团队管理案例分析

2．案例正文

2．1 宏宝莱的发展

宏宝莱公司作为一家地道的民营企业，位于吉林省四平市铁西区红嘴路20号，

隶属于四平红嘴集团，创立初期，还是金士百啤酒公司的一个饮料车间，在创立初期

销售网只限于东北三省，而且以吉林省市场为主。

当时的销售人员大多数是从生产一线选出来的，当时选择只有两个标准：第一就是能够吃苦的，第二就是要能说会道的。这些人多来自吉林省偏远的农村，凭借着不怕苦、不怕累的奋斗精神，拓展业务达到小具规模。宏宝莱最早的业务人员的工作目标相对单一，就是找到适合其品牌经营的经销商。之后由公司发货，因为当时的品牌影响力有限，所以肯跟宏宝莱合作的经销商大多是那些规模尚小的夫妻店。业务人员只要开拓出客户自然就会产生销售量，所以业务人员对于经销商的开发总是显得情有独钟的，至于产品零售就是经销商的事了。宏宝莱以生产瓶装饮料起家，早期的主打饮料还是以瓶装碳酸饮料为主，主要产品

有白柠檬口味、荔枝口味、蓝莓口味，包装形式上采用玻璃瓶和听装两种。在可口可乐

没有进入其销售区域前，宏宝莱凭借着碳酸饮料纯正的口感逐步战胜各个区域的地产小

品牌，争取到在销售区域领头羊的竞争优势位置，尤其是在1995年到1997年之间，销

售区域在不断扩大，销量也一路攀升，以沈阳单体城市为例，在当时旺季的销售数据显示，每天的客户要货数量都在5000件以上。白柠檬口味饮料沈阳及其周边市场销售非

常火爆，到了旺季常常脱销，出现经销商到分公司抢货的现象。荔枝口味饮料在长春、

吉林等地也是如此。工厂连续增加两条生产线，设备昼夜运转但还是不能满足市场的供应。宏宝莱在这一时期，积累了前进路上的第～桶金。

宏宝莱持续地发展，随着公司的发展产能不断扩大，年生产加工饮料22．5万吨。产

品品类逐渐增多，生产销售6大系列26个品种的优质产品，包括植物蛋白饮料、天然

水、茶饮料、果汁饮料、碳酸饮料和果乳饮料。差异化饮料产品花生露在东北地区，全

国同类产品销量第一，具有广阔的发展前景；瓶装水以其晶莹剔透的包装形象，上市不

久就成为矿物质水中的翘楚，销量一路走高；果乳饮料、碳酸饮料，都在各自的细分市

场占据相当份额，2007年，饮料公司实现工业产值2．4亿元，植物蛋白饮料产销量全国

行业排名第8位，宏宝莱逐渐成为东北地区饮料行业的龙头企业。

初创期的团队相对稳定，经过不断努力，宏宝莱饮料公司拥有一流的设备和生产加

工技术，先后引进南轻、达意隆和台湾全宝公司先进的生产灌装线6条，吹瓶、注塑设

备16台，采用世界先进的热灌装和超高温瞬时杀菌技术。近几年，为满足市场和公司

发展需要，投资1亿元建设年产10万吨植物蛋白饮品现代化新车间，引进瑞典产能最

大最先进的TBA22型利乐无菌生产线和原装进口UHT设备，购置台湾新型PE包装灌装

机和吹瓶机器。．

品牌的高速发展离不开优秀的团队，运行初期的宏宝莱饮料公司施行总经理负责

制，随着高速的发展，由创业之初的只有生产和销售两个大部，发展成为部门健全的大

公司，下设营销中心、财务中心、生产中心等机构，三大中心再下设各个部门(见图2．1)。宏宝莱企业内部的部门之间以及部门内部职员之间，一直倡导“互为客户、精诚协作”

