项目管理基础知识

项目的规划：沟通规划
❖ 沟者，沟渠也；通者，通达也。 ❖ 沟通：两个或以上的人，通过某种途径对特定信息达到
相同理解的过程。
沟通规划
❖ 错误观念
▪ 我们每天都在沟通，沟通 不是难事
▪ 我给TA说了，所以我们沟 通过了
▪ 只有我想沟通时，才会有 沟通
▪ 双方达成一致意见就是一 次良好的沟通
▪ 良好的沟通是让别人接受 我的观点
结束
18 22 L（4） 18 22
CPM的作用
❖ 工作的轻重缓急 ❖ 向关键路径要时间；向非关键路径要资源
要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按 期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完 成，否则会延误整个项目计划的工期。
从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上 的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力 投入到关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从 而加快整个计划的进展。
❖ 项目管理： 将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来 满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理 是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进 行的。
项目管理解决的是什么？
❖ 权责交界处的灰色地带 ❖ What（目标） ❖ How（工作分解结构） ❖ Who（人员使用计划） ❖ When（进度表） ❖How much（成本）
项目的监控：方法&工具
❖ 进度计划表 ❖ 专题会议 ❖ 日常检查 ❖ 跟踪行动计划 ❖ 定期反馈、报告等
项目的监控：应对措施
❖ 投入更多的人力
❖ 现有人力投入更多的工时（加班）
层
层
❖ 换效率更高的人去做
申农-韦弗模式 ❖ 你所说的，不一定是别人听到的
沟通的重要特征：双向性
❖ 要形成一个双向的沟通，必须包含三个行为：有说的行 为、听的行为，还有问的行为。有效的沟通就是由这三 种行为组成的。
❖ 适当的时间，将适当的信息，通过适当的渠道，发送给 适当的干系人，并确保干系人正确的理解。
项目的执行：沟通实施执行要点
完整的，穷尽的。
❖ 80小时：完成工作包的时间不要超过80小时 ❖ 责任到人：明确每个工作包的责任人 ❖ 风险分解：风险分析在前，解决方案在前 ❖ 逐步求精：WBS作为一门科学的管理工具，需要逐步
掌握和利用
❖ 团队工作：团队内分工合理
WBS的分解思路
1. 项目的立项目标是什么？ 2. 该立项目标需要哪些子目标（哪几个阶段）可以实现？ 3. 这些子目标是否可以清晰地估算出工期和成本？
1. 项目成员面对双重/多重领导； 2. 职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多 个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多 的冲突； 3. 沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多 成员时，反应速度会慢； 4. 矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。
项 1. 项目经理有相当大的独立性和权限，项 目 目经理对项目尽心尽职；
❖ 难点1：废墟清理 ❖ 难点2：尽力不打
扰外城居民生活
❖ 宋真宗年间，有一次皇宫发生火灾，一夜之间 ，大片的宫殿、楼台变成了废墟。为了修复这 些宫殿，皇帝派丁晋公主持修缮工程。
❖ 第1月：按照道路的规划位置挖沟，接通汴河水；材料“木”、“ 石”的采购及发货；废墟清理 总平图：将“土”堆放在西侧区域；宫殿废墟清理到东侧区域
项目管理基础知识
Project Management Body Of Knowledge
❖ PMBOK是PMI对项目管理所需 的知识、技能和工具进行的概括 性描述。
❖ ISO9001质量管理体系证书 ❖ 200多人到627844人
分享目录
❖ 项目管理概念 ❖ 项目的启动 ❖ 项目的规划 ❖ 项目的执行、监督、收尾
❖ 谁是干系人？ ❖ 干系人的需要是什么？ ❖ 如何满足或超出干系人的需要？ ❖ 过程有什么风险？ ❖ 如何规避？
项目的启动：识别干系人
