8供应链
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☺ 评估供应链绩效的两个常用的参量是库存周转率和供应 周数。 ☺ 库存周转率(inventory turnover)=售出产品成本/平 均库存总值
o 售出产品成本（cost of goods sold）定义为公司一年中生产出的产 品或向顾客提供的服务的总成本
o
供应周数＝（平均库存总值/售出产品成本）×52周
第一层 供应商
营销
财务
需求管理
订单配送
制造流程管理 采购
产品开发与商品化 反向物流(回流)
供应链与物流 信息流
承运人
承运人
集配商（3PL）
JIT配送
制造商
承运人
第一层供应商
第二层供应商
末端配送
产成品
客户
客户
客户
供应链物流系统的一般结构
原材料供应商 零部件供应商 其它供货厂商
接收
工 厂
检验
零部件库存 （停滞） 产品库存
供 应 物 流 生 产 物 流
集中采购与 接收管理 原材料仓储 管理与控制 半成品库存
加工 组装 产品检验
生产数 据库
销售
捆包
发货
销售物流系统
订货数据 退货数据 销售数据 进款数据
企 业 内 物 流 分 销 物 流
产成品库存
一次物流 中转库及配送 中心管理
配送中心 配送 批发商 零售店
配送中心 配送 退货
☺ 目标：高效，低成本生产
物料采购管理的重要性
☺ 物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大 ☺ 劣质物料给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响 十分严重 ☺ 物料采购极大地影响企业产品的及时交货
物料采购管理的要旨
☺ 对不同物料采取不同的管理策略 ☺ 加强供应商管理
如何对不同物料采取不同的管理策略？ －分类方法之一
☺ 计划，组织，指导和控制物流
从原材料开始 经过工厂内部的生产活动 最后一步是产成品的销售 例如：公司的供应商的供应商
☺ 涉及到供应链中的每一个对象 ☺ 目标：价值最大化和减少损耗
供应链管理的目标与实现基础
☺ ☺ ☺ 供应链管理—供应链增值最大化 如何实现供应链最大增值？ 满足顾客要求—“八个合适”
是一利益总体，利益共享，风 险共担 需要一个有效的利益分配机制 若没有这个原则，则
互不信任，各自为政， 不确定性增加—不得不 靠库存弥补 缺货风险—“零库存” 风险 可能只是局部的精益— 不是整个链的精益
3供应链的构成
☺ 三个流
物流 指的是支持整个原料流动循环的管理功能的综合，包括生产原料的 采购和内部控制、生产工艺的规划和控制以及产品的购买、运输和 销售。 信息流 资金流
设施、装备、技术和其他资产。
自制/外购的原因
自制的原因
外购的原因
生产成本较低 供应商不合适 保证充足的供应 利用剩余劳动力并获得边际 贡献 获得期望的数量 排除供应商的勾结 获得独特的产品，这种产品 可能会要求供应商必须承诺 不进行生产
购置成本较低 保持供应商的承诺 获得技术上的或管理上 的能力 生产能力不足 减少库存成本 保证灵活性，改变供应 来源 互惠
71%
其他
采购管理与供应商管理
☺ ☺ ☺ ☺ 供应链管理中的采购管理 如何对不同物料制定不同的管理策略 供应商管理 与供应商的合作关系
采购
☺ 获得商品或服务 ☺ 活动项目
帮助公司决定是自制还是外购 识别供应品的来源 选择供应商和谈判合同 控制供应商的行为 主要的成本中心 影响最终产品的质量
配送中心 配送 退货 超市
二、三次物流
大百货公司
供应链的基本概念（续）
注意点之一：
☺ 供应链本身是一种客观存在 ☺ 而供应链管理思想是一种新兴的管理思想
产生的原因：
对内部规范的大型公司，零部件供应管理和完成品流通配送环节 有潜力可挖
周期缩短的要求
业务外包的出现，加长了供应链，需要链上各企业的合作 集成供应链是一种企业联盟
批发商 现金 流
零售商
供应链
供应商
市场调查数据 进度安排信息 工程与设计数据 订单流与现金流
顾客
库存
供应商
满足最终消费者的构思 和设计 物流 信贷流
生产商
库存 库存
顾客
供应商 分销商
库存
顾客
供应链管理的主要业务流程
信息流
第二层 供应商 制造商 用户 采购 生产 供 应 链 业 务 流 程 R&D 产品流 物流 客户关系管理 客户服务管理 消费者/最终 用户
自制/外购的原因
自制的原因
☺ ☺ ☺ 保留组织人才 保护公司所拥有的设计或质量 增大/保持公司的规模
外购的原因
通过专利权或商业秘密 来保护产品 免费处理主要的经营业 务
物料管理
☺ 整合所有有关物料的重要职能活动
采购 库存管理 生产控制 内地交易 入库和贮藏 引入的质量控制
用户交货 产成品储存 价 值 增 加 时 间 地区仓储 运输
原材料储存
生产
增加成本的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）
供应链结构示意图
3－最初的 供应商
第二层的 供应商
第二层 用户 第一层的 供应商
第一层 用户
3－n层的 顾客/最终用户
1
1
2 n
1 n 1 2 2
2 1 1
n 1
3 n
☺
☺
☺
最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的 主要目标是最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。
物流管理对提高供应链效率的重要作用： ♪在英国举办的98„供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在 他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送 到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 ♪以美国食品业的麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串 各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
