国际市场营销中的渠道研究

国际市场营销中的渠道研究
[摘要]通过国际市场上的格力变频空调案例，研究格力股份有限公司历尽挫折以后毅然崛起的原因，在参考了很多文献资料和收集了许多数据的基础上，认知到一个公司除了资金技术等之外的渠道的重要性，格力既不管物流，也没有仓库。

经销商的分工更精确、更仔细，将经销体系的控制与管理做得更加精细并掌握在自己手中，以此来保证将运作内耗降到最低，使得格力可以快速地降低生产成本及经营成本，同时快速地推出新的技术。

比较海尔、美的，与其代销的方式虽然不尽相同，但是同样让人想到一个企业如果在国际市场上做好渠道，将会变得更加强大。

[关键词]国际市场营销格力股份有限公司国际市场渠道
一、市场分析
国际市场的家用变频空调销售情况良好。

由于节能的需要，价格及技术创新的竞争，促进了国际市场变频空调的普及率。

家用变频空调的销售情况，及商务用途两方面都有较强的需求，销售量得以稳步增长。

尽管在销售收入、利润率等方面均取得了不错的业绩，不过，根据《中国企业报》报道，空调企业在渠道布局，特别是在国内外市场、城乡市场的网点存在着较大不平衡的情况。

年报显示：志高控股的收入中海外业务占比最高达到了39.2%，美的电器海外业务收入最高、达到了205.78亿元、占比27.6%。

青岛海尔的海外业务占比最少仅为10%，而海信科龙、格力电器通过不断对自己品牌在海外的推广，已经获得海外市场17.3%市场份额。

近年来，在国家积极推动家电企业走出去、建立国际化品牌战略的背景下，空调企业来自海外市场的业务占比亟待提升，这也将成为今后几年企业战略突围的方向和新的增长点。

同时，在前5名经销商的销售金额和占比中，格力电器前五名商家总金额为170.08亿元、占比高达27.98%，电器门户前5名商家金额仅为51.51亿元，占比为6.92%。

青岛海尔前5
名商家金额为152.6亿元、占比达25.5%，海尔科龙前5名商家销售额达40.82亿元、占比也达到了25.78%。

志高控股业绩报显示：2010年家电零售连锁商的销售额占比为18.5%、地区经销商占比为42.3%。

”随着格力品牌宣传，格力对变频技术的掌握，加上格力走向海外市场建立自己的生产基地，及销售网点，相信格力在海外市场份额会逐年增长。

二、主案例述评
（一）格力电器简介：
自1989年创立以来，公司不断强化在研发、生产、销售等方面的综合优势,不断扩大产能、扩充产品品种，巩固作为小家电顶级制造商的地位。

目前，公司经过各方面的优化重组，并采用了格力电器的各种资源优势平台，迅速地将产能、研发技术力量、管理能力、供应链等向前发展了一大步。

2005年珠海格力电器股份有限公司全资收购珠海格力小家电有限公司，正式进军小家电，对小家电项目重资投入，旗下现已形成包括
电风扇、电暖器、电磁炉、电饭煲、电饭锅、电热水壶、饮水机、加湿器等在内的丰富产品群，年产销量2000万台。

格力小家电以“做精、做大、做强”为目标，始终坚持格力电器的精品路线，拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室，全部原材料均选用行业品质优良的物料，如：宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、美国华福、日本NEC、德国西门子、肖特的产品，并采用先进的生产工艺严格控制产品质量。

格力小家电拥有国内小家电领域最强大的技术研发团队，超过200人的科研队伍，先后取得了数百项国家级专利技术；零部件选自国内外知名企业，并100%进行筛选，保证100%合格；公司严格质保体系，拥有210人的专业质控队伍，取得了十余项国内质量体系认证。

先后获得国家七大荣誉认证，被消费者推选为十年畅销品牌。

格力小家电通过了ISO9001质量管理体系认证，全线产品均通过中国3C认证。

公司始终坚持的“精品战略”，在激烈的市场竞争中也结出了累累硕果。

格力电暖器在1995-2006连续十一年在全国市场同类产品中销量领先，格力电风扇也连续多年稳居行业同类产品市场销售前三甲，并获得国家质检总局颁发的“产品质量免检证书”，其他产品在市场上也表现不俗。