1、经济掌握关键单位——给资金的人 2、关键使用单位——使用交付成果的人 3、技术导向关键单位——对实施过程和结果进行评估的人 4、关键工作引导单位——项目导师
钱
开始
04 B（4） 26
03 A（3） 36
03 C（3） 03
47 G（3） 69
36 E（3） 69
36 D（3） 36
7 10 H（3） 9 12
9 13 F（4） 9 13
69 K（3） 69
10 14 I（4） 12 16
13 18 J（5） 13 18
ES
EF
活动名称（工期）
LS
LF
14 20 M（6） 16 22
项目的规划：风险规划
❖ 风险的原因：
▪ 能力有限；信息滞后；不确定性
❖ 风险规划的依据：
▪ 项目规划中所包含或涉及的有关内容 ▪ 项目组织及个人所经历和积累的风险管
理经验及实践 ▪ 决策者、责任方及授权情况 ▪ 项目利益相关者对项目风险的敏感程度
及可承受能力 ▪ 可获取的数据及管理系统情况 ▪ 风险管理模板
一起来练习一下
WBS词典
❖ WBS词典主要由项目工作的技术性陈述组成。WBS词 典可以用来将定义好的工作任务与负责这部分工作的组 织联系起来，形成所谓的“责任矩阵”。
❖ WBS词典：包括编码、工作包描述、成本预算、时间 安排、质量标准或要求、责任人或部门、外部单位(委 托项目)、资源配置情况、其他属性等。
质量
项目的组织类型
项目的组织类型
优点
缺点
职 能 型 组 织
1. 每个雇员都有一个明确的上级
1. 部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技
2. 雇员按专业划分，在组织内组成比较专 术的专业而不是项目目标；
业化的部门。
2. 缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，
3. 项目成员可以得到部门的技术支持，成 防碍客户参加进项目管理中；
WBS的分解类型
❖ 按照职能（功能）分解 ❖ 按照逻辑顺序分解 ❖ 按照交付成果分解 ❖ 按照产品结构分解
按照职能（功能）分解
按照逻辑顺序分解
按照交付成果分解
按照产品结构分解
一个功能强大的软件：MindManager
案例分析 ❖ 目标：2个月内，弄到人民币2000万
WBS的原则
❖ MECE：工作包须是无交叉的，独立的，加在一起是
项目干系人
❖ 积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成 而受到积极或消极影响的个人和组织。
内部干系人：赞助人、项目经理、项目实施组织、项目班子成员 外部干系人：顾客、政府部门、合作商、新闻媒体、竞争对手
❖ 项目干系人是项目成功的关键。 ❖ 明确干系人需求，并找到合理的解决方案。
识别干系人的核心
项目管理，让我们在工作中得到提升
❖ 从人脑的经验，到标准的制度 ❖ 从随机的个案，到稳定的规律 ❖ 从单打独斗，到协调处理 ❖ 从散乱无章，到逻辑清晰 ❖ 从遇到问题没办法，到遇到工作想风险
项目管理的必要性
❖ 资源的复杂 ❖ 人员的组成 ❖ 过程的变化
❖ 图纸：施工图 ❖ 银两：不计成本 ❖ 苦力：举国之力 ❖ 材料：土、木、石 ❖ 时间：限期三个月
员的技能可以不断提高；
3. 项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间
4. 项目成员有稳定的工作位置，有安全感。 的利益冲突会防碍信息的流动；
矩 1. 最大限度地使用公司资源，几个项目可 阵 以分享组织的稀有资源；
型 2. 利于横向、纵向沟通； 组 3. 改善了跨职能部门的协调； 织 4. 项目经理责任制，项目目标非常明确。
❖ E/05 施工总承包合同运作 ▪ E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审 ▪ E/05.02 投标预备会 ▪ E/05.03 发招标文件 ▪ E/05.04 勘查现场 ▪ E/05.05 招标文件编制与提交 ▪ E/05.06 开标 ▪ E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 ▪ E/05.08 定标、发中标通知书 ▪ E/05.09 商定总承包合同并签署 ▪ E/05.10 总承包合同备案
CPM的时间参数
❖ 最早开始时间（ES） ❖ 最晚开始时间（LS） ❖ 最早结束时间（EF） ❖ 最晚结束时间（LF）
ES
EF
活动名称（工期）
LS
LF
一起来练习一下
B（4） G（3） H（3） I（4）
M（6）
开始 A（3） E（3） F（4） J（5）
结束
C（3） D（3） K（3）
