第四章 跨国公司经营战略
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➢ 母子公司之间、子公司之间可以建立价值链条上 的垂直和水平联系；
➢ 例如：在通用医疗系统中，中国作为低端CT仪器 的集中产地，但它必须依赖韩国的采购优化中心 为其提供X射线仪器，以及依靠美国分公司为其 提供高端设备；
➢ 再比如：联想东京、罗利和北京研发中心可以寻 求知识共享。
战略导向、资产与能力的组合
国际化的渐进模型
市场知识 市场承诺
承诺决策 目前活动
国际化的学习模型 （1）从地理距离和文化距离较近的地区开始； （2）转移的资源逐步增多、控制程度逐步加深 。
对
国
外
活
动
的 控
特许经营
制 程
许可经营
度
全资子公 司 与当地合作 伙伴成立合 资公司
直接出口
间接出口
转移到国外市场的资源数量 进入国外市场的方法
（二）进入模式的类型
1、贸易型市场进入模式 2、契约型市场进入模式 3、投资型市场进入模式 4、进入模式的选择 5、外商在华投资企业的“独资化”
1、贸易型市场进入模式
（1）间接出口 ➢ 定义：通过本国的中间商出口； ➢ 方式：利用出口管理公司、合作出口、寄生出
口（P91） ➢ 优缺点：节约费用、风险较小、但无法获得国
第四章 跨国公司经营战略
内容安排
战略类型
进入模式 ➢ 乌普萨拉模型 ➢ 进入模式的类型 ➢ 新建与并购
一、战略类型
（一）多国战略
（二）国际战略 （也叫“home duplicating strategy”）
（三）全球战略
（四）跨国战略
（一）多国战略
例子： ➢ 麦当劳牛肉汉堡在印度的市场容量有多大？ ➢ 雀巢装有婴儿食品的集装箱印有一个漂亮的
战略导向
资产和能 力
多国公司 国际公司
通过强大的、 通过全球范 随机应变和 围的分散和 开拓性的运 适应来利用 营建立灵活 母公司的知 性，以对国 识和能力 家差别做出 反应
组合分散化 和一定程度 的自足
核心竞争资 源集中，其 他则分散
全球公司 跨国公司
通过集中化、 同时发展全
全球规模运 球效率、灵
设施合同或生产合同
优点
➢ 合同生产使跨国公司不必在海外进行设备投资； ➢ 避免由于不了解东道国有关劳资方面的法律而卷
入劳资纠纷； ➢ 能节约国际化经营成本，增强柔性。 缺点
➢ 有些技术要求高的行业，很难在国外找到合格的 海外生产者；
➢ 利润分配。
3、投资型市场进入模式
（1）独资 （2）合资
国际独资企业：由某一外国投资者依据东道国法 律，并经东道国政府机构批准，在东道国境内设 立的全部资本为外国投资者所有的企业。
➢ 企业的国际化经验：经验丰富，控制程度高。
4、进入模式的选择
外部环境因素 ➢ 母国与东道国的社会文化差异： ➢ 东道国的管制； ➢ 跨国公司和东道国投资主体谈判地位的演变。
（2）国际合资企业的优缺点及适用范围 优点 ➢ 弥补自身在销售渠道、管理经验等方面的不足； ➢ 政治风险较小； ➢ 容易被当地社会所接纳。 缺点 ➢ 在管理和文化方面容易产生冲突； ➢ 知识泄漏； ➢ 控制难题，单凭所有权是无法决定合资企业的行为和管
理活动的。 适用范围 ➢ 政策要求； ➢ 在能力和经验方面存在某些不足； ➢ 东道国经营的政治风险较大。
➢ 方式
✓ 许可证转让模式：转让方授权受让方在一定的时间一 定的地理范围内有偿使用转让方的专利、商标、版权 或专有知识。
✓ 服务合同模式：通过工程咨询服务、销售与商业服务、 人员培训等“软技术”转让的方式介入。
