农村商业银行三年发展规划

农村商业银行三年发展规划
＃＃农村商业银行三年发展规划
＃＃农村商业银行第二个三年（＃＃年）发展规划纲要主要阐明我行发展战略意图，明确工作重点，是我行发展的蓝图和全体干部员工的行动依据，是我行建设现代商业银行的指南性纲领。

第一章综合发展指导原则
三年发展规划是我行发展进程中的重要规划，要全面贯彻落实科学发展观，着力于自主创新，促进各项业务的全面开发和区域市场的培育成长；要以发展和改革的办法解决前进中的问题，着力于完善体制，促进企业先进管理文化的形成和建成和谐发展的有效机制；要准确把握区域经济发展形势，着力于可持续发展，促进我行与区域经济形成互动共赢的局面，实现又快又好地发展。

在第二个三年发展规划中，我们必须紧紧抓住机遇，沉着应对挑战，认真解决目前的突出矛盾和问题，突破发展的瓶颈制约和障碍，开创我行业务发展、制度发展、文化发展的新局面，要立足发展、自主创新，全面提高我行的综合实力、市场竞争力和抗风险能力，奋力把我行推向前进。

三年发展必须坚持以下原则：
1、必须坚持业务又好又快发展。

逐步建立以资本约束为核心的业务发展模式，既保持较快的发展速度，有效壮大经营规模，又有效控制贷款集中性风险，逐步改善业务结构，避免业务发展大起大落。

2、必须不断加快深化改革步伐。

以跨区域经营及引入战略投资者为契机，进一步完善和健全“三会一层”机制，正确依靠现代企业制度和现代产权制度来指导和解决改革中的一些问题。

构建和完善符合现代商业银行要求的激励和约束机制。

3、必须转变经营效益增长方式。

大力发展中间业务，进一步扩大低风险、高收益的中间业务利润在利润总额中的占比，保持我行经营效益长期可持续发展。

掌握好经营规模和经营效益之间的关系，既要保证增长速度，又要追求增长质量，推动业务运行进入良性循环。

4、必须有效提高自主创新能力。

坚持人才强行和科技强行战略，加快业务创新步伐，大力提升对自身业务的创新水平和对引入业务的吸收再创新能力。

5、必须增强在新农村建设中的贡献度。

积极借助新农村建设所带来的良好外部环境谋求自身发展，因地制宜，突出重点，积极寻求服务三农工作的新支撑点，拓展发展空间。

第二章综合发展目标
一、三年综合发展目标及五年发展愿景
近期目标：启动公司治理、银行业务流程再造、全面实施风险资本管理等各项工作，加快产品开发与管理创新，努力打造自身特色；迈出跨区域经营的步伐，积极实施南北对接、探索设立村镇银行、必要时单独对外设立分支机构，努力拓展经营空间，走出＃＃，成为区域性商业银行。

中期目标：引入战略投资者，进一步优化股权结构，全面提升经营管理水平，启动公开上市工作，努力打造区域性具有竞争活力的精品型、流程型、特色型银行。

中长期愿景：进一步拓宽跨区域经营领域，完成公开上市工作，努力将＃＃农村商业银行建设成法人治理结构完善、资本充足、管理科学、成长迅速、回报一流、特色鲜明的区域性现代商业银行，力争进入全国良好中等股份制商业银行行列。

二、客户定位和业务定位
1、客户定位：坚持以服务“三农”为本，以辖内居民及中小
民营企业为主流客户，适度关注中高端客户，努力争做区域内最佳中小企业服务银行。

2、业务定位：坚持以传统业务为主，同步探索和拓展投资银行、票据融资等特色业务，努力拓宽盈利渠道，营造竞争优势。

第三章三年综合发展量化指标
根据建设现代商业银行的总体要求，在第二个三年规划时期要努力实现以下量化目标：
一、业务发展指标
1、资产总额：按2007年实际额逐年递增20%；
2、净资产：按2007年实际额逐年递增20%；
3、本外币存款规模：按2007年实际额逐年分别递增15%、14%、13%；
4、外汇结算量：按2007年实际额逐年递增20%；
5、贷款规模：
（1）存贷比例控制：控制在报告期存款总额的72%左右；
（2）涉农贷款比例：占每年各项贷款增量的比例保持在20%以上；
6、中间业务拓展
(1)银行卡年发卡量：按2007年实际额逐年递增20%；
(2)中间业务收入占比：按同口径统计逐年递增20%；
(3)债券投资业务：按2007年实际额逐年递增25%。

