地产顾问公司组织架构管理咨询报告

地产顾问公司组织架构管理咨询报告

集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

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目录

一、项目概述

二、诊断框架

三、世联现行组织结构诊断

四、世联的组织发展战略诊断

五、其他相关问题及优化建议

一、项目概述

1、服务范围

根据世联地产顾问(深圳)有限公司(以下简称世联)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤)签订的合同，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略：

✧世联是否制定了明确合理的经营战略。

✧世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。

✧组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。

✧世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。

✧世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展阶段相符。

✧世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。

✧世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。

✧各部门的关键业务流程的优先权是否明确。

✧世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。

✧部门资源配备是否与其权责划分相匹配。

2、项目产出

德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。

3、报告依据

本报告主要依据对以下资料的分析而形成：

✧2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈对象包括董事长、总

经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其他业务人员3人。

✧世联提供的内部管理文件及相关数据资料。

二、诊断框架

1、基本观点

企业的组织结构本身不是企业经营的目标，而是企业实现其价值的工具。因此组织结构诊断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价值的实现，这将涉及战略、结构、流程、激励机制、人力资本以及企业文化等诸多因素。

图1 企业组织结构分析的主要相关因素

2、诊断的逻辑

企业的经营战略往往是企业价值追求的集中体现。因此，组织结构诊断的起点将是明确企业的经营战略。之后，我们将结合企业的经营战略和企业在其成长周期中所处的发展阶段来分析企业的业务线布局和职能部门配备是否合理。下一步则的分析重点在于各主要业务流程之间的关联关系和流程内部各业务环节之间的衔接是否顺畅。在明确了企业主要的业务流程之后考察的重点就可以转到部门职责的划分，进而细化到各部门关键岗位的设置及其主要职责的界定，以及各部门的人员配备情况。最后，考察的重点将集中到各部门和关键岗位的绩效考核指标及业绩评估制度，这是企业管理体系的实施细节，它们将对企业组织结构设计目标的最终实现起到决定性的作用(由于本项目中包括了人力资源管理诊断服务，因此这部分内容将被包括在人力资源诊断报告中)。

三、世联现行组织结构诊断

1、世联现行组织结构图

图3 世联现行组织结构图2、诊断综述：

3、代理业务现存问题分析

代理业务目前是世联公司的基础业务。从业务人员规模、销售收入、利润和管理费用支出等几个

角度看，代理部所占比重都超过了公司的50%的。

2000年各业务部门业务状况对比

-5000

5000

1000015000200002500030000

(本图及下图中策划部的营业收入可能没有包括承接代理业务后退给发展商的策划费用)

2000年1月至9月各业务部门销售收入对比

23%

4%

4%

图4-a 世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图

2000年1月至9月各业务部门管理费用比例

代理部

57%

9%

13%

2000年9月至10月业务部门人员比例

交易9%

因此，代理业务在近期内将对世联公司业务的稳定和发展具有决定性的影响。所以，代理业务中现存的问题应成为公司关注的焦点。目前代理业务中存在的问题主要有两个方面：代理部内部管理架构存在的问题和代理部与策划部之间的业务衔接问题。下面本报告将从组织结构角度出发对上述两方面的管理问题加以分析。

(1) 代理部内部管理结构存在的问题

代理部现在的管理结构主要是按照区域划分的层级式管理结构，如下图所示：

图4-b 世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图

图5 世联代理部现行管理结构

在这一管理下，区域的项目经理和业务人员与区域经理之间建立了长期的固定关系。这一方面不利于区域间项目经理和业务人员的共享，另一方面由于区域经理全权负责本地区的业务联系和项目及人员管理，因此很容易形成内部人控制局面。这对于人员流动率较高的房地产代理行业来说就存在着比较大的潜在风险。目前公司高层正在考虑对此管理结构进行修改，方案如下图所示：

图6 世联代理部管理结构变革方案(待议)

这一方案的要点是对代理部的项目经理和业务员进行集中管理，根据项目对项目经理和业务人员进行动态配置。在项目期间项目经理和业务人员受到项目所在区域的区域经理的指导，但楼盘管理的监控工作将交给行政经理统一管理。这样区域经理就可以从事务性工作中脱身，而将主要精力集中于区域区域市场开拓。

但是，值得注意的是，该方案在解决了原来管理架构中的一些问题的同时也带来了一些新的潜在问题。首先，在市场开拓工作中以及开发商关系维护工作中区域经理和项目经理的职责划分及其相应的业绩考核指标设置需要得到合理划分。在这方面可考虑在市场开拓业、楼盘销售及开发商关系维护等业务流程的各个业务环节中对区域经理和项目经理各自的职责和权限加以明确界定，并针对其职责设定相应的考核指标以确保其职责的履行。

此外，如果公司的代理业务在近年内仍然保持高速增长，那么公司项目经理的数量将可能增加到20个以上，业务人员将会到达150人至200人，需要同时管理的楼盘数量也会有所增加。由于项目经理和业务人员都要向行政经理汇报，那么就可能会造成行政经理管理幅度过宽的情况。如果项目经理之间的协调问题无法在行政经理层面处理，那么主管副总同样也会面临管理幅度过宽的问题。一个相应的解决办法是对项目经理和业务人员分级管理，但这有会使代理部的管理层级增加，从而难以和其他业务部门的管理层级横向对应。

世联提出的另一个解决方案是将代理业务中的写字楼代理业务划分出来交给现在的交易部。这样一方面可以适当降低代理部的业务比重，另一方面由于写字楼与住宅楼面对开发商和购买客户群都存在着差别，此外在策划方案上也有不同的侧重，因此写字楼代理和住宅楼代理业务的差分将有利于两者各自的专业化。

但是，两者的差分同时也会带来一些资源的浪费，例如需要建立两套行政支持人员，项目经理和销售人员将无法共享，写字楼代理将难以利用住宅楼代理所采用的地域划分带来的一些地域经验和地域关系网等等。因此这一划分面临的将是专业化和资源共享之间的矛盾。

按职能划分按产品或

服务划分

按地域划分

混合型

按流程划分

矩阵型

按前端和

后端划分

按目标

客户划分