✓ 设施合同或生产合同：通过代理的方式在国外生产。
许可证转让模式
优点
➢ 不必进行海外市场的资本投资，获得杠杆效应， 并且可以规避投资风险和壁垒；
（四）跨国战略
全球公司倾向于集中所有资源，以获取每种价 值活动中的规模经济；多国公司将资源分散到 不同国家的经营中以使其能够对当地需求做出
反应；国际公司则倾向于集中那些对发展创新 极其重要的资源，而分散其他资源，以使其创 新适应于全球范围。
（四）跨国战略
跨国战略需要决定：哪些价值活动该集中？哪 些该分散？
司、飞利浦、雀巢沿用这一战略。
（一）多国战略
利益何在？ ✓ 适应当地消费者需求和竞争等方面的要求； ✓ 容易被当地社会所接纳。 缺陷何在？ ✓ 资源分散； ✓ 增加管理成本； ✓ 自主性强，可能会影响各子公司在价值活动方
面的协同，影响它们之间的知识共享； ✓ 可能会损害形象的统一性。 适用情境：本地化反应压力较大时。
国际合资企业：国外投资者和东道国投资者 联合出资组建的企业，共同管理、共担风险， 共负盈亏。国际合资企业分为股权式和契约式。
（1）国际独资企业的优缺点及适用范围 优点 ➢ 掌握绝对控制权，免受东道国伙伴的干扰； ➢ 避免知识的外泄。 缺点 ➢ 投入较大； ➢ 较难被东道国的利益相关者所接受。 适用范围 ➢ 具有丰富的类似环境中的国际化经验； ➢ 东道国政治、法律、经济环境较为优越； ➢ 子公司具有较强的战略重要性。
➢ 有助于转让方实现当地生产，从而节约关税和 运输成本；
➢ 有助于转让方进入东道国的一些垄断行业； ➢ 获取财务收益：销售提成、技术咨询费、机器
等的出售利润、工程服务费、管理费。
许可证转让模式
缺点 ➢ 可能在东道国培育潜在的竞争对手； ➢ 管理成本不低，利润回报不稳定； ➢ 控制权经常受到挑战。
✓ Dow化学公司引入一个将国际间汇率、税收、运输成 本和劳动力成本之间的差异考虑在内的线性程序模型。 这一模型能为公司指出每个计划期内最佳的产量组合。
➢ 提高产品和程序的质量（可以将精力集中在少数几个 产品和程序上）
➢ 强化顾客偏好
✓ 全球可获得性、全球服务能力和全球知名度可以加强 偏好（如：麦当劳、可口可乐）
4、进入模式的选择
（1）跨国公司的内在影响ຫໍສະໝຸດ Baidu素
➢ 技术水平：技术水平越高，越倾向于控制程度 高的进入方式；
➢ 产品年龄：产品越成熟，越是选择控制程度低 的进入方式；
➢ 产品在母公司战略中所占的地位：战略重要性 高，控制程度高；
➢ 商标或广告开支：越强/越高，控制程度越高；
➢ 对外投资的固定成本：成本高（相对于承受能 力），控制程度弱；
通用医疗系统通过建立自己的“采购优化中心” 以及向低成本国家外包零部件生产的方法致力 于实现降低原材料成本20％和用于生产制造的 劳动力成本50％的目标。通用医疗系统已经将 很大一部分最终产品生产地从密尔沃基转移到 墨西哥、从巴黎转移到布达佩斯、从上海转移 到东京。
（四）跨国战略
通过建立内部依赖使全球的资源融为一个整体。
际化经营的直接经验，信息反馈不及时，无法 控制产品进入外国市场的过程。
1、贸易型市场进入模式
（2）直接出口 ➢ 定义：通过在目标国的代理商或本公司在国外
的分支机构进行出口。 ➢ 决策过程 ✓ 选择目标市场； ✓ 选择目标市场的代表：代理商还是分支机构？ ✓ 定价
2、契约型市场进入模式
➢ 定义：又称合同进入模式（contractual entry modes），是公司通过与目标国的法人实体签订长期 的非权益性合同，是公司的技术或人力从本国转移到 外国。