☺ 重要性
采购成本占销售额的百分比
☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺
行业 所有行业 汽车行业 食品行业 木材行业 造纸行业 石油行业 运输行业
☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺
占销售额的百分比 52% 61% 60% 61% 55% 74% 63%
例：
☺ P183应用事例
采购管理的主要内容
☺ ☺ ☺ ☺ ☺ 接受采购要求或采购指示 选择和管理供应商 订货 订货跟踪 货到验收
3 n 最 初 的 供 应 商
－ 层 的 供 应 商
n
－ 层 的 客 户
顾 客 最 终 客 户
/
2
3 n 1 n
3
n
n
1 2 n
核心企业
核心企业供应链中的成员企业
供应链的基本概念(续）
原料供 应商
组件供 应商
制造商
分销商
零售商/客 户
供应链
VISA
®
物流
信贷流
供应商
生产
零售商
消费者
供应商 进度表 订单 流
合适的产品、合适的质量、合 适的地点、合适的时间、 合适的形式、合适的价格、合 适的包装、合适的信息 并实现： 快速响应—生产能力、计划、 运输、库存 最小偏差—时间、质量、品种、 数量 最小库存—“库存是万恶之源” 最小供应成本 全面质量 生命周期支持
☺
实施有效供应管理的基础
共同利益基础上的相互信任
采购中心
物料管理 -运输成本高 -库存成本高 采购管理 -商品条目 -标准产品
供应管理 -高成本 -缺货：国内或国际
供应源管理 -独特的产品 -定做的产品 -高技术产品
传统的采购过程
客户
采购 订单 验收单 收货 码头 邮件
供应商
订单 处理
包装 清单
应付账款
邮件
发货单
对账
支票
邮件
应收账款
采购方法
供应天数=（234+39/14137）*52=1（周）
§8.2供应链中的材料成本
批发业 制造业
31% 11% 材料 工资
8% 9%
成本 工资
83%
其他
58%
其他
零售业
13% 16%
成本 工资
资料来源：美国商业部普查署，1987年制造业厂 商普查：零售贸易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，1991年）
各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游 的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中 的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆 向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察 先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销 思想和策略，靠对供应商——经销商——消费者的全方位推广，把握了 市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了 国内空调业的一大奇迹。 空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商， 已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到 上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋 涡，已是不争的事实。
供应链管理与物流管理的区别
☺ 首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还包括对于商流、信 息流和资金流的管理。虽然物流管理中也包含信息的传递，但信息流在供应 链管理中的地位更为重要。尤其是近年来，信息在供应链中的重要作用越来 越为人们所认识，信息流逐渐成为从物流管理中独立出来的新的问题。 其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战略联盟的出现是供 应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而 是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接 再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管 理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、 “双赢”等管理理念的研究。
§8.1供应链的基本概念
增 值 物 流
供应商
的 供应商 最 终 客 户
供 应 商
企业
采购加工装配批发配送
经 销 商
网 点
信 息 流、 资 金 流
1、供应链管理的含义
☺ 供应链管理(Supply Chain Management) ： 供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、 资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制 造、包装到支付给最终用户的全过程。 供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对 从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个 渠道的整体管理。 ☺ 物流管理：2000年以后美国物流管理协会(CLM)关于物流管理的 定义： 物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的 对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能 有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。
☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ 直间运输与专用包装 一揽子订单 无发票采购 电子订货与资金转账 电子数据交换（EDI） 无库存采购 标准化
外购
☺ 外购（outsourcing）就是将公司的某些内容活动和决策权交给外
部供应商的行为。
☺ 外购的概念远远不止通常的采购或是咨询合约，因为移交的不仅 仅是业务本身，同时移交的还有引发业务的所有资源，包括人员、
金额
100% 95% 80%
A
100%
B
20%
C
品种数
50%
如何对不同物料采取不同的管理策略(续）？ －分类方法之二
物 料 的 重 要 性
重要物料
战略性物料
一般物料
瓶颈物料
供应市场的复杂度
如何对不同物料采取不同的管理策略（续）
战略性物料 供 应 商 管 战略伙伴关系 理模式 长期合作 基本策略 “双赢”策略 管理重点 详细的市场调查 和需求预测 严格的库存监控 严格的物流控制 和后勤保障 对突发事件的准 备 安 全 库 存 中等 量 订购批量 中等 绩 效 评 价 长期可得性 准则 质量可靠性 瓶颈物料 稳定、长期的 合作关系 灵活策略 详细的市场数 据和长期供需 趋势信息 寻找替代方案 备用计划 供货数量和时 间的控制 较高 较大 来源的可靠性 重要物料 一般合作关系 最低成本策略 供应商选择 建立采购优势 目标价格管理 订购批量优化 最小库存 一般物料 一般交易关系 管理成本最小 化 产品标准化 订购批量优化 库存优化 业务效率
2供应链管理的基本思想
☺ 目的：以最小成本、最快速度、最大限度地满足市场需 求 ☺ 通过“链”上各个企业之间的合作和协调，致力于整个 “链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而 提高整条“链”的竞争能力。 ☺ 把整条“链”看作一个集成组织，对整条“链”进行集 成管理。
供应链管理的基本思想（续）
Production & Operations Management
供应链管理
来自百度文库 要点：
供应链管理的基本和基本思想；供应链战略与设计；
☺ 阅读课本：CH8
主要内容
☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ 1基本概念 2基本思想 3构成 4目标及实现基础 5管理范围与层次 6绩效评价
案例：生产企业争夺上游供应商
乐华空调
例：戴尔计算机公司在其1999财政年度报告
里提供了如下信息：
净收益（1999）18243 收益成本14137 生产原料成本6423 现有生产原料234 现有在制品和产成品39 生产原料——供应天 6
库存周转率=14137/（234+39）=51.78（周转次数/每年）
☺ 解：
☺ 供应链的构成形式
松散型 纵向集成 企业联盟 企业集团 虚拟企业
4供应链管理的范围和层次
☺ 供应链管理的范围
企业内部供应链管理 企业外部供应链管理 多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理
☺ 供应链管理的层次
战略层 运作层 支持层
5供应链绩效评价
o 售出产品成本（cost of goods sold）定义为公司一年中生产出的产 品或向顾客提供的服务的总成本
o
供应周数＝（平均库存总值/售出产品成本）×52周
第一层 供应商
营销
财务
需求管理
订单配送
制造流程管理 采购
产品开发与商品化 反向物流(回流)
供应链与物流 信息流
承运人
承运人
集配商（3PL）
JIT配送
制造商
承运人
第一层供应商
第二层供应商
末端配送
产成品
客户
客户
客户
供应链物流系统的一般结构
原材料供应商 零部件供应商 其它供货厂商
接收
工 厂
检验
零部件库存 （停滞） 产品库存
供 应 物 流 生 产 物 流
集中采购与 接收管理 原材料仓储 管理与控制 半成品库存
加工 组装 产品检验
生产数 据库
销售
捆包
发货
销售物流系统
订货数据 退货数据 销售数据 进款数据
企 业 内 物 流 分 销 物 流
产成品库存
一次物流 中转库及配送 中心管理
配送中心 配送 批发商 零售店
配送中心 配送 退货
☺ 目标：高效，低成本生产
物料采购管理的重要性
☺ 物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大 ☺ 劣质物料给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响 十分严重 ☺ 物料采购极大地影响企业产品的及时交货
物料采购管理的要旨
☺ 对不同物料采取不同的管理策略 ☺ 加强供应商管理
如何对不同物料采取不同的管理策略？ －分类方法之一
☺ 计划，组织，指导和控制物流
从原材料开始 经过工厂内部的生产活动 最后一步是产成品的销售 例如：公司的供应商的供应商
☺ 涉及到供应链中的每一个对象 ☺ 目标：价值最大化和减少损耗
供应链管理的目标与实现基础
☺ ☺ ☺ 供应链管理—供应链增值最大化 如何实现供应链最大增值？ 满足顾客要求—“八个合适”
是一利益总体，利益共享，风 险共担 需要一个有效的利益分配机制 若没有这个原则，则
互不信任，各自为政， 不确定性增加—不得不 靠库存弥补 缺货风险—“零库存” 风险 可能只是局部的精益— 不是整个链的精益
3供应链的构成
☺ 三个流
物流 指的是支持整个原料流动循环的管理功能的综合，包括生产原料的 采购和内部控制、生产工艺的规划和控制以及产品的购买、运输和 销售。 信息流 资金流
设施、装备、技术和其他资产。
自制/外购的原因
自制的原因
外购的原因
生产成本较低 供应商不合适 保证充足的供应 利用剩余劳动力并获得边际 贡献 获得期望的数量 排除供应商的勾结 获得独特的产品，这种产品 可能会要求供应商必须承诺 不进行生产
购置成本较低 保持供应商的承诺 获得技术上的或管理上 的能力 生产能力不足 减少库存成本 保证灵活性，改变供应 来源 互惠
71%
其他
采购管理与供应商管理