二、财务发展指标
1、综合效益：按2007年实际额逐年递增20%；
2、营业费用率：不高于18%；
3、贷款综合收息率：按银监要求不低于95%；
4、资本收益率：按银监要求不低于11%；
5、资产收益率：按银监要求不低于0.6%；
6、所得税上缴：按税务部门要求上缴。

三、风险管理指标
1、信贷资产质量：
(1)五级分类不良贷款占比：按2007年实际指标值逐年下降0.1个百分点；
(2)新增不良贷款占比：按2007年实际指标值逐年下降0.03个百分点；
(3)贷款抵质押率目标：保持在40%以上；
(4)大额贷款逐年压降控制目标：比贷款同期增幅低５个百分点；
2、按商业银行标准测算的资本充足率：按银监要求不低于8%；
其中：核心资本充足率：按银监要求不低于4%；
3、风险拨备覆盖率：按银监要求不低于100%。

第四章综合发展战略措施
未来三年，随着区域经济社会的发展，广大城乡居民、中小企业、微小企业对金融服务的需求将不断增长，个人也需要对日益增长的财富作出合理安排，零售金融市场的发展潜力巨大。

随着社会主义新农村建设的推进、区域经济社会的持续快速发展，监管政策鼓励创新，公平竞争的市场环境的逐步形成，这些都将为我们加快发展提供良好的经济基础和外部环境。

另一方面，从国内经济金融环境的变化趋势看，我们也面临着许多严峻的考验。

随着国有商业银行上市后战略性改革与重组进程的加快，利率市场化改革的不断深化，以及区域内股份制商业银行的纷纷涌入，外资银行逐步进入，国家从紧货币政策的实施及通货膨胀的预期，我行所面临的市场竞争将越来越激烈、经营环境越来越复杂，原有的治理优势以及经营灵活的优势也将逐步弱化。

面对金
融市场竞争日益激烈、市场细分越来越明显的挑战，我行应进一步优化内部组织架构，强化风险控制能力，加大产品研发力度，提升内部管理水平，专注于零售金融市场，培育出较强的核心竞争力，从而实现可持续发展。

具体的战略措施是：
一、引入和实施经济资本管理，建立健全资本补充机制
1、在现代商业银行监管框架下，建立资本约束下的新型发展机制，促进我行管理模式由传统的粗放式、外延式向集约式、内涵式转变。

借鉴和运用国内外银行的先进管理理念，逐步引入和实施经济资本管理体系。

一是建立经济资本计量制度，使用相关的测算模型正确计量信用风险、市场风险、操作风险。

二是建立经济资本分配制度，将经济资本在各支行、各产品线和业务线进行有效配置，降低现有资产中的高风险业务比重，同时，大力发展资本节约型业务，将有限的资本投入到风险可控、效益明显的资产上来，通过结构性调整创造效益，在风险可控的前提下提高资本回报率。

三是建立以经济资本为核心的绩效考核体系，以风险调整后的资本回报率（RAROC）和经济增加值（EVA）作为主要考核指标，突出“绿色利润”、“绿色业绩”观念，对风险资产进行全面的风险监控，使考核结果能够真实反映全行经营水平，引导支行自主调整风险资产结构和全盘考虑资产综合收益水平，实现全行经济资本的最佳占用。

2、构建内部积累与外部补充并重的资本补充机制。

通过增资扩股、利润转增和资本运作等多种渠道，不断壮大我行资本实力，有效支持业务发展。

在做优、做强、做大的基础上，按照标准，创造条件，力争2009年进入上市辅导期，为实现资本化运作，建立完善的资本补充机制奠定基础。

二、加强风险管理和内部控制，切实提高风险管控能力
（一）坚持以人为本理念，培育全员的风险管理文化。

一是强化员工的风险经营意识，风险管理的过程同样是创造价值的过程，风险管理的任务就是寻找业务过程的风险点、衡量业务的风险度，积极寻找、发现防范风险的办法，在克服风险的同时从风险管理中创造收益，以此推动我行业务快速发展和内部控制机制建设。

二是强化对员工的合规经营培训，在全行上下推行“合规人人有责”、“主动合规”、“合规创造价值”等合规理念，使合规经营的观念与意识渗透到每个岗位、每个业务操作环节和全行员工的行动中，不断提升合规经营管理水平。

