《哈佛商业评论》案例大赛参赛文案
《哈佛商业评论》案例大赛参赛文案
3
方案实施阶段
根据实际情况而定，一般需要3-6个月的时间。
预期效果
市场拓展
通过方案的实施，拓展市场份 额，提高品牌知名度和美誉度
。
销售增长
通过方案的实施，促进销售增 长，提高销售额和利润水平。
客户满意度提升
通过方案的实施，提高客户满 意度，增强客户忠诚度。
团队能力提升
通过方案的实施，提升团队的 市场分析能力、策划能力和执
政策调整风险
政府政策的调整可能对企业的经营产生重大影响，如税收 政策、环保政策等。企业应关注政策变化，及时调整经营 策略以适应政策变化。
竞争风险
竞争风险总结 竞争对手风险
替代品风险 潜在进入者风险
企业在市场竞争中面临来自竞争对手、替代品和潜在进入者的 压力。
竞争对手可能通过价格战、广告战、技术革新等方式抢占市场 份额。企业应不断提升自身竞争力，以应对竞争对手的挑战。
解决方案
03
详细阐述提出的解决方案，分析解决方案的可行性和有效性，
以及实施方案的具体步骤和措施。
对行业的展望
行业趋势
分析所在行业的未来发展趋势，包括技术、市场、竞争等方面的 变化。
行业挑战
探讨所在行业面临的挑战和难题，提出应对策略和解决方案。
行业机遇
发现所在行业的潜在机遇，提出抓住机遇的思路和措施。
关键流程
分析公司实现价值主张的关键流程，包括生产流程、销售流程等。
盈利模式
分析公司的盈利模式，包括收入来源、成本结构、盈利水平等，探 究公司如何实现盈利和可持续发展。
CHAPTER 03
案例解决方案
战略调整方案
01
02
03
04
总结词
哈佛商业评论案例大赛参赛文案
品牌存在的不足与问题（Weaknesses）
Opportunities
•良好的宏观经济环境 •巨大的市场发展空间 •市场重新洗牌的机遇
Threats
•其他强势品牌的竞争 •新品牌的竞争 •消费者的品牌忠诚度下降
SWOT 总结
Strengths
•大品牌的知名度 •大品牌的市场份额优势 •较完备的营销渠道 •公司内部对品牌的忠诚度
“发之宝”竞争环境的PORTER五力分析
新进入者 ★威胁较高
供应者 ★讨价还价的能力
比以前较强
同行企业 ★竞争力愈来愈强
替代品 ★威胁比较高
用户 ★讨价还价的能力
将越来越强
1
“发之宝”发展情况分析
2
“发之宝”品牌的外部环境分析
3
“发之宝”品牌实现可持续发展的关键问题分析
品牌面临的发展机遇（Opportunities） 品牌拥有的自身优势（Strengths） 品牌承受的外来挑战（Threats）
4
“发之宝”品牌发展战略建议
5
“发之宝”市场营销方案建议
1
“发之宝”发展情况分析
“发之宝”的发展历程 “发之宝”的市场困境 “发之宝”新营销方案的决策困境
“发之宝”的发展历程
19175
19389
“发之宝”面 市
◇ 受到市场 的追捧，发展 成一个拥有全 美4%市场份额 的大品牌。
出现衰退，公 司尚未关注
◇ 市场份额 开始萎缩。
1992
公司开始关注 品牌持续衰退
◇ 任命新的 品牌经理，策 “发之宝换新 装”活动，销 售并无起色， 各项指标持续 缓慢下滑。
1994
“发之宝”品 牌深陷困境 ◇品牌经理酝 酿新的市场营 销方案，拯救 品牌。
2008哈弗商业评论案例大赛案例一
2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例1[department] HBR案例[flag][head]这个品牌有救吗？[deck] 销售经理希望降低价格，广告代理商主张重新进行产品宣传。
与此同时，“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。
[author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca）[author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》编辑。
卡罗琳·波特尔离开办公室的时候，差不多晚上11点了。
这一天里，她马不停蹄地开一个又一个的会，现在已经精疲力尽了。
此刻，她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。
但是，在打道回府之前，她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。
这家超市的规模很大，内设18条通道，销售食品、药品、文具、书籍和小家电。
走进超市，店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼，她快步走向美容保健品分区，然后停下脚步，审视货架顶层上摆放的“发之宝（La Shampoo）”洗发水。