格力小家电产品凭借踏实的质量和时尚精致的设计，得到了市场的肯定和青睐，获得了多项国内国际权威认证和荣誉。

发展
（二）1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。

1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。

自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。

2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。

2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。

“格力空调，领跑世界”的时代已经来临！
2011年，格力电器实现营业总收入835.17亿元，同比增长37.35%;归属于上市公司股东的净利润52.37亿元，同比增长22.48%。

2010年度报告显示，公司实现营业总收入608.07亿元，同比增长42.62%；实现净利润42.76亿元，同比增长46.76%；上缴税收33.15亿元。

其中空调业务营业收入551.09亿元。

连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

2009年公司营业总收入和净利润双双逆势增长，全年实现营业总收入424.58亿元，较上年同期小幅增长1.01%；净利润29.32亿元，较上年同期增
长47.18%，格力电器在成本控制、技术创新等方面的长足进步保证了其净利润的增长，全年继续保持快速、健康的良好发展态势。

在格力电器主营业务分产品情况中，空调及配件业务实现营业收入383.29亿元，占公司营收比例98.11%。

格力品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第51位，品牌价值已达137.08亿元。

格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。

1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球格力空调
消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。

在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力. “一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。

”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

（三）主案例格力在国际成功案例分析
2004年1月份格力磁电公司与韩国InkTec公司在珠海正式签订全面战略合作协议，由韩国InkTec公司提供技术支持，委托格力磁电生产其全部打印耗材产品，并逐渐渗透到新产品研7月29日由国际著名的评级机构标准普尔（Standar & Poor’s）评选的“中国最大的100家上市公司”名单揭晓，格力电器以2004年度销售收入138.33亿元的业绩名列第48位，是唯一入选的专业化家电制造企业。

7月由国际权威质量评价组织——B.I.D（Business Initiative Directions）主办的第19届国际质量大会暨国际质量最高奖颁奖典礼在美国纽约举行，格力电器因在
经营业绩、商业声誉、质量管理等方面的优异表现，被该组织授予“杰出成就与商业声誉国际质量最高奖”，成为中国家电行业中唯一获此殊荣的企业。

这也是格力电器继2001年在法国巴黎获得B.I.D颁发的“WQC（世界质量认证）国际之星金奖”后，再次荣获该组织颁发的权威质量大奖。

发和技术合作的深度。

1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。

1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。

几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。

1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。

1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。

自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。

目前人们在对格力和国美的合作冲突的种种分析和评判中，大面积地流行着一种似是而非的观点：家电连锁专卖店是未来家电流通的主宰，并会被少数巨头通吃；家电制造商通过和以国美为代表的新兴连锁专卖店的合作，获得统购包销的条件，可以减少渠道级别达到渠道扁平化，因而可以实现大流通大规模以及大发展。

而格力目前坚持的“区域股份制销售公司模式”或者“区域代理模式”是一种落后过时的渠道模式，在家电业利润越来越薄的市场环境下已经丧失了生命力，格力的“顽固”只能导致失掉未来。

然而事实真的会是真个样子吗？
在营销学的4P理论中把渠道和产品、价格、推广等策略称为决定营销成败的四个要素。

在产品同质化日趋严重、品牌差异化缺失、消费者需求泛分、产品附加值低下的家电领域，渠道的重要性无与伦比，健全高效完善的渠道是制造商的生命线，得渠道者得天下。

家电制造商们经历了区域代理模式、区域销售分公司制以及和全国性的连锁专卖店合作的统购包销
模式的不断探索，但是总体上制造企业并没有寻找到一种一劳永逸可以使自己立于不败之地的渠道模式。

一个重要的原因在于无法从根本上解决合理分配价值链的利润和保证渠道成员的忠诚度。

在同行们纷纷放弃区域销售分公司的渠道模式的背景下，格力始终坚持并强化传统渠道模式，维护了自己行业老大的地位，并导致了连续几年的高速增长。

格力的渠道策略不是出于情感的难以割舍，更多的是来源于理性思考。

通过对格力的渠道模式分析，可以认为其非常符合新营销理论体系的渠道理念。

新营销理论要求企业的营销从价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变，价格不再是简单的成本+利润的构成方式，而是厂方利益+经销商利益+消费者利益+其它利益构成的价值链所决定的。