缺陷何在？ ➢ 当各国的市场环境差距较大时…… ➢ 当竞争白热化时…… ➢ 当母国的高端人才短缺时…… ➢ 当其他国家的技术水平提升时…… 例：2003－2004年的中国手机市场
（三）全球战略
采用全球标准化、集中化、国家间整合行动的模式，提 高全球效率。
表 全球化维度/全球战略杠杆
维度
纯粹的多国战略 纯粹的全球战略
多国战略增加了收益，但损害了效率；提高了 子公司的积极性，但造成了资源的过度分散和 某种程度的管理失控……
全球战略提高了效率，但忽略了国别的差异， 降低了子公司的积极性，忽略了其他的创新 源……
有没有兼顾成本与收益、效率与创新的战略呢？
跨国战略集中于利用每一个目标与方法组合， 来同时提高效率、灵活性与学习能力。
➢ 增加竞争手段
（三）全球战略
弊端何在？
➢ 全球化需要增强协调、加强报告甚至增加员工， 这将会明显引发管理成本；
➢ 过度集中化会伤害当地公司的动力和士气；
➢ 产品标准化可能会导致一个产品不能满足任何 客户的结果；
➢ 活动集中化可能会降低反应速度和灵活性；
➢ 整合竞争行动可能意味着特定国家分支机构的 收入、利润或竞争地位受到影响，特别是跨国 公司为了传递攻击信号或促使竞争对手从另一 个国家转移资源而要求一国的分公司去进攻这 个全球竞争者的时候。
将进入外国市场的过程看成是一个学习过程。公司开 始先在外国市场中做初始的资源投资，并且通过这种 投资来获取当地的市场知识——关于顾客、竞争者和 政府管制。在这些市场知识的基础上，公司就有能力 评估它现在的经营活动、市场投资的范围以及增加投 资可以带来的机会。然后，它会进行一系列的资源投 资，也许会购买当地的分销商或是在当地投资建立生 产制造工厂，这样就可以使公司开发另外一些市场知 识。逐渐地，通过几次投资的循环，公司就能够开发 出当地市场必须的能力和知识，从而变成了国外市场 的一个有效竞争者。
案例：雀巢逐渐放弃多国化战略
2003年雀巢年销售收入达到740亿法郎，拥有25.3万名 员工，在86个国家拥有511家工厂，8000多个商标；
传统上，雀巢采用多国化战略，配以一种分散化的、基 于地理区域的组织结构，这种组织结构使区域经理在采 购到包装等环节都具有较大的决策余地，并且，对当地 情况反应迅速；
婴儿头像（这是标准包装），在非洲会遇到什 么问题？ ➢ 庞巴迪飞机制造公司在生产“澳大利亚版”机 车、“德国版”机车、“比利时版”机车。
（一）多国战略
关注国家之间的差异：通过差别化的产品或服 务对消费者偏好、产业特征和政策法规方面的 国别差异做出反应；
采取一系列的本土化策略； 许多欧洲公司，如联合利华、帝国化学工业公
营建立成本 活性和全球
优势
范围的学习
能力
集中化和全 分散化、相 球规模化 互依赖以及
专门化
适用情境
高
全球战略
降 低 成 本 的 压 力
国际战略
低
跨国战略 多国化战略
低
本地反应的压力
高
二、进入模式
（一）乌普萨拉模型 （二）进入模式的类型 （三）新建与并购
（一）乌普萨拉模型
Jan Johanson and Jan-Erik Vahlne在JIBS(1977) 发表论文“企业的国际化过程——一个关于知识开发 和追加外国市场承诺的模型”。
➢ 有些资源最好分散使用。或者是由于潜在的规 模经济低于从更高程度的差异化和市场敏感性 中获得的收益；或者是由于创造灵活性和为降 低风险、避免依赖单一设施的需要。