货架不远处，还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。
“发之宝”1975年面市，瞄准那些年龄在15～30岁之间的女性消费者，它给人的感觉是时髦、有品位，甫一问世就受到市场的追捧。
推出后不久，“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌，而且，14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。
这么多年来，“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动，但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。
产品的广告词“发之宝：法兰西浪漫情怀”也是自始至终，从未改变。
1989年，“发之宝”开始慢慢走下坡路，但是公司一直到两年前（1992年）才真正开始关注这个问题，也就是在这个时候，卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。
一开始，卡罗琳提出重新设计产品包装。
她知道“发之宝”已陷入困境，但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。
哈佛《商业评论》案例大赛参赛案例The strategy that wouldn't tra
The strategy that wouldn’t travel
－－难以广泛传播的战略
参赛团队： DCT 2005年12月4日
团队成员：谭谦 曹波方案
2
关键人物及重要信息(1)
Karen Jimenez--- Shared-services 部门经理 · MBA · 多年咨询公司工作经验，多次成功主导组织变革 · 10年前加入公司，曾任职于公司多个中层职位
成功要素
成功实施的信心 - 对实施难点的对策
成功地引入并实施新的组织管理体系
解决方案
12
二、 具体建议
环境的变化
组织变革
人力资源
• 深入挖掘并分析运营 成本过高的实质原因
• 根据Lubbock员工现有 兴趣建立非正式组织， 促进彼此沟通
• 改进原有的激励机制， 鼓励旨在提高生产率 的行为
• 扩大变革必要性的宣 传及教育
解决方案
13
谢 谢！
Dreams come true
14
树立推进改革的典范，并 提出准确具体的要求
信息资源：在两个工厂都在没流程有变事革先过收程集的关各于个阶组织变 革的信段都息具备必要的资源
问题分析 9
三、人力资源
Daniels 对变革小组给予过高的压力
Jimenez 没有考虑下属职业发展阶段性需求
过分依赖外部人员
Keller
•公司资深员工 •处于职业后期，渴望 减少工作流动 •被广泛尊重 •在本地有众多助手和 支持者 • 熟悉公司历史、各个 岗位及人事关系
• 培养变革的先锋队伍
• 高层领导应及时了解 下属的工作感受，减 小对变革小组的压力
• 培养变革过程中的后 备力量
《哈佛商业评论》案例
拿什么拯救你，我的工厂？作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。
每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。
这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。
短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。
但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。
许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。
许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。
濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。
为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。
可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。
大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。
政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。