L（4）
时间参数
导入
当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。 ——PMI
项目与项目管理
❖ 项目的定义： 为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
❖ 项目是一次性的、独特的、充满PDCA循环的过程。 ❖ 项目是为了奔向目的地，在没有路的地方走出一条一般
是曲折到达终点的路。
项目与项目管理
❖ 项目的特点： 一次性：明确的开始和结束时间 独特性：以前没有进行过的事情 成果性：产品、服务、结果
❖ 第2月：通过河道运输“木”、“石”；从西北向东南修建宫殿； 从东北向西南回填沟渠
❖ 第3月：宫殿建成，同时沟渠回填完成；道路路石铺装完成；宫殿 交付
项目管理的三大要素
时间
资源
质量
资 源
➢ “资源-时间-质量 ” 平衡来自计划时间➢ 整个项目生命周期中对计划的管理
➢ 在预算内准时交付项目成果
（不能进入第4步，可以进入第8步）
4. 这些子目标可以分解为哪些工作包？ 5. 这些工作包是否可以清晰地估算出工期和成本？
（不能进入第6步，可以进入第8步）
6. 这些工作包可以分解为哪些活动？ 7. 这些活动需要多少工期和成本？ 8. 检查WBS是否完整，并对每项工作分配责任人
WBS案例：工程项目管理
❖ 任务的排序，共有四种基本逻辑顺序：
▪ SS：开始-开始（交叉施工中常用） ▪ SF：开始-结束（哨兵上岗 - 哨兵退岗） ▪ FS：结束-开始（洗锅 - 炒菜） ▪ FF：结束-结束（交房前各项准备工作）
项目的规划：CPM
❖关键路径法（Critical Path Method）是一 种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络 图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。
❖ 工期总和时间最长的路径称为关键路径。关键 路径上的每一项任务都是关键任务，一旦延迟 就会让整个项目延迟。
项目的规划：CPM ❖ 下面哪条是关键路径？
开始
B（4） A（3） C（3）
G（3） E（3） D（3）
H（3） F（4） K（3）
I（4） J（5）
M（6） 结束
L（4）
关键路径：C—D—K—F—J—L
型 2. 组织简单，项目内的人员职责清晰、沟 组 通容易、反映速度快；
织 3. 熟练的人员可以派到类似的项目中。
1. 组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家 （稳定的工作位置）”的感觉；
2. 项目管理成本高，资源配置效率低； 3. 侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑 较少。
项目管理五大过程组
项目的规划：资源、进度、成本估算
❖ 资源估算的主要输入：专家判断 ❖ 进度估算的主要输入：PERT ❖ 成本估算的主要输入：专家判断
用PERT法计算工期 （P代表最悲观工期；M代表最可能工期；O代表最乐观工期）
进度的估算：任务排序
❖ 我们有了WBS，有了工期估算，还需要把这些 节点按照逻辑顺序组织起来，才能有效进行项 目管理。
❖ 项目组全体成员对目标达成共识 ❖ 项目沟通计划、规则 ❖ 互相尊重 ❖ 主动倾听 ❖ 积极反馈 ❖ 共赢
项目的执行：不成功沟通的原因
❖ 缺乏及时的信息 ❖ 缺乏专业知识 ❖ 没有说明重要性 ❖ 只注重个人表达，未注重主动倾听 ❖ 没有完全理解对方的表达，询问不当 ❖ 时间不足 ❖ 不良情绪 ❖ 不理解需求 ❖ 不注重反馈 ❖ 职位、文化等多层次的差距
物
权
技术
识别干系人的方法：头脑风暴
延迟评判 自由畅想 以量求质 综合改善
项目的启动：立项
❖ 一切皆是项目
❖ 项目可以分解
系统
❖ 项目决定任务，任务决定
项目
活动
任务
❖ 立项，就是把一个系统的
事件初步分解的过程。
活动
项目的规划
拿破仑曾经说到——
没有一场战争是按照计划打的； 但没有一场战争可以在没有计划的情况下赢得的。
项目的规划：WBS
❖ 工作分解结构（Work Breakdown Structure）
▪ 把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行的 组合。
▪ 简单来说，就是把一个完整的项目按照一定的逻辑顺序， 逐层向下分解至不能再次细分的活动中，并对每一个活动 进行完整的描述。
▪ 这种完整的描述，被称为“WBS词典”，它包含该项目各 活动的完整性描述，如活动成果（工作包）、进度日期、 成本预算、人员配置等。