（四）跨国战略
例子：通用医疗系统
1997年，通用医疗系统在全球范围内进行了 资源的重新配置。
基础研究继续集中在美国，开发和工程力量则 向匈牙利、印度、韩国和中国扩展，这些国家 技术专家充裕且成本较低。
情标准化，并斥资2亿瑞士法郎购买SAP软件，将雀巢 的报告系统整合到一起。
（二）国际战略
主要利用母国的创新来提高海外子公司的竞争 地位，国际化进程主要依靠母国开发的新产品、 程序和战略转移到海外欠发达市场；
美国跨国公司：卡夫、辉瑞、宝洁、通用电气
（二）国际战略
利益何在？ ➢ 提高效率（最大限度地利用研发成果） ➢ 知识保密
2000年前后，雀巢的表现落后于联合利华、达能和卡夫 食品；
包比达1997年担任CEO，他意识到多国化战略的弊端： ➢ 雀巢公司有5套不同的电子邮件系统； ➢ 总部不知道世界各地子公司采购原材料的成本； ➢ 在美国有40多家工厂，各自采购原材料，从同一家供应
商采购的香精竟出现了20多种不同的价格； 包比达启动整合计划，调用2000人将雀巢公司所做的事
➢ 基础研究和核心技术一般被放在母国，以保证 战略的安全性和竞争能力的集中；
➢ 财务管理和国际管理发展责任集中于总部，保 证高层管理者掌握这些关键资源；
➢ 有些资源需要集中使用，但不限于母国。这被 成为中心外集中（excentralization），而不 是分散（decentralization）；
市场进入 产品提供 价值创造活动 的区位选择 营销方法 竞争行动
没有特定的模式 严重依赖于主要市场
完全本地化
全球范围的完全标准化
在每个国家进行 集中化——每个活动在
所有活动
不同的国家进行
本地化
全球统一
各国独立
国家间整合行动
资料来源：乔治.S. 易普（1990）
（三）全球战略
利益何在？
➢ 降低成本（规模经济、将制造活动转移至低成本国家、 增强灵活性）
➢ 例如：在通用医疗系统中，中国作为低端CT仪器 的集中产地，但它必须依赖韩国的采购优化中心 为其提供X射线仪器，以及依靠美国分公司为其 提供高端设备；
➢ 再比如：联想东京、罗利和北京研发中心可以寻 求知识共享。
战略导向、资产与能力的组合
国际化的渐进模型
市场知识 市场承诺
承诺决策 目前活动
国际化的学习模型 （1）从地理距离和文化距离较近的地区开始； （2）转移的资源逐步增多、控制程度逐步加深 。
对
国
外
活
动
的 控
特许经营
制 程
许可经营
度
全资子公 司 与当地合作 伙伴成立合 资公司
直接出口
间接出口
转移到国外市场的资源数量 进入国外市场的方法
（二）进入模式的类型
1、贸易型市场进入模式 2、契约型市场进入模式 3、投资型市场进入模式 4、进入模式的选择 5、外商在华投资企业的“独资化”
1、贸易型市场进入模式
（1）间接出口 ➢ 定义：通过本国的中间商出口； ➢ 方式：利用出口管理公司、合作出口、寄生出
口（P91） ➢ 优缺点：节约费用、风险较小、但无法获得国
第四章 跨国公司经营战略
内容安排
战略类型
进入模式 ➢ 乌普萨拉模型 ➢ 进入模式的类型 ➢ 新建与并购
一、战略类型
（一）多国战略
（二）国际战略 （也叫“home duplicating strategy”）
（三）全球战略
（四）跨国战略
（一）多国战略
例子： ➢ 麦当劳牛肉汉堡在印度的市场容量有多大？ ➢ 雀巢装有婴儿食品的集装箱印有一个漂亮的
战略导向
资产和能 力
多国公司 国际公司