而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。
相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。
哈佛商业评论（五篇模版）
哈佛商业评论（五篇模版）第一篇：哈佛商业评论《哈佛商业评论》最经典的两篇时间管理文章：《能量管理，而非时间》和《猴子在哪儿？》来源：邬浩的日志能量管理，而非时间作者：托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）时间，是职场中人最感稀缺的资源。
很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。
我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。
就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。
在过去5年里，作者所在的Energy Project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为“能量管理计划”的项目，帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯，科学地管理他们的能量，而非时间。
最后的数据表明，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组，高能量能够创造出更高的绩效。
作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。
相比之下，能量则不同。
物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。
所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。
为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从“向员工索取更多”转移到“为员工付出更多”，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。
能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。
谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。
哈佛《商业评论》案例大赛方案
哈佛《商业评论》案例大赛方案方案背景和目标：本方案是针对哈佛商业评论举办的案例大赛而制定的。
该大赛旨在挖掘和推广商业领域的创新案例，为参赛者提供一个展示创新思维和解决实际商业问题能力的平台。
本方案旨在筛选并提供一篇高质量、创新的案例，以期取得优异的成绩。
方案步骤：1. 筛选合适的案例主题：- 针对商业评论主题：为了符合大赛的要求，我们将首先确定一个具有商业领域意义的案例主题。
可以考虑当前市场发展趋势、热门行业或具备商业争议的话题等。
- 确定创新点：通过深入研究选定的主题，确定一个或多个具有创新性的观点和解决方案，能够吸引评委及读者的注意。
2. 数据收集和分析：- 收集相关数据：收集案例所需的各种数据和信息，包括行业报告、统计数据、市场调查等。
- 数据分析：对收集到的数据进行分析，找出其中的关联规律和趋势，验证选定的观点和解决方案的可行性和有效性。
3. 撰写案例报告：- 撰写结构：在报告中，按照经典的案例分析结构，包括背景描述、问题定义、解决方案分析和实施建议等部分，清晰地展示问题和解决方案之间的逻辑关系。
- 明确创新点：通过案例报告，突出所选创新点的独特性和前瞻性，以展示作者的观点和洞察力。
- 数据驱动：通过引用数据和事实来支持所提出的观点，并强调其可行性和可量化的效益。
4. 审阅和修订：- 内部审阅：在提交之前，组织内部的团队成员对报告进行审阅，确保逻辑清晰、语言流畅，并对错别字和语法错误进行校对。
- 外部审阅：邀请外部专家或同行对报告进行审阅，并对内容、学术性和创新性提出反馈和建议。
5. 提交和宣传：- 严格遵守提交截止日期，将报告按照大赛要求提交。
- 利用个人社交媒体账号、组织官方网站等途径，积极宣传和推广参赛作品，增加其曝光度和影响力。
预期结果和效益：通过制定以上方案，我们期望能够：- 筛选出一个具有商业领域意义、有创新性和前瞻性的案例主题；- 提供一个高质量、逻辑严密、数据驱动的案例报告；- 获得评委和读者的关注和认可，并取得优异的成绩；- 扩大个人和组织的影响力和知名度，进一步提高专业能力和商业竞争力。