☺ ☺ ☺ ☺ 供应链管理中的采购管理 如何对不同物料制定不同的管理策略 供应商管理 与供应商的合作关系
采购
☺ 获得商品或服务 ☺ 活动项目
帮助公司决定是自制还是外购 识别供应品的来源 选择供应商和谈判合同 控制供应商的行为 主要的成本中心 影响最终产品的质量
配送中心 配送 退货 超市
二、三次物流
大百货公司
供应链的基本概念（续）
注意点之一：
☺ 供应链本身是一种客观存在 ☺ 而供应链管理思想是一种新兴的管理思想
产生的原因：
对内部规范的大型公司，零部件供应管理和完成品流通配送环节 有潜力可挖
周期缩短的要求
业务外包的出现，加长了供应链，需要链上各企业的合作 集成供应链是一种企业联盟
批发商 现金 流
零售商
供应链
供应商
市场调查数据 进度安排信息 工程与设计数据 订单流与现金流
顾客
库存
供应商
满足最终消费者的构思 和设计 物流 信贷流
生产商
库存 库存
顾客
供应商 分销商
库存
顾客
供应链管理的主要业务流程
信息流
第二层 供应商 制造商 用户 采购 生产 供 应 链 业 务 流 程 R&D 产品流 物流 客户关系管理 客户服务管理 消费者/最终 用户
自制/外购的原因
自制的原因
☺ ☺ ☺ 保留组织人才 保护公司所拥有的设计或质量 增大/保持公司的规模
外购的原因
通过专利权或商业秘密 来保护产品 免费处理主要的经营业 务
物料管理
☺ 整合所有有关物料的重要职能活动
采购 库存管理 生产控制 内地交易 入库和贮藏 引入的质量控制
用户交货 产成品储存 价 值 增 加 时 间 地区仓储 运输
原材料储存
生产
增加成本的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）
供应链结构示意图
3－最初的 供应商
第二层的 供应商
第二层 用户 第一层的 供应商
第一层 用户
3－n层的 顾客/最终用户
1
1
2 n
1 n 1 2 2
2 1 1
n 1
3 n
☺
☺
☺
最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的 主要目标是最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。
物流管理对提高供应链效率的重要作用： ♪在英国举办的98„供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在 他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送 到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 ♪以美国食品业的麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串 各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
☺ 重要性
采购成本占销售额的百分比
☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺
行业 所有行业 汽车行业 食品行业 木材行业 造纸行业 石油行业 运输行业
☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺
占销售额的百分比 52% 61% 60% 61% 55% 74% 63%
例：
☺ P183应用事例
采购管理的主要内容
☺ ☺ ☺ ☺ ☺ 接受采购要求或采购指示 选择和管理供应商 订货 订货跟踪 货到验收
3 n 最 初 的 供 应 商
－ 层 的 供 应 商
n
－ 层 的 客 户
顾 客 最 终 客 户
/
2
3 n 1 n
3
n
n
1 2 n
核心企业
核心企业供应链中的成员企业
供应链的基本概念(续）
原料供 应商
组件供 应商
制造商
分销商
零售商/客 户
供应链
VISA
®
物流
信贷流
供应商
生产
零售商
消费者
供应商 进度表 订单 流
合适的产品、合适的质量、合 适的地点、合适的时间、 合适的形式、合适的价格、合 适的包装、合适的信息 并实现： 快速响应—生产能力、计划、 运输、库存 最小偏差—时间、质量、品种、 数量 最小库存—“库存是万恶之源” 最小供应成本 全面质量 生命周期支持
☺
实施有效供应管理的基础
共同利益基础上的相互信任
采购中心
物料管理 -运输成本高 -库存成本高 采购管理 -商品条目 -标准产品
供应管理 -高成本 -缺货：国内或国际
供应源管理 -独特的产品 -定做的产品 -高技术产品
传统的采购过程
客户
采购 订单 验收单 收货 码头 邮件
供应商
订单 处理
包装 清单
应付账款
邮件
发货单
对账
支票
邮件
应收账款
采购方法
供应天数=（234+39/14137）*52=1（周）
§8.2供应链中的材料成本
批发业 制造业
31% 11% 材料 工资
8% 9%
成本 工资
83%
其他
58%
其他
零售业
13% 16%
成本 工资
资料来源：美国商业部普查署，1987年制造业厂 商普查：零售贸易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，1991年）
各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游 的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中 的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆 向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察 先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销 思想和策略，靠对供应商——经销商——消费者的全方位推广，把握了 市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了 国内空调业的一大奇迹。 空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商， 已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到 上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋 涡，已是不争的事实。