厂商之间着眼于未来的交易，注重战略关系的培养，始终灌输这一思想，并努力通过管理渗透、参股经营等得以培养彼此的信任和忠诚度。

通过培训和顾问帮助渠道成员经营升级，提高其长久的获利能力。

实现客户关系紧密化，充分分享对方的企业资源，实现风险共担，利益共享，信息共享的一体化经营体系。

并借助先进的信息技术进行及时的沟通。

格力通过和代理商进行股份合作共同组建分公司达到了关系紧密化，保证了渠道伙伴的忠诚度，能够充分利用经销商的资金、网络、人员和管理努力；并通过合理的价格体系保证了分销网络获得合理的利润而使自己的流通管道畅通，始终保持着渠道掌控权。

而在以国美等连锁专卖店为主导的“统购包销”的模式下，制造商与渠道零售商的关系是现实的和脆弱的。

作为连锁零售商，他们迎百家客卖百家货，关注的中心在于提高自身整体的销量和利润，并提升自己的品牌，而不是关注于个别品牌的销售和利润以及品牌发展，为了达到目的往往不惜牺牲厂家的利益。

在合作过程中厂商没有掌控权，只是他人手中的牌，处于任人左右的弱势地位。

相比之下，格力坚持自己的另类渠道模式是明智之举。

有一种广泛流行的错误观点：微利时代的家电行业已经不能使企业有能力维系N级代理体系，而通过和具有全国网络的渠道零售商实现点对点的交易就能够减少渠道维护成本并减少流通费用。

实际上连锁专卖店进行统购包销的前提就是要获得他们认为满意的低水平交易价格，而为了吸引顾客而开展价格战时的低价促销导致的损失也要由厂商来承担，更不用提厂商为其交纳的各种赞助费用。

如此算来，这个流通成本并不低。

格力不会因为和国美“离婚”而衰落。

尽管国美和苏宁等渠道零售巨无霸的销售在一级市场占整个家电零售市场的比重超过65%，而在二、三级市场的比重则不到20%，同时，在京
沪穗等中心城市，其占有率低于50%。

以往格力在国美的销售不过占一个百分点，即使断交也不会对双方有多大的损失。

而格力采用差异化的渠道策略，维护了其他代理商和零售商的利益则可以获得更广泛的支持和同情。

设想一下，50%的重点呵护和100%一般支持哪个更有利，显然是前者，何况就国美本身而言，在一级其市场分额还远达不到50%。

格力和国美不应该是天生冤家老死不相往来，在理论上讲，国美作为渠道中一个强有力的成员，格力完全可以把国美作为一个特殊的大客户，象其他同行那样直接点对点供货，前提是双方遵守既定的游戏规则，不会导致格力原有价格体系的崩溃。

格力和国美“离异”不会失去幸福，国美和格力冲突则会回归理性。

“新经销模式”看上去并没有复杂之处。

与普通的代理商制度不同，“新经销模式”对厂商和分销商的角色分工有了更明确的定义∶格力主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。

分销商可以直接向从格力工厂订货，然后发到经销商再到最终用户。

格力既不管物流，也没有仓库。

在这种模式中，格力与经销商的分工更精确、更仔细，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。

（四）相关案例分析
戴尔公司的成功得益于其直销模式。

戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。

戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。

戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。

第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔的全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。

所以，戴尔在价格上非常有竞争力。

格力是建立自己的营销网点，这样就更有主动权。

三、结束语
格力空调之所以在历尽数次失败后可以在国内及国际取得巨大成功，很大程度上是由于其渠道控制上的巨大成功，格力主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。

分销商可以直接向从格力工厂订货，然后发到经销商再到最终用户。

在这种模式中，格力与经销商的分工更精确、更仔细，保证将运作内耗降到最低，使得格力可以快速地降低空调价格，同时快速地推出新的技术。

细看美的与格力有着很大的不同，但是实际上有一点是一致的，就是两者都将火力集中，格力是不管物流，没有仓库，美的是通过和大型电器运营商进行合作，建立连锁机构。

虽然所采用的渠道方式不同，但都是从渠道入手，最终在市场上取胜。