哈佛《商业评论》案例大赛[5篇范例]
![哈佛《商业评论》案例大赛[5篇范例]](https://img.taocdn.com/s3/m/530c109b6e1aff00bed5b9f3f90f76c661374c0f.png)
哈佛《商业评论》案例大赛[5篇范例]第一篇：哈佛《商业评论》案例大赛哈佛《商业评论》案例大赛早在1921年，哈佛商学院就开创了案例教学法，在各种生动的情景再现中，激发出更多创新思维，培养了全球身价最高的MBA毕业生，从此哈佛案例风靡世界。
作为哈佛案例研究理念的华传播者，哈佛《商业评论》的“HBR案例”也因此备受中国读者青睐。
2003年哈佛《商业评论》开始在中国各大商学院中举办案例大赛，将HBR经典案例与精彩赛事完美结合，为理论与实战、商校与前沿经营者之间搭建了一个有效的沟通平台，也成为中国的优秀商业管理精英齐聚一堂、激荡脑力的年度盛典。
在往届的基础上，2006年案例大赛不仅在地域上有所扩展，在推广渠道方面也汇集了更多资源，吸引了全国顶级商学院及亚太地区著名商学院的踊跃参与，并得到众多著名企业、政府机构的大力支持。
整个活动期间，除了哈佛《商业评论》中文杂志以及所有参赛院校的MBA联合会将进行大力宣传和推广，大赛实况还将在知名门户网站在线播放，全国各类主流媒体将全程报道赛事盛况。
2006年哈佛《商业评论》案例大赛分为两个阶段，第一阶段全国商学院校内比赛和第二阶段校际比赛。
校内比赛在全国40所商学院内举行，各商校决出的优胜队将有机会参加第五届哈佛《商业评论》案例大赛。
第二阶段校际比赛将邀请中国及亚太地区著名商学院参加比赛。
06年度哈佛《商业评论》案例大赛得到各级政府的大力支持，在静安区政府的支持下，本次大赛将“如何使静安南京路成为国际购物标志性地区之一”作为案例命题。
上海静安南京路始建于1862年，至今已有140多年的历史。
这里有众多近代历史保护建筑见证着百年文化的脚步，有梅龙镇广场、中信泰富广场、恒隆广场组构的上海商业“金三角”，有近1200个著名品牌云集于此，更有各类新建与在建的地标建筑不断刷新着历史纪录。
繁华动感而不失精致幽雅，是今日静安南京路的独特风采。
然而，如何更好地规划静安南京路，这个曾经被誉为“西区十里洋场”、上海“黄金走廊”的百年大道，在不久的将来，是否将成为代言世界第六大时尚新都的城市标签？这个话题正在被越来越多的人们所关注。
【原版杂志阅读】Day 15：《哈佛商业评论》Why Visionary CEOs
讲义：Why Visionary CEOs Never Have Visionary SuccessorsMicrosoft entered the 21st century as the dominant software provider for anyonewho interacted with a computing device. Sixteen years later, thatdominance is looking threadbare. The reason is failed leadership, and Apple –currently the dominant tech firm for the mobile era –is at risk of making thesame mistakes.After running Microsoft for 25 years, Bill Gateshanded the reins of CEO to Steve Ballmer in January 2000. Ballmer went on torun Microsoft for the next 14 years. If you think the job of a CEO is toincrease sales, then Ballmer did a spectacular job. He tripled Microsoft’ssales to $78 billion and profits more than doubled from $9 billion to $22billion. The launch of the Xbox and Kinect, and the acquisitions of Skype andYammer happened on his shift. If the Microsoft board was managing forquarter-to-quarter or even year-to year-revenue growth, Ballmer was as good asit gets as a CEO. But if the purpose of the company is its long-termsurvival, then one could make the argument that he was a failure as CEO, as heoptimized short-term gains by squandering long-term opportunities.