供应链管理与物流管理的区别
☺ 首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还包括对于商流、信 息流和资金流的管理。虽然物流管理中也包含信息的传递，但信息流在供应 链管理中的地位更为重要。尤其是近年来，信息在供应链中的重要作用越来 越为人们所认识，信息流逐渐成为从物流管理中独立出来的新的问题。 其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战略联盟的出现是供 应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而 是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接 再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管 理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、 “双赢”等管理理念的研究。
§8.1供应链的基本概念
增 值 物 流
供应商
的 供应商 最 终 客 户
供 应 商
企业
采购加工装配批发配送
经 销 商
网 点
信 息 流、 资 金 流
1、供应链管理的含义
☺ 供应链管理(Supply Chain Management) ： 供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、 资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制 造、包装到支付给最终用户的全过程。 供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对 从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个 渠道的整体管理。 ☺ 物流管理：2000年以后美国物流管理协会(CLM)关于物流管理的 定义： 物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的 对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能 有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。
☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ 直间运输与专用包装 一揽子订单 无发票采购 电子订货与资金转账 电子数据交换（EDI） 无库存采购 标准化
外购
☺ 外购（outsourcing）就是将公司的某些内容活动和决策权交给外
部供应商的行为。
☺ 外购的概念远远不止通常的采购或是咨询合约，因为移交的不仅 仅是业务本身，同时移交的还有引发业务的所有资源，包括人员、
金额
100% 95% 80%
A
100%
B
20%
C
品种数
50%
如何对不同物料采取不同的管理策略(续）？ －分类方法之二
物 料 的 重 要 性
重要物料
战略性物料
一般物料
瓶颈物料
供应市场的复杂度
如何对不同物料采取不同的管理策略（续）
战略性物料 供 应 商 管 战略伙伴关系 理模式 长期合作 基本策略 “双赢”策略 管理重点 详细的市场调查 和需求预测 严格的库存监控 严格的物流控制 和后勤保障 对突发事件的准 备 安 全 库 存 中等 量 订购批量 中等 绩 效 评 价 长期可得性 准则 质量可靠性 瓶颈物料 稳定、长期的 合作关系 灵活策略 详细的市场数 据和长期供需 趋势信息 寻找替代方案 备用计划 供货数量和时 间的控制 较高 较大 来源的可靠性 重要物料 一般合作关系 最低成本策略 供应商选择 建立采购优势 目标价格管理 订购批量优化 最小库存 一般物料 一般交易关系 管理成本最小 化 产品标准化 订购批量优化 库存优化 业务效率
2供应链管理的基本思想
☺ 目的：以最小成本、最快速度、最大限度地满足市场需 求 ☺ 通过“链”上各个企业之间的合作和协调，致力于整个 “链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而 提高整条“链”的竞争能力。 ☺ 把整条“链”看作一个集成组织，对整条“链”进行集 成管理。
供应链管理的基本思想（续）
Production & Operations Management
供应链管理
来自百度文库 要点：
供应链管理的基本和基本思想；供应链战略与设计；
☺ 阅读课本：CH8
主要内容
☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ 1基本概念 2基本思想 3构成 4目标及实现基础 5管理范围与层次 6绩效评价
案例：生产企业争夺上游供应商
乐华空调
例：戴尔计算机公司在其1999财政年度报告
里提供了如下信息：
净收益（1999）18243 收益成本14137 生产原料成本6423 现有生产原料234 现有在制品和产成品39 生产原料——供应天 6
库存周转率=14137/（234+39）=51.78（周转次数/每年）
☺ 解：
☺ 供应链的构成形式
松散型 纵向集成 企业联盟 企业集团 虚拟企业
4供应链管理的范围和层次
☺ 供应链管理的范围
企业内部供应链管理 企业外部供应链管理 多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理
☺ 供应链管理的层次
战略层 运作层 支持层
5供应链绩效评价