通过强大的、 通过全球范 随机应变和 围的分散和 开拓性的运 适应来利用 营建立灵活 母公司的知 性，以对国 识和能力 家差别做出 反应
组合分散化 和一定程度 的自足
核心竞争资 源集中，其 他则分散
全球公司 跨国公司
通过集中化、 同时发展全
全球规模运 球效率、灵
设施合同或生产合同
优点
➢ 合同生产使跨国公司不必在海外进行设备投资； ➢ 避免由于不了解东道国有关劳资方面的法律而卷
入劳资纠纷； ➢ 能节约国际化经营成本，增强柔性。 缺点
➢ 有些技术要求高的行业，很难在国外找到合格的 海外生产者；
➢ 利润分配。
3、投资型市场进入模式
（1）独资 （2）合资
国际独资企业：由某一外国投资者依据东道国法 律，并经东道国政府机构批准，在东道国境内设 立的全部资本为外国投资者所有的企业。
➢ 企业的国际化经验：经验丰富，控制程度高。
4、进入模式的选择
外部环境因素 ➢ 母国与东道国的社会文化差异： ➢ 东道国的管制； ➢ 跨国公司和东道国投资主体谈判地位的演变。
（2）国际合资企业的优缺点及适用范围 优点 ➢ 弥补自身在销售渠道、管理经验等方面的不足； ➢ 政治风险较小； ➢ 容易被当地社会所接纳。 缺点 ➢ 在管理和文化方面容易产生冲突； ➢ 知识泄漏； ➢ 控制难题，单凭所有权是无法决定合资企业的行为和管
理活动的。 适用范围 ➢ 政策要求； ➢ 在能力和经验方面存在某些不足； ➢ 东道国经营的政治风险较大。
➢ 方式
✓ 许可证转让模式：转让方授权受让方在一定的时间一 定的地理范围内有偿使用转让方的专利、商标、版权 或专有知识。
✓ 服务合同模式：通过工程咨询服务、销售与商业服务、 人员培训等“软技术”转让的方式介入。
✓ 设施合同或生产合同：通过代理的方式在国外生产。
许可证转让模式
优点
➢ 不必进行海外市场的资本投资，获得杠杆效应， 并且可以规避投资风险和壁垒；
（四）跨国战略
全球公司倾向于集中所有资源，以获取每种价 值活动中的规模经济；多国公司将资源分散到 不同国家的经营中以使其能够对当地需求做出
反应；国际公司则倾向于集中那些对发展创新 极其重要的资源，而分散其他资源，以使其创 新适应于全球范围。
（四）跨国战略
跨国战略需要决定：哪些价值活动该集中？哪 些该分散？
司、飞利浦、雀巢沿用这一战略。
（一）多国战略
利益何在？ ✓ 适应当地消费者需求和竞争等方面的要求； ✓ 容易被当地社会所接纳。 缺陷何在？ ✓ 资源分散； ✓ 增加管理成本； ✓ 自主性强，可能会影响各子公司在价值活动方
面的协同，影响它们之间的知识共享； ✓ 可能会损害形象的统一性。 适用情境：本地化反应压力较大时。
国际合资企业：国外投资者和东道国投资者 联合出资组建的企业，共同管理、共担风险， 共负盈亏。国际合资企业分为股权式和契约式。
（1）国际独资企业的优缺点及适用范围 优点 ➢ 掌握绝对控制权，免受东道国伙伴的干扰； ➢ 避免知识的外泄。 缺点 ➢ 投入较大； ➢ 较难被东道国的利益相关者所接受。 适用范围 ➢ 具有丰富的类似环境中的国际化经验； ➢ 东道国政治、法律、经济环境较为优越； ➢ 子公司具有较强的战略重要性。
➢ 有助于转让方实现当地生产，从而节约关税和 运输成本；
➢ 有助于转让方进入东道国的一些垄断行业； ➢ 获取财务收益：销售提成、技术咨询费、机器
等的出售利润、工程服务费、管理费。
许可证转让模式
缺点 ➢ 可能在东道国培育潜在的竞争对手； ➢ 管理成本不低，利润回报不稳定； ➢ 控制权经常受到挑战。