一、词汇部分1. successor /səkˈses.ɚ/ n. 继任者英文释义：someone or something that comes after another person orthingl 词汇助记：1）前缀：suc-向下2）词根：cess-走3）后缀：-or名词后缀4）扩展：recession 经济衰退2. rein /reɪn/ n. 缰绳英文释义：a long, thin piece of material, especially leather, that helps youto control and direct a horse.l 词汇助记：1）前缀：re- 往回2）词汇：in-向内3. acquisition /ˌæk.wəˈzɪʃ.ən/ n. 并购英文释义：something such as a building, another company, or a piece of land thatis bought by a company, or the act of buying itl 词汇助记：1）词汇：acquire 获得（ac- +quir-／quis词根：获得）2）后缀：ition名词后缀4. squander /ˈskwɑːn.dɚ/ v. 浪费英文释义：to waste money or supplies, or to waste opportunities by not using themto your advantage:l 词汇助记：squander—花钱往死了花，那kua, kua的，花钱给淌水一样5. dominant /ˈdɑː.mə.nənt/ adj. 主导的英文释义：more important, strong,or noticeable than anything else ofthe same typel 词汇助记：1）词根：dom-家；domin-家2）后缀：-ant形容词后缀3）扩展：domestic 本国的二、句子理解But if the purpose of the company is its long-termsurvival, then one could make the argument that he was a failure as CEO, as heoptimized short-term gains by squandering long-term opportunities.1）知识点：if引导的条件句l 真是条件句：主将从现l 虚拟条件句：过去、现在、将来But if thepurpose of the company is its long-term survival,then one could make the argument2）知识点：同位语从句典型结构：名词＋that引导从句（并且that在从句中不做成分）one could make the argument that he was a failure as CEO3）知识点：as 的典型用法as he optimized short-termgains4）知识点：by doing sth方式状语参考翻译：可如果公司的目标是长期的生存发展，那么人们完全可以认为他是一个失败的CEO，因为他的短期获利最大化往往都是以挥霍长远（发展）的机会来达成的。
2019昆明大学哈佛商评案例分析-
SO战略 1)以社区居民为主要消费 群体 2)加快新产品试验，按照 不同区域增加不同传统特 色的品种
ST战略 1）增加广告投入， 提升品牌知名度 2）加快连锁经营， 提高市场占有率
劣势——W
1)配送网点不足，原料配送不 及时 2)产品标准化差，手工操作效 率低，容易受厨师个人水平影 响 3)加盟店缺乏规范管理 4)采购成本偏高 5）加盟店忠诚度不高 6）品牌发展战略模糊 7）储备人才不足，新产品开发 缓慢 8)资金不足
经常光顾洋快餐的消费
其他
者仅占20%，其他类快
17%
餐占17%。虽然洋快餐
一度受到中国消费者的
洋式快餐
青睐，但中式快餐仍以
20%
其品种丰富、口味多样
中式快餐 63%
中式快餐 洋式快餐 其他
而更加贴近中国人的饮
食习惯。
资料来源于《2019年快餐业市场研究报告》
快餐市场调查
资料来源于《2019年快餐业市场研究报告》