的团队精神，这成为企业运行最好的润滑剂，保障了从采购、生产到销售每个链条的高

效运行。饮料公司员工也由创立之初的十几个人，发展到拥有员工825人。而且团队人

才倍增，其中，各类科技人才58人，专业销售人员248名。

后期应发展需要，又引进冷饮生产线，形成饮料和冷饮两个事业部，拉开了面向全

国、大规模运作市场的序幕。产品销售于大江南北，成为中国饮料和冷饮行业知名品牌，被政府机构评为“最具成长潜力的新兴企业刀。宏宝莱市场团队和技术研发团队的高度

配合下，每年都有30多个新品上市。市场问卷调查显示，每天有520万人购买宏宝莱

产品，形成了4亿多人的市场消费群体。宏宝莱从一个狭小的车间从零开始，于2004

年营业额就接近3亿元，预计今年的销售收入将达到7亿元，可比上年增加1亿元。宏

宝莱冷饮现已跻身于全国冷饮行业前5名，成为国内同行业中的知名企业之一。

回想着品牌发展的激情燃烧岁月，总是令人心情激动的。回忆到这里，卢总的心里

感到由衷的欣慰但回想起发展路上面临的挫折，则使人更加心潮澎湃，他不由想起2000 年前后的那次危机和震荡，那是宏宝莱企业发展历史中一次生死攸关的转折。

2行业背景

直到20世纪90年代中期之前，中国饮料行业还处在一个品牌极为分散的状态。无

论对于生产者还是消费者，冰饮只是季节性产品。对于很多企业来说，生产冰饮只是一

年中一个阶段性的安排，对于诸多个体户来说，则是“忙三月，吃一年’’。在这种情况下，这个行业根本谈不上全国性的市场体系，质量监管体系也存在诸多空白，诚如很多

专家所言，在发展的初级阶段，行业也不可避免地处于“低、小、散、乱、差"的局面。但是随着两乐等国际品牌的异军突起，一场残酷的行业洗牌开始了。

近几年，显现了强者恒强、弱者出局的重大雪崩局面，改变了以往长久洗牌的僵持

阶段。饮料行业随着经济大环境的影响，品牌之间进行着巨大的分化整合。主要表现在

大企业拉动规模引擎，依托行业资源优势，迅速扩张；中型企业苦练内功、压缩成本，

探讨新锐管理和营销模式，力图扬长避短以壮大发展跻身行业第一阵营。那些发展势头

不好、战略失误的中型企业以及大多数小企业则在行业成本、利润、规模、竞争等门槛

加大的情况下被清洗出局，东山再起变得遥不可及。

饮料作为快速消费品，品牌之间的竞争也是非常惨烈的。例如，本行业在零售渠道

上是一个非常讲究精耕细作的，自可口可乐进入中国市场并开展通路精耕以来，管理终

端的零售团队就成为营销中不可分割的一部分，同时业务的标准化也成为销售的必修课程，将零售团队的业务动作系统分解成为执行人的各个动作或语言，“销售细节决定成败"在冰饮行业几乎成了一个颠覆不破的真理。

无论从扫街式的渠道摸底，还是重点通路的选择；无论是零售终端的需求调研、还

是零售团队综合管理均要成员之间形成环环相扣的有效的业务衔接，整体链条上任何一

个环节缺失，都会影响到产品在市场上的表现，并造成公司营销资源的浪费。市场覆盖

模式的选择、营销团队配置与设计、销售执行力的打造，以及财务和后勤保障体系建设

等都需要团队成员系统化和标准化运作。

如果将饮料旺季比作一场阵地战，在决战初期市场部发起的广告攻势进行狂轰烂炸

后，那么渠道拓展和维护的地面部队，就要以压倒一切的态势横扫市场，而零售团队作

为销售的第一线，他们是接触零售终端和消费者的市场最前沿，他们的打法和动作是品

牌地面攻势的彰显。以销售为龙头，零售终端的高效拓展和良好维护，是每个冰饮企业

需要坚持并在实践中好好履行的。那么，打造一个冲得上、打得赢的零售铁军，成为建立销售系统的前提和基础，在终端的巷战中，竞争接近肉搏，各个品牌均在强化市场覆盖模式并规范自己的销售动作，在终端拓展和新品推广上“比速度"，在市场突变时“比反应’’，在终端持久的阵地战中“比耐力"。行业在高速发展，但竞争从未罢手。不同品牌的销售团队之间相互较量，逐鹿中原。

3宏宝莱的竞争对手

随着可口可乐进入辽宁市场以及百事可乐进入吉林市场，宏宝莱第一次面临国际级

对手的攻击，宏宝莱开始经历生死攸关的危机。虽然宏宝莱当时的实力不能与两乐同日

而语，但两乐的营销活动直接影响了宏宝莱的生死存亡，因为两个饮料巨头均以碳酸饮

料的销售见长。

当时市场竞争格局下，谁拥有了优秀品牌并不意味着就拥有了销量和利润，谁拥有