三是营造良好的风险管控氛围，风险控制不仅仅是风险管理部门的事情，无论是董事会、监事会还是管理层，无论是风险管理部门还是业务拓展部门，每个岗位、每个人在做每项决策、每项业务时都要考虑风险因素，齐抓共管，推进全员参与的风险管理文化建设。

（二）完善内部控制机制，实施全方位风险监控与管理。

一是完善权力使用制约机制和授权授信制度、集体议事制度，着力推进股东大会——董事会——监事会——经营层之间的权力制衡机制建设，完善事前、事中、事后三个风险防范环节的权限控制、整体运作和监督支持。

二是坚持“内控制度先行”原则，在健全资本金制度、全面实行资产负债管理基础上，突出“节点”式风险管控，持续强化业务经营活动的内控制度建设。

三是狠抓内控制度的贯彻落实，发挥风险管理部门对经营风险因素的实时识别、分析、预测、评价与审查作用，突出经营风险的管控职能；发挥会计财务部门在业务操作中的流程制约作用，严格财务内控的监督与执行；发挥稽核审计部门的内审监督
作用，强化内控制度执行的纠偏职能。

四是建立内控制度的评估完善机制，一方面强调所有者约束，充分发挥我行董事会、监事会在聘用、考核、监督高级管理人员的激励约束作用；另一方面强化市场行为约束，推动风险预警、风险计量、风险评估、风险处置等内控应急机制建设。

（三）依托金融工程技术，逐步引进全新的风险管理方法。

一是逐步建立支持综合风险管理程序的数据库，不仅要加强客户的信用等级、风险偏好、产品构成、组织框架、财务状况等有关客户数据库建设，而且要着手建设反映我行经营活动实情的风险指标数据库。

二是引进应用金融工程技术和数理统计模型的现代先进风险管理理念，推动风险管理内容由信用风险向信用、市场、操作性风险转变，推动风险管理对象由关注单笔交易、单项资产和单个客户向高度关注企业、行业和控制总体风险转变，推动风险管理方式由直接简单的定性分析向运用定量工具和管理模型转变。

三是在条件成熟时将信息技术、定量模型和金融业务操作流程有机结合起来，引进国际活跃银行通行的VaR（Value-at-Risk 风险估价）模型来识别、衡量和监控风险。

（四）加强信息系统建设，确立全面的风险管理体系。

一是加强风险评级预警系统、管理信息系统、信息交流系统建设，通过风险管理信息平台将风险控制制度、指标和流程等内容进行计算机程序化处理，从技术层面提高风险内控的自动化水平。

二是着手按照体制牵制、程序牵制、责任牵制原则建立标准化的操作程序，条件成熟时引入国际标准体系认证，以健全业务管理体制，规范业务流程，推进精细化、制度化和信息化为主体的全面质量管理。

三是进一步整合现有风险管控资源，推动经营风险决策、管理、监督的组织体制建设，相应条线设定具体组织、人员关注、审核、检查、测试风险，确立风险的动态识别、量化、评估与化解机制，扫除监管盲区，推动全方位风险监管体系建设。

三、推进组织架构和业务流程再造，有效激发经营活力
1、继续深化法人治理建设，努力使我行法人治理实现从“形似”向“神似”转变。

一是进一步明确董事会、监事会和经营管理层的定位、职责和工作程序。

调整和优化董、监事会专门委员会的设置和构成，切实提高专门委员会对相关专业事项的议事能力。

通过培训等手段，提高董事履职能力，建立履职保障机制，明确董事会承担战略规划、风险管理、内部控制、关联交易等方面的领导决策职责；充分发挥监事会监督制约作用，加强监事会的独立性，提高监事素质；通过健全和完善授权体系，建立董事会与高级管理层分工协作关系，提高内部透明度，使三会一层的权利和责任制度化、规范化，权责范围得到进一步清晰界定。

二是进一步优化股权设置，改善股东质量。

探索和偿试股份托管管理，鼓励股份份额过小的自然人股东进行股权转让，在中小企业分散持股的基础上，通过增资扩股及股权转让优化法人股股权设置。

在条件成熟的基础上，引入战略投资者，从而增强股东利益相关性和监督意识。

三是建立权利和责任对称的有效激励约束机制。

通过改革收入分配制度，适当提高高级管理人员的收入水平，以体现管理劳动的价值；在条件成熟时，逐步实行股票期权制度，增加高级管理人员的持股比例。

四是建立规范的投资者关系管理和信息披露机制，提高透明度，主动接受严格的市场约束，树立起良好的市场信誉。

2、合理控制网点总量，优化网点布局，构建“一级法人、授权经营”的运作机制和考核机制，使之与区域经济发展和金融服务需求相适应。

一是控制网点总量，优化网点布局。

按照区域发展规划，通过网点搬迁等形式，优化网点布局；通过合理布局ATM、POS、自助银行等业务，延伸网点服务功能，形成布局合理、结构优化、与区域经济发展和市场经济特征相适应的机构经营格局。