WO战略
1)按照各地区市场规模和增长 情况，新建配送中心，降低采 购成本 2）研发新传统特色品种，建立 起产品适度标准化，坚持以“ 味”取胜 3）确定品牌发展战略，建立起 以社区居民为主要目标的消费 群体 4）寻找投资者
WT战略
退出
案例解决方案
企业战略架构
企业使命
2009年相约哈佛案例分析大赛——优秀文稿
3、多元化经营误区
盲目性：中国企业对内部经营单位的控制方式不严密、投资管理不规范、项目上马不理智。多元化表现出明显的“贪大求洋”特色，和一种明显的“大公司情结”，当原有产业和原有市场满足不了这种“非凡情结”的时候，就会迅速向其他产业和其他市场渗透，而不管这些产业与原产业之间的关联程度如何，结果业务跨度越大，业务之间的协同性、一致性越弱，甚至一些企业走到了为多元化而多元化的死胡同，“巨人集团”由软件起家，最后崩溃于房地产，就是这种盲目多元化的典型。为制造新的利润增长点进行的盲目扩张，使企业总部依据市场竞争前景确定业务取舍的能力减弱，在决策中，不确定性随着多元化的扩展而增多。这样，多元化企业最终就会完全丧失对其各层次业务的控制能力，而企业主要业务一旦失控，资金的流向根本就不能预测并及时回笼，企业必然走向毁灭。
充分利用资源、挖掘企业潜力增强内部的融资能力
随着企业的发展壮大，会逐渐在生产、技术、管理、销售等各个环节积累一定的资源或能力，通过多元化经营，能使一部分剩余能力得到充分的利用，使企业获取更大的收益。当出现产业衰退时可将其产生的大量闲置资金转移到其他产业上去保证企业其他产业有足够的实力参与市场竞争，最大限度地挖掘企业的潜力。目前，我国资产重组、兼并浪潮方兴未艾，企业之间的横向联系日益加强，这种态势下，多元化经营战略已成了许多企业在市场竞争中的必然战略选择。
1995——1999年成长阶段
以社会责任感的价值观，实现精细化工和日用化工攀升发展，管理开始精细化。
1995年3月，传化集团成立。
1997年，传化7万吨洗衣粉项目建成投产。
1998年，杭州传化华洋化工有限公司成立，重点开发荧光增白剂。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
品牌理念：
传 承 性： 19年的“法兰西浪漫情怀”，品牌的浪漫气质已深入人心
我有我的“浪 漫”，永远的 “浪漫”
目标市场： 女性消费者都有“浪漫情怀”
可持续性： “浪漫情怀”会随年代和个人年龄而变，但追求“浪漫”永 远不会改变
产品战略
产品战略建议 新产品：坚持不落后市场的新产品更新换代率 差异化：以高端定位和“浪漫”保持差异化
高端价格定位是高端品牌的主要标志
传承19年的高价路线
需求价格弹性小，降价将会适得其反
◇ 洗发水产品的价格弹性较小：
·洗发水产品属于日用品---日用品的价格弹性较小； ·洗发水单件包装产品的价值较小---价值较小的商品价格 弹性较小； ·洗发水的消费占个人和家庭总消费的比例很小---占总消 费比例小的商品价格弹性较小。
“广告战”
不降价，重新发动一场 全国性的广告宣传活动
“价格战”
永久性下调产品价格， 树立低价、优质的形象
“新产品”
推出新的二合一产品， 首推一款套装组合产品
1
“发之宝”发展情况分析
“发之宝”品牌的外部环境分析 “发之宝”宏观环境的PEST分析 “发之宝”竞争环境的PORTER五力分析
2
“发之宝”宏观环境的PEST分析
2
金牛
低
瘦狗
3 次核心市场的15～20岁之间的女性
◇ 新产品，产品设计之前需要进 行广泛深入的市场调研。
价格建议（Price）
“发之宝”
中间商或 零售商
消费者
渠道价格可降
降价幅度可以根据 销售目标进行灵活 调整，这样的渠道 降价既能保持品牌 高端形象，又可以 刺激终端推销，促 进销售。
终端价格不宜降
随“发之宝”成长的 一代，对“发之宝” 比较熟悉，存在一批 忠诚度较高的忠实用 户。
所有女性消费品的主 力消费市场，而且是 所有年龄层女性的意 见领袖群体。
下一代主力消费群， 提前培养和锁定
品牌形象定位
品牌档次定位：
传 承 性： 19年的高端品牌历史，“高端”品牌形象已经确立
高端产品
市场趋势：美国已经进入奢侈消费时代，追求高端消费已成为潮流
2
3
Opportunities
•良好的宏观经济环境 •巨大的市场发展空间 •市场重新洗牌的机遇
Strengths
•大品牌的知名度 •大品牌的市场份额优势 •较完备的营销渠道
•公司内部对品牌的忠诚度
Threats
•其他强势品牌的竞争 •新品牌的竞争 •消费者的品牌忠诚度下降
SWOT 总结
Weaknesses
Political
“克林顿新政”
Economic
“美国新经济”
Social
“发之宝”
“新消费时代” “环保主义时代”