✓ Dow化学公司引入一个将国际间汇率、税收、运输成 本和劳动力成本之间的差异考虑在内的线性程序模型。 这一模型能为公司指出每个计划期内最佳的产量组合。
➢ 提高产品和程序的质量（可以将精力集中在少数几个 产品和程序上）
➢ 强化顾客偏好
✓ 全球可获得性、全球服务能力和全球知名度可以加强 偏好（如：麦当劳、可口可乐）
4、进入模式的选择
（1）跨国公司的内在影响ຫໍສະໝຸດ Baidu素
➢ 技术水平：技术水平越高，越倾向于控制程度 高的进入方式；
➢ 产品年龄：产品越成熟，越是选择控制程度低 的进入方式；
➢ 产品在母公司战略中所占的地位：战略重要性 高，控制程度高；
➢ 商标或广告开支：越强/越高，控制程度越高；
➢ 对外投资的固定成本：成本高（相对于承受能 力），控制程度弱；
通用医疗系统通过建立自己的“采购优化中心” 以及向低成本国家外包零部件生产的方法致力 于实现降低原材料成本20％和用于生产制造的 劳动力成本50％的目标。通用医疗系统已经将 很大一部分最终产品生产地从密尔沃基转移到 墨西哥、从巴黎转移到布达佩斯、从上海转移 到东京。
（四）跨国战略
通过建立内部依赖使全球的资源融为一个整体。
际化经营的直接经验，信息反馈不及时，无法 控制产品进入外国市场的过程。
1、贸易型市场进入模式
（2）直接出口 ➢ 定义：通过在目标国的代理商或本公司在国外
的分支机构进行出口。 ➢ 决策过程 ✓ 选择目标市场； ✓ 选择目标市场的代表：代理商还是分支机构？ ✓ 定价
2、契约型市场进入模式
➢ 定义：又称合同进入模式（contractual entry modes），是公司通过与目标国的法人实体签订长期 的非权益性合同，是公司的技术或人力从本国转移到 外国。
缺陷何在？ ➢ 当各国的市场环境差距较大时…… ➢ 当竞争白热化时…… ➢ 当母国的高端人才短缺时…… ➢ 当其他国家的技术水平提升时…… 例：2003－2004年的中国手机市场
（三）全球战略
采用全球标准化、集中化、国家间整合行动的模式，提 高全球效率。
表 全球化维度/全球战略杠杆
维度
纯粹的多国战略 纯粹的全球战略
多国战略增加了收益，但损害了效率；提高了 子公司的积极性，但造成了资源的过度分散和 某种程度的管理失控……
全球战略提高了效率，但忽略了国别的差异， 降低了子公司的积极性，忽略了其他的创新 源……
有没有兼顾成本与收益、效率与创新的战略呢？
跨国战略集中于利用每一个目标与方法组合， 来同时提高效率、灵活性与学习能力。
➢ 增加竞争手段
（三）全球战略
弊端何在？
➢ 全球化需要增强协调、加强报告甚至增加员工， 这将会明显引发管理成本；
➢ 过度集中化会伤害当地公司的动力和士气；
➢ 产品标准化可能会导致一个产品不能满足任何 客户的结果；
➢ 活动集中化可能会降低反应速度和灵活性；
➢ 整合竞争行动可能意味着特定国家分支机构的 收入、利润或竞争地位受到影响，特别是跨国 公司为了传递攻击信号或促使竞争对手从另一 个国家转移资源而要求一国的分公司去进攻这 个全球竞争者的时候。
将进入外国市场的过程看成是一个学习过程。公司开 始先在外国市场中做初始的资源投资，并且通过这种 投资来获取当地的市场知识——关于顾客、竞争者和 政府管制。在这些市场知识的基础上，公司就有能力 评估它现在的经营活动、市场投资的范围以及增加投 资可以带来的机会。然后，它会进行一系列的资源投 资，也许会购买当地的分销商或是在当地投资建立生 产制造工厂，这样就可以使公司开发另外一些市场知 识。逐渐地，通过几次投资的循环，公司就能够开发 出当地市场必须的能力和知识，从而变成了国外市场 的一个有效竞争者。