网点总量控制在70家以内。

二是通过适度组织网点的规划和拆分，调整网点功能结构，有效增强网点辐射带动作用，促进镇区网点协同发展。

镇所在地机构要成为区域内的金融产品超市，走社区银行之路，撤并乡镇所在地机构要走储蓄银行之路，湖塘城区和常州市区支行要各自形成自身的业务特色。

通过实施营销细分策略，使各分支机构成为各具特色的产品销售终端。

三是按照现代银行管理和风险管理要求，制订分支机构授权办法和考核制度，通过对分支机构实施扁平化管理模式，缩短决策流程，提高管理效率，构建高效的运作体系。

四是全力打造一支以客户经理为主体，由客户经理、产品经理、行业经理、风险经理组成的四位一体的专业化营销团队，组建不同层次的“流动银行”，满足客户多元化金融需求。

以服务社区为目标，在基层社区广泛开展金融服务，组织营销活动，打好市场基础。

3、按照“大总行、大部门、小支行”的模式，以业务发展为主线，推进总行组织架构再造，使总行成为管理中心、服务中心、运行中心、风险控制中心和保障中心，并对分支机构提供强力的后台支持和全程监控。

一是进一步推进总行部门资源的整合与调整，构建业务拓展系统、管理系统、支持保障系统为核心的部门“三大板块”。

明确划分前、中、后台业务，形成相互制约，前台面向客户，中台职能管理和风险控制，后台提高支持保障的运作体系。

突出业务部门的核心地位，通过自上而下建立垂直管理的前台业务板块，依客户不同推行业务条线管理，强化市场拓展功能，切实增强前台的企业和机构业务、零售和私人业务及资本和市场业务等各个业务板块营销功能。

合理确定管理链长度和管理半径，使业务拓展和内部管理顺畅、协调和均衡运作；完善风险管理体系，形成有效的风险控制。

切实加强信息技术和管理会计系统的开发和运用，为拓展业务提供有效核算管理和技术支撑。

从节省成本和提高服务效率的角度出发，继续将支持保障系统中的部分功能适时外包，实现集约经营。

二是审慎推进总行的事务审批改革，有效简化审批程序，建立快速的审批机制，提高机关运行效率。

建立民主科学的决策制度，坚持民主集中制原则，试行重大事务决策听证制，推行行务公开，增强员工参于管理的能动性，加强股东的知情权。

加强应急机制建设与应急能力建设，全面制订各项应急预案，建立对重大突发事件的处置程序与应对措施，有效提高机关的突发事件处理能力。

三是从投资银行、理财业务等新兴业务入手，推进事业部制试点改革，通过授予业务主管在一定范围内的人权、事权和财权等自主权力，选择合适的人才，进行合理的分配，形成利润中心，以达到其经营目标，降低成本和控制风险，并承担相应的过失责任，促进传统业务与新兴业务同步发展。

4、通过新设机构、并购、参股等方式，实现本行跨区域经营目标
在满足资本充足率要求的前提下，按照“立足＃＃、辐射常州、走向＃＃、面向全国”的四级跨越式发展战略，通过“有形机构扩展与无形网络延伸”的手段，实现农商行跨区域经营的战略目标。

在＃＃－＃＃年三年规划期内，我行要充分把握监管部门的政策动态，分析比较省内区域经济总量、发展潜力以及金融机构的竞争态势，科学论证我行跨区域发展的总体框架和重点地区。

在此基础上，全面整合我行现有资源，按照市场规则和自愿原则，灵活运用新设机构、并购、参股等不同方式，力争＃＃年初完成对常州市内一家农村合作金融机构的投资，三年内再完成对1-2家省内农村合作金融机构的投资；联合我行部分法人股东，积极探索发起设立村镇银行；在政策允许的情况下，单独对外设立分支机构，逐步突破单一经营地域的限制，迈出跨区域发展的步伐，成为区域性商业银行。

四、积极调整业务经营思路，推进各项业务又好又快发展
1、逐步压降大额贷款，控制大额授信集中风险，逐步调整信贷业务结构，使个人、中小企业和微小企业真正成为我行主要客户。