• 新品及技术换代频繁 • 复合功能盛行 • 环保概念盛行
Technological
“发之宝”竞争环境的PORTER五力分析
新进入者 ★威胁较高
供应者 ★讨价还价的能力
比以前较强
同行企业
《哈佛商业评论》案例大赛参赛文案:
“发之宝”的品牌战略
总体分析思路
如何救
品牌是否有救
市场营销方案
品牌战略
案例分析框架
优势-S 发展情况分析 劣势-W
新产品建议
价格建议
品牌战略 建议
行业竞争分析 机会-O 渠道建议
宏观环境分析
威胁-T
促销建议
1 2 3
“发之宝”发展情况分析
“发之宝”品牌的外部环境分析 “发之宝”品牌实现可持续发展的关键问题分析 “发之宝”品牌发展战略建议 “发之宝”市场营销方案建议
紧跟市场高质量的概念潮流，保 持品牌的高质量形象
质量
外观 包装
外观包装应当符合每个细分市场 的精神诉求
永远保持在市场产品性能概念潮 流的前沿
性能
香味
香味是一个非常重要的特质，应 该开发属于“发之宝”独有的香 味，并将独有的香味与高品质和 “浪漫情怀”建立联系
价格定位
★ 保持终端市
场的高端价格定 位，市场价位一 旦确定，不能降 价
年龄代 婴儿潮一代
年龄在15～45岁之间的女性消费者
X一代 Y一代
出色年代
1994当年年龄
1945～1964
30～49
1965～1974
20～30
1977～1994
0～17
次核心市场
◇ 30～45岁之间的 女性消费者
核心市场
◇ 20～30岁之间的 女性消费者
次核心市场
◇ 15～20岁之间的 女性消费者
四大困境
◇ 零售商的支持下降 许多零售商都调低 “发之宝”所占的货 架空间；
◇ 营销计划的缺陷 “发之宝”缺乏一套 完整有效的营销计划， 销售人员处境困难。
“发之宝”新营销方案的决策困境
决策辅助部门
决策主导部门
品牌经理 卡罗琳·波特尔
决策辅助部门
新品开发部总监 马尼·辛发
广告商代表 贝丝·汉森
产品销售经理 埃里克·伍尔夫
相对市场份额
低
1 核心市场：20～30岁之间的女性
◇ 全新产品：绿色环保概念，突 出植物与草本精华，在外观包装和 香味上要推出全新设计；
明星
市 场 增 长 率
1
问题
3
2 次核心市场：30～45岁之间的女性
◇ 新产品：绿色环保概念，突出 植物与草本精华，在外观包装和香 味上要刻意保留品牌的经典特征， 力求保持隐含怀旧情愫的新鲜感；
全国性传统 宣传推广
杂志广告 电视广告 户外广告 赞助活动
非传统宣传推广
品牌理念：我有我的“浪漫”, “浪漫”其实是一种生活态度 借助事件 创新广告 制造话题
15~20岁 20~30岁
30~45岁
1 2 3
“发之宝”发展情况分析
“发之宝”品牌的外部环境分析 “发之宝”品牌实现可持续发展的关键问题分析 “发之宝”品牌发展战略建议 “发之宝”市场营销方案建议 价格建议（Price）
4
5
新产品建议（Product） 渠道建议（Pla）
高
•品牌形象定位已经过时 •产品的概念比较滞后 •营销策略未能与时俱进 •缺乏市场预警，应变能力差
1 2 3 4
“发之宝”发展情况分析 “发之宝”品牌的外部环境分析
“发之宝”品牌实现可持续发展的关键问题分析
“发之宝”品牌发展战略建议 目标市场定位 品牌形象定位 产品战略
价格定位
目标市场定位
目标市场
ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.
渠道建议（Place）
高端美容会所
高端百货卖场
品牌化妆品 专卖店
超市
专业形象 设计机构
美发连锁机构
促销建议（Promote）
用户 ★讨价还价的能力
将越来越强
★竞争力愈来愈强
替代品 ★威胁比较高
1
“发之宝”发展情况分析
“发之宝”品牌的外部环境分析 “发之宝”品牌实现可持续发展的关键问题分析 品牌面临的发展机遇（Opportunities） 品牌拥有的自身优势（Strengths） 品牌承受的外来挑战（Threats） 品牌存在的不足与问题（Weaknesses）
4 5
1
“发之宝”发展情况分析
“发之宝”的发展历程 “发之宝”的市场困境 “发之宝”新营销方案的决策困境
“发之宝”的发展历程
1975 1
3 1989
1992
1994
“发之宝”面 市 ◇ 受到市场 的追捧，发展 成一个拥有全 美4%市场份额 的大品牌。
出现衰退，公 司尚未关注 ◇ 市场份额 开始萎缩。
公司开始关注 品牌持续衰退 ◇ 任命新的 品牌经理，策 “发之宝换新 装”活动，销 售并无起色， 各项指标持续 缓慢下滑。
“发之宝”品 牌深陷困境 ◇品牌经理酝 酿新的市场营 销方案，拯救 品牌。
“发之宝”的市场困境
◇ 市场份额在持续下降 市场份额已经由全美4% 降至低于3%；
◇ 品牌形象的吸引力下降 品牌强调的“神秘欧洲 气息”已经过时；