精益管理从我做起

南朝时陈藩有一天去朋友家中作客，一进门就发现朋友家中非常的零乱，床似狗窝，地象牛圈，便对朋友说：这样葬乱，为何不知打扫一番？朋友不屑地说：俺是做天下大事的人，此等小事，何劳俺来动手？于是陈藩便说了一句流传至今的“论”5S意义的话，叫做：“一屋不扫何以扫天下？”陈藩后来成了当朝宰相、一代名臣，而他的那为朋友有谁知道呢？做管理、搞品质，就是做天下大事，5S就象是身边小事，但小事不做，何以成大事？

5S”是一种先进的管理模式，她包括1S整理、2S整顿、3S清扫、4S标准化、5S习惯化。

简单的说，

1S整理就是根据工作需要，将需要工具的品种和数量留下来，不需要的扔掉或者统一保管在库房里；

2S整顿就是要将需要的物品合理放置；

3S清扫就是去除所有的灰尘、污垢和油渍，保持处处都是清洁的。使我们的工厂变为：没有垃圾、污垢、尘埃的地方；

4S标准化就是制定出相关的标准化操作制度，并且加以监督实施，从而达到操作标准化，工具放置标准化；

5S习惯化就是通过我们长期的执行标准化制度，从而养成良好的习惯。

5S管理不是一个空洞的管理理念，它是建立在一定基础上的，从细节处彰显出来。在日常的工作中，将5S理念牢记心中，切实做到遵守。一个细节没有做到位,差不多就变成了差很多.例如加工厂安全通道地面的油漆凋落要及时更新,电、气要严格按照说明使用,消防器材要定期维护,工厂吊具不安全的及时处理,通道要保持畅通,材料摆放和标示要按照标准执行.员工要定期对设备进行保养等.还有各加工厂的办公室，车间各角落，厕所等地要保持干净清洁.工厂是一个大的群体,人和物都是以团体的形式存在的,一个细节出了问题就会造成连锁反映.所以我们要从细节上规范自己,养成良好的习惯.

大家都知道我们去一家企业，前1 5分钟的印象对我们是最重要的。我在南京时，到过一个制造玻璃的工厂。我第一次去工厂时。那里非常脏乱。后来推动5S项目以后。一个韩国人去了那家工厂，韩国人绕着工厂参观了一圈后，说了一句话：“你们工厂管理得非常好。特别有秩序、特别干净，只要质量达到要求，将签订10年的合同。“当你的工厂特别有秩序、特别干净。顾客对你的信赖程度将提高：看到你的工厂工作步骤井井有条。大家工作态度非常严谨。员工士气非常高涨。所有的物品整齐有序。他脑子里马上就形成产品质量肯定是高的印象。如果工厂里乱七八糟，汽车到外乱停。遍地都是烟头废纸。办公室文件满桌子都是。我们是无法做出高质量的产品的。

精益管理的践行与创新

精益管理不是简单的一场“运动”，更不是模仿秀。

精益管理起源制造业企业。70年代日本在资源匮乏的劣势下，依靠丰田精益生产方式，使汽车工业遥遥领先，并发展成为世界经济强国;美国总结了日本的经验，提出了精益生产的新概念，于90年代初超过了日本;德国在精益生产方式的基础上进一步提出了精益管理的思想，使本国的汽车工业步入发展的快车道。尽管精益管理多应用于制造业企业，但其管理思想和方式方法是助推各类型企业发展的良方，这已被一些世界诸多成功企业所证明。精益管理是在深入挖掘日本丰田公司精益生产方式的基础上，总结提炼并加以升华的一种高效管理模式，具体是指通过优化业务流程和资源配置，强化运行细节管理和过程管理，追求持续改进，推动企业不断适应内外环境的变化，提高核心竞争力和创效能力的自我完善的管理过

