以下简称“集团对标办”）、集团各职能部门和下属公司间的信息沟通与交流，不断更新完善对标管理工作。

（三）建立考核、奖励、评比、全员参与的机制。在全员参与方面，可以建立对标管理知识库，将对标管理相关理论知识和具有代表性的优秀对标管理工作实例纳入“员工大讲堂”等全员对标活动中，同时充分发挥员工的聪明才智，为公司的

指标提升和管理改善提出新想法、新建议。

（四）本公司对标管理实施小组根据集团对标办对标工作调查的要求，结合各个部门年度重点工作，认真分析公司各个对标指标，建立起对标指标数据库，对标指标体系可涉及多个维度：例如，企业赢利水平、资产规模、主导产业培育、成本控制、整合优势资源、资产处置、人力资源状况等方面。

注：完成《浙江铁路投资集团——年度对标工作调查表》

第二阶段：标杆对比（对标）

（一）明确本公司现阶段发展的主要目标，确立对标提升的内容。组织人员对潜在标杆单位进行研究分析，现已经分别根据公司未来重点发展的股权投资和融资租赁业务板块确立了两个潜在对标标杆企业——天堂硅谷股权投资管理集团和华融金融租赁有限公司。经对标工作组研究讨论后，确定为最终的标杆企业。

（二）与标杆企业接洽，建立合作意向。通过与标杆企业开展交流、网上搜索等方式收集相关资料，总结标杆单位在指标管理上先进的管理方法、措施手段及最佳实践，并整理成报告。

（三）提取公司目前对标指标数据库中的各项对标指标，对照标杆企业的相应指标，真正认清标杆企业产生优绩效的过程，查找绩效差距和薄弱环节，分析差距原因，并提出切实可行的对标指标改进方案；根据集团年度对标计划总体目标和要求，提出对标计划，内容包括：指标名称、指标值、计划实现措施、协助部门

和相关说明。

注：完成《浙江铁路投资集团（部门/子公司）——年度对标计划表》

第三阶段：绩效改进（超标）

（一）改善措施采用课题形式推进，组织确定公司对标指标改进课题，注意选择具有深远性意义、具备改进潜力及结合企业发展实际和要求的课题，且每年至少确立一项对标改善课题；向集团对标领导小组提出对标指标改进立项建议，具体立项流程和相关制度的执行可以参照《浙江铁路投资集团对标立项管理流程》注：编报《浙江铁路投资集团对标改善课题立项报备表》

（二）本公司根据改进方案和实施进度计划，将改进企业指标的措施和对标指标目标值分解落实到每一层级的管理人员和员工身上，体现对标活动的全过程性和全面性。在公司内组织不同形式的标杆学习并提交学习成果报告，并在公司范围内进行宣讲，营造公司内部“比学赶超”的氛围。

（三）全程跟踪课题实施过程，及时检查和审视对标成效，每季度对对标计划的落实情况进行对比分析，虽指标数据进行收集整理，发现差距；对对标改善课题的落实情况进行效果比对，对下一步工作进行修正与推进。公司各部门在半年度工作总结中对对标工作进行全面分析，由投资发展部整理后向集团对标办递交半年度和年度的对标管理工作计划的完成情况。

（四）监督、指导公司对标工作进展情况，及时掌握对标中存在的问题。在落实

年度对标计划与对标管理改善课题过程中，如果目标与实际情况差异太大，要与集团对标办进行充分沟通，对对标计划与课题计划进行适当的调整。

第四阶段：管理巩固（创标）

（一）根据对标活动成果，建立健全某项管理体系，或适当修改完善公司的管理流程和管理制度；不断总结对标经验，巩固对标管理成果，与集团下属子公司交流对标成果，推广对标管理先进经验。

（二）不断地深入和完善对标管理计划，优化对标指标，滚动式、更高层次地调整对标指标。注意在对标工作不断开展的进程中实现PDCA循环，提出对对标指标和目标值进行动态调整的建议，报送公司对标领导小组和集团对标办进行审批。

（三）运用评估机制，根据《集团对标管理工作评估规则》对本年度对标指标运行结果、改善课题实施效果、重点工作开展情况等进行评价，分析总结工作中的成绩与不足，撰写《浙江铁路投资集团年度部门对标管理自我评估报告》上报集团对标办，并进一步跟踪评估改善方案的实施。

（四）组织公司内部对标管理评审大会，从结果维度和过程维度两方面对某一阶段对标管理工作和指标、企业管理流程/制度等方面的改进效果进行评估，并评选出优秀对标管理部门和员工，给予一定奖励。