2、进一步加强对市场组合、价格定位、营销推广等的创新，探索和培育我行在新农村建设领域、小企业业务、个人业务、票据业务等特色业务领域的比较竞争优势。

3、运用资产负债的管理手段，对我行资金采取贷款、投资等多元化的运用方式，通过积极参与资金拆借市场、充分利用债券市场、大力拓展票据市场、积极融入外汇市场，实现合理调整资产负债结构、规避风险、获取最大化收益的经营管理目标。

4、推进发展个人金融业务，加快实现个人金融业务的战略转型，突破以传统储蓄为核心产品的业务体系，横向全面整合,纵向深度开发，全面拓展个人存贷款业务、中间代理业务、个人
理财以及个人电子银行等新兴业务，加快构建以综合账户为依托，以个人理财为核心的复合型、多功能、电子化的个人金融业务产品体系，培育明星产品，打造强势品牌，以优质产品链创造新的利润源。

5、逐步推进综合化经营进程，与证券、保险、基金等开展多层次的业务渗透与合作，探索开辟与其他金融机构对接的渠道，丰富双方业务合作的品种，在条件成熟情况下开展交叉型、跨市场的金融业务和工具的创新，以满足客户“一站式”金融需求的同时，进一步提升我行的盈利能力和区域竞争力。

6、以科技为平台，遵循组织架构统筹规划、收益实现综合考虑、考核管理中立客观、产品管理流程控制、风险管理集中统一、营销管理点面结合的原则，大力开拓与发展中间业务，以优化我行资产、负债结构，完善服务功能，增强竞争能力的同时逐步扩大中间业务的收入占比。

7、以进一步改善小企业金融服务为重点，推进小企业贷款流程再造与产品的创新。

按照银监会《银行开展小企业授信工作指导意见》和《中共常州市委、常州市人民政府关于金融改革创新试点的若干意见》精神，进一步推进我行在小企业贷款管理组织、营销策略、审贷机制、考核评价等方面流程的构建和完善。

充分利用我行率先进行利率定价改革试点的契机，根据小企业贷款的风险水平、筹资成本、管理成本、收益目标以及本地利率市场水平等因素自主确定贷款利率，对不同借款人实行差别利率。

按照“对外差异化、对内简约化”的总体要求，建立差别化小企业贷款授信、授权机制，进一步简化小企业贷款手续，减少审批环节，缩短审批时间，努力实现小企业贷款流程的标准化；按照“产品全覆盖、服务全覆盖”的总体要求，继续大力发展授信卡业务、机械设
备置业贷款和厂房按揭贷款等小企业贷款品种，逐步推出符合不同小企业需求的多样化其他信贷产品。

在取得成功经验的基础上，扩大集体土地抵押贷款试点范围，切实加强与担保公司的合作，在法律法规允许的范围内，积极探索在动产和权利上设置抵押或质押，增加担保物品种，试行信用贷款，全力打造我行小企业金融服务品牌，争做区域内最佳小企业服务银行。

五、实施业务创新和产品创新，全面提升服务客户的能力
继续实施“产品全覆盖、服务全覆盖”战略，坚持以客户为中心，全面提升我行业务创新能力及服务能力，实现我行营销模式由“业务营销”向“产品营销、服务营销”的转变。

1、逐步完成对我行现有业务“产品化、品牌化”的整合与改造，实现既有产品和服务的标准化与系列化。

继续推进“金字塔财富中心”、“金字塔理财中心”建设，建立、完善“金字塔财富中心”、“金字塔理财中心”系列产品结构，努力将“金字塔财富中心”、金字塔理财中心”分别打造成具有我行特色的对公业务品牌和对私业务品牌。

2、进一步提升我行产品研发能力，在新产品的开发上，建立总行、支行二级机构及时响应市场需求，持续不断的“滚动式”产品开发模式。

通过完善阳湖卡功能，加速推进网上银行建设。

以储蓄理财产品的开发为突破口，在资产类产品的开发上，对公业务以贸易融资类产品开发为重点，对私业务以消费信贷类产品为重点。

（1）对公类产品开发：推动向贸易融资类产品转化（包括信用证、押汇、打包放款、保函、保理、福费廷、贴现等），将部分流动资金贷款转化为贸易融资类产品；进一步发展其他收费类产品，提高收入潜力。

（2）对私类产品开发：在现有基础上，进一步加强理财产。