案例：雀巢逐渐放弃多国化战略
2003年雀巢年销售收入达到740亿法郎，拥有25.3万名 员工，在86个国家拥有511家工厂，8000多个商标；
传统上，雀巢采用多国化战略，配以一种分散化的、基 于地理区域的组织结构，这种组织结构使区域经理在采 购到包装等环节都具有较大的决策余地，并且，对当地 情况反应迅速；
婴儿头像（这是标准包装），在非洲会遇到什 么问题？ ➢ 庞巴迪飞机制造公司在生产“澳大利亚版”机 车、“德国版”机车、“比利时版”机车。
（一）多国战略
关注国家之间的差异：通过差别化的产品或服 务对消费者偏好、产业特征和政策法规方面的 国别差异做出反应；
采取一系列的本土化策略； 许多欧洲公司，如联合利华、帝国化学工业公
营建立成本 活性和全球
优势
范围的学习
能力
集中化和全 分散化、相 球规模化 互依赖以及
专门化
适用情境
高
全球战略
降 低 成 本 的 压 力
国际战略
低
跨国战略 多国化战略
低
本地反应的压力
高
二、进入模式
（一）乌普萨拉模型 （二）进入模式的类型 （三）新建与并购
（一）乌普萨拉模型
Jan Johanson and Jan-Erik Vahlne在JIBS(1977) 发表论文“企业的国际化过程——一个关于知识开发 和追加外国市场承诺的模型”。
➢ 有些资源最好分散使用。或者是由于潜在的规 模经济低于从更高程度的差异化和市场敏感性 中获得的收益；或者是由于创造灵活性和为降 低风险、避免依赖单一设施的需要。
（四）跨国战略
例子：通用医疗系统
1997年，通用医疗系统在全球范围内进行了 资源的重新配置。
基础研究继续集中在美国，开发和工程力量则 向匈牙利、印度、韩国和中国扩展，这些国家 技术专家充裕且成本较低。
情标准化，并斥资2亿瑞士法郎购买SAP软件，将雀巢 的报告系统整合到一起。
（二）国际战略
主要利用母国的创新来提高海外子公司的竞争 地位，国际化进程主要依靠母国开发的新产品、 程序和战略转移到海外欠发达市场；
美国跨国公司：卡夫、辉瑞、宝洁、通用电气
（二）国际战略
利益何在？ ➢ 提高效率（最大限度地利用研发成果） ➢ 知识保密
2000年前后，雀巢的表现落后于联合利华、达能和卡夫 食品；
包比达1997年担任CEO，他意识到多国化战略的弊端： ➢ 雀巢公司有5套不同的电子邮件系统； ➢ 总部不知道世界各地子公司采购原材料的成本； ➢ 在美国有40多家工厂，各自采购原材料，从同一家供应
商采购的香精竟出现了20多种不同的价格； 包比达启动整合计划，调用2000人将雀巢公司所做的事
➢ 基础研究和核心技术一般被放在母国，以保证 战略的安全性和竞争能力的集中；
➢ 财务管理和国际管理发展责任集中于总部，保 证高层管理者掌握这些关键资源；
➢ 有些资源需要集中使用，但不限于母国。这被 成为中心外集中（excentralization），而不 是分散（decentralization）；
市场进入 产品提供 价值创造活动 的区位选择 营销方法 竞争行动
没有特定的模式 严重依赖于主要市场
完全本地化
全球范围的完全标准化
在每个国家进行 集中化——每个活动在
所有活动
不同的国家进行
本地化
全球统一
各国独立
国家间整合行动
资料来源：乔治.S. 易普（1990）
（三）全球战略
利益何在？
➢ 降低成本（规模经济、将制造活动转移至低成本国家、 增强灵活性）