程。其核心理念是“杜绝一切耗费了资源而不创造价值的活动，以最优的企业运行成本和生产成本，创造最佳效益”。“精益管理”注重过程，及过程中的每一个细节。每一项工作都体现PDCA闭式循环、持续改进。同时，“精益管理”也注重结果，实现更高、更快、更强的目标：更高即高标准、严要求;更快即快节奏、高效率;更强即综合实力不断增强。

精益管理的基本原则

细化、简化和量化相结合。对于企业的各项管理办法和规章制度力求细化，甚至可设定一些“霸王条款”，坚决堵塞漏洞;对于各项业务流程力求简化，删减不必要的非增值环节;对于各项考核指标和目标力求量化，便于操作和执行。

增加收益与杜绝浪费相结合。把杜绝浪费与增加收益放在同等重要位置来抓，从一定意义上讲，减少浪费就是最直接的效益。

盘活存量与优化增量相结合。充分发掘现有设备、人才、资质、资金、施工能力等方面潜力，立足现有存量，提高利用效率。对于新增的投资，牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，审慎科学决策，使投资回报最大化。

局部优化与整体协调相结合。站在整个系统的高度，全方位地考虑问题，而不是孤立地、片面地强调一个方面的改进，注重整体功能的发挥，实现系统内各子系统的协调运转，整个系统持续优化。

大庆油田建设集团是综合性大型工程建设企业，近几年，在集团化动作，专业化重组，扁平化管理的基础上，促进企业又好又快发展。

精益管理的内部环境

转变思想观念。美国一学者在研究日本丰田公司“精益生产”管理模式时指出，丰田模式的成功，在一大半得益于能及时对传统制造业及思想观念的改变。因此，推行精益管理能否收到理想效果，取决于广大职工思想解放和观念转变的程度。大庆油田建设集团推行精益管理有其现实的必要性：是企业适应内外部环境的现实需要。建设集团组建初期，社会、历史负担沉重，各种结构性矛盾突出，在集团化运作的体制框架下，推行精益管理可以使各成员单位之间关系更加紧密、和谐，减少重复建设和资源浪费，充分发挥整体功能和规模效益，促进企业更好更快发展;是提高企业经济效益的重要途径。建筑施工业属微利行业，获利空间小，这就要求建设集团最大限度地降低企业运行成本和生产成本，减少浪费，增强盈利能力。在推行精益管理过程中，通过优化内部资源配置，实现资源效用的最大化，通过规范基础管理，降低管理成本，提高管理效率，通过实施标准化作业，实现精益施工，降低操作成本，通过物资集中供应，加强库存管理和优选供应商，实现精益供应，降低材料成本。思想的统一，为顺利推行精益管理奠定了很好的基础。

明确发展方向。研究和制定企业发展战略，是为了让广大职工对大庆油田建设集团的现状，尤其是对企业未来的发展方向和发展目标有明确的认识，更加坚定对集团发展的信心。在对内外部环境进行认真分析的基础上，我们提出了“三个坚持、四个突破、五个转变、六大举措”的“3456“发展战略。“3456”发展战略的宣贯实施，较好地统一了职工对企业发展、内部重组等重要问题的认识，解决了“为什么”做的问题;根据“3456”发展战略，确定集团及成员单位的产业定位、发展方向和发展目标，解决了“做什么”的问题;根据“3456”发展战略，确定企业发展模式、方式和途径，解决了“怎样做”的问题。

优化经济结构。集团确定“集权与分权相统一、调控与监督相统一、指导与规范相统一”的原则，先后对科技、培训、造价、财务、审计、市场开发、后勤服务等方面的管理资源进行重组。从做强主营业务，做精专业化公司的角度出发，先后对产品预制业务、房地产开发与建筑工程施工业务、道路施工与道路养护业务、工程检测等相同相近的业务进行了大规模的重组。本着“有进有退、有所为有所不为”和规避经营风险的原则，分别对集团所属63家法人企业，通过主业(辅业)整合、关闭注销、关闭停业、依法破产、股权上移等方式清理