2企业管理咨询与诊断程序与方法

二、预备调查
•（三）预备调查主要方法—现场参观
参观注意事项：严格遵守作业现场的各
项规定；不影响作业人员工作；不录像
或拍照；气氛融洽；必要时，可以简短 地询问中工或浏览现声场资料
二、预备调查
•（四）预备调查的注意事项
咨询人员应具备较为全面的知识
咨询人员要验证客户对本企业的认识
咨询人员要基于事实做出判断 应妥善保存预备调查资料
变革
类型
渐进式变革
专题调查分析
企业完全打破原 来的管理体系， 在一个较短时间 内完成管理体系 的更新，由新的 管理体系来代替 原来的管理体系
指组织变革表现 为一系列持续的 改进，它持着组 织活动的一般平 衡。
方案实施指导和总结
管理咨询中激进与渐进
有两层含义 一是针对方案设计的：考虑方案的可操 作性和员工的接受程度 二是针对方案实施的：一步到位VS循 序渐进。一般而方，循序渐进可能会取得 更好效果。
常用的调查方法：访谈
访谈实施
访谈总结
四、常用的调查方法：问卷调查
对象
形式 设计
调查实施
问卷 调查
统计分析
四、其它方法
1 2 3
现场观察 资料收集 现场调查
五、常见分析方法
？？？
模型分析法
相关分析法
趋势分析法
对比分析法
比例分析法
因果分析法
六、诊断报告的拟定
诊断报告的目的
对企业存在问题有清晰的分析，并获得客 户认可
通过诊断得出的主要结论
对每个需要说明的专项问题加以论证
行为或其它企业先进经验的借鉴
5
提出针对性问题的框架性解决思路
第三节：
改善方案设计
33
一、改善方案的设计
定义
改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向 和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立 或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。 这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳 理归类和文本形成等环节
时 间
人 员
一、改善方案的设计
最理想方案
最小化的方案
3、构思多套方案
两者之间的平衡
一、改善方案的设计
4、方案构思时应让客户充分参与
首先客户有丰富的实践经验，能提出许多益的参 考意见。 其次方案的执行是客户，他们对方案理解越透， 执行会越好。
一、改善方案的设计
1
详细方案文本草案的形成
咨询项目组内部讨论设计方 案的构思
访谈对象
内部访谈
外部访谈
四、常用的调查方法：访谈
访谈形式
是一个访谈者和 全体咨询人员在 一起单独进行。
常用的调查方法：访谈
访谈提纲与访谈计 划准备
访谈提纲是根据 项目内容、项目 组预先对结果的 假设以及调研目 的而准备的。需 要将访谈目的、 日期、开始和结 束时间、地点、 内容和联系方式 告诉被访谈者。
咨询合同的主要内容
咨询报价方法：成本定价报价法、
企业增益报价法、咨询人员工作 时间报价法
签定合同
签合同了！
第二节：
诊断阶段
19
一、诊断准备
咨询公司准备
诊断准备
召开项目启动会 客户单位准备
二、诊断过程
•诊断过程任务
运用多种调查分析的手段，围绕咨 询项目，找出客户存在问题及其问题产 生的原因，为制订改善方案提出方向要 要点的工作过程
3
详细设计报告书的完成
4
咨询报告的形成
第四节：
方案实施指导和总结
45
方案实施指导和总结
实施指导阶段的工作包括以下内容
指导客户制订实施计划 对客户进行相关培训 对实施中的重点环节进行辅导 根据实施中出现的情况，对方案进行修 改与完善 对实施效果进行评估
方案实施指导和总结
激进式变革
综合调查分析
方案实施指导和总结
不同变革类型下的咨询方案：激进变革实施
企业一把手必须要有魄力、充分信心和决心 要制订严格的实施计划，尤其奖惩措施 必须有充足的资源支持 加大培训的力度 要充分发挥咨询机构的作用
方案实施指导和总结
不同变革类型下的咨询方案：渐进变革实施
关键要把握持续改进原则 要有一个长期有效的变革管理机制
方案实施指导和总结 p46
6
5 4 3 2 1
对 实 施 效 果 进 行 评 价
对 方 案 进 行 修 改 与 完 善
对 实 施 中 的 重 点 环 节 进 行 辅 导
对 客 户 进 行 培 训
指 导 客 户 制 定 实 施 计 划 ： 改 革 顺 序
变 革 类 型 与 咨 询 方 案 的 实 施
二、预备调查
•（一）预备调查的主要任务和结果
预备调查任务：不是提出解决问题的措 施，而是确定和规划咨询任务或项目。 预备调查的结果：为拟定项目建议书提 供充足的依据。
二、预备调查
•（二）预备调查的基本过程
和客户企业的领导或主管见面
参观现场
收集必要的资料 询问调查
资料整理、汇总、分析
一、改善方案的设计
1、详细设计方案基本内容
包括业务操作层面和管理活动层面。 两个层面都涉及有关部门或岗位的权限与责任、 质量要求、业务操作或工作流程、管理或操作方法、 需要的条件等内容，还涉及阻碍方案执行的因素等其 它内容
一、改善方案的设计
详细设计方案的来源
在原有做法的基础上梳理和完善
借鉴其它企业成功的做法
二、诊断过程
综合调查分析
综合调查分析
建立标准 认真查清现状 做出独立判断 查清问题对客户影响 每个成员均应参加
诊断过 程要求
专题调查分析
专题调查分析
彻底查清问题原因 找准问题及原因，
明确解决问题的方 向和重点
三、诊断过程运作Leabharlann Baidu
•诊断过程运作
由于项目大小、涉及范围不同，诊 断过程运作的难易也不同
四、常用的调查方法：访谈 (以古村为例)
方案实施指导和总结
六、对实施效果进行评价方法
调查客户员工态度、想法和价值观转变 以项目结果的好坏来评价成功与否
方案实施指导和总结
六、评价步骤
确定评价目标 制订评价指标设定的原则 选择评价方法 制定评价指标体系和标准 确定评价指标权重 确定评判依据 进行综合评价并进行分析 提出评价报告和建议
2
设计方案文本的 表达形式
3
设计方案文本草案的 编写
二、改善方案的研讨
方案研讨内容
1
方案的有效性
2
方案的可行性
二、改善方案的研讨
方案的研讨活动
1
确定参加研讨的人员
2
把文本草案发到人员手中， 请他们先准备
3
召开会议，听取意见
4
修改设计方案文本草案
三、改善方案的汇报与确认
1
汇报前的准备工作
2
方案的演示和确认
多种方案的整合
设计方案构思的创新
一、改善方案的设计
取消 eliminate 简化 simplify
合并 combine 调整顺序 rearrange
在原有做法的基础上梳理和完善 ECRS
一、改善方案的设计
How
团队建立的五种基本方法
方 法
Why 目 的
What 对 象
When
Who
5W1H1法
Where 地 点
初次洽谈的注意事项:(5点)P23
判断来访者的意图 因势利导 结果是能进行预备调查 若没成功亦要保持良好关系
一、初次洽谈
•（二）落实预备调查事项(4点)P24
选派预备调查人员
预备调查人员的技术准备
和客户联系人约定预备调查要做 的工 作，特别是约好与客户单位领导或主管
领导见面
交通和生活准备
项目时间进程和初步计划
项目小组活动方式和参与成员 咨询公司的简介
三、拟定项目建议书
•（三）项目建议书的编写的要求
深度合适
具有针对性
具有操作性 具有体系性
四、展示项目建议书
•（一）项目建书的常规演示
演示前的准备:(7点)P30
演示需要注意.(3点)
项 目 建 议 书
逻辑清晰 突出重点和特色 给客户提问的机会
第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法
主要内容：
1 业务洽谈阶段 诊断阶段 改善方案设计 方案实施指导和总结
2
3
4
第一节：
业务洽谈阶段
3
业务阶段工作步骤
初次洽谈
拟定项目建议 书
商务洽谈
预备调查
展示项目建议 书
签订咨询合同
一、初次洽谈
•（一）初次洽谈
初次洽谈的主要内容:(3点)
向来访者介绍的内容； 了解客户的概况； 若来访者有意咨询时则确定到客户企 业预备调查。
方案实施指导和总结
六、进行正式项目总结
项目实施效果如何 项目动作管理是否完善 咨询项目组搭配是否合理 项目具体咨询内容的总结 其他方面的总结
项目建议书的撰写要点
项目成果部分
具有明显的针对性 具有极强的可操作性 突出自己的个性 充分体现客户立场 真诚打动相关人员 塑造可信度
谢谢大家！
能够针对问题提出解决框架，并得到客户认可
以诊断报告为核心，小组内部达一致， 作以下一步工作指导文件 客户对诊断报告感受咨询人员专业水平， 对咨询产生高度信任
5 6
作为一个沟通平台，通过诊断使企业员工 就存在问题达成一致看法 能收回该部分内容挂钩资金
六、诊断报告的拟定
诊断报告的框架 对诊断阶段所做工作说明
三、拟定项目建议书
•（一）项目建议书的作用
向客户展示咨询公司对其问题和需求的
把握程度
向客户说明咨询将如何完成咨询任务 使客户相信本咨询公司有理由、也有能
力完成任务
三、拟定项目建议书
•（二）项目建议书的内容(重点)
项目的背景和目的
客户面临的问题
解决客户问题的技术思路和方法 项目内容和成果描述
四、展示项目建议书
•（二）咨询项目招投标过程展示
咨询项目的招投过程
项 目 建 议 书
管理咨询公司的实力展示
五、商务洽谈
•（一）商务洽谈内容
管理咨询内容与细化的成果，咨
询项目的周期、人员与结构、合
作方式、咨询费用和付款方式、 培训内容以及客户关心的其他内 容。
五、商务洽谈
•（二）商务洽谈后的咨询合同