决策管理：8个思维原则

怎么办？
谦字当头 以人为镜 不要纵容自我的膨胀
压制自我
不要非此即彼 别太绝对
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
抛弃常规
高效经理人的 8个思维原则
挖掘证据
审视自我
溯本求源
好奇求知
估量影响
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
审慎行事
纵观全局
思维模型 II
好奇求知
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法


好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
抛弃常规

问题是真实的
假 设 的 危 险
只有一个问题，没有同其它问题牵
扯在一起

可能把这个问题解决
这个问题只有一个解决方案
我们能衡量问题的影响范围
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
抛弃常规

假 设 的 危 险

正确决策之正确思维
高效经理人的8个思维原则
抛弃常规
高效经理人的 8个思维原则
挖掘证据
审视自我
好奇求知 估量影响
溯本求源
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
审慎行事
纵观全局
思维模型 I
审视自我
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
说 服
你需要改变吗？
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
高效经理人的 8个思维原则
挖掘证据
审视自我
好奇求知 估量影响
溯本求源
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
审慎行事
纵观全局
思维模型 VIII
溯本求源
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
溯本求源

如果病人失血越来越多，而你唯
一的反映就是加快输血，那么你 算是什么医生呢？
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
纵观全局
审慎行事
•你知道了过去是哪些因素阻碍了
胜 利 在 望
公司成功地解决这个问题，也明
白了那些问题将会在未来妨碍你
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
溯本求源
•你已经明确了导致问题的根本
胜 利 在 望
原因，并且确信你的解决方案
能够标本兼治
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
抛弃常规
•你不是草率地把注意力集中在解决
胜 利 在 望
方案本身，而是跳出解决方案之
外，确保不是基于猜测并且专注于
关键问题，去寻找问题的根本原因
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
挖掘证据
•通过收集到的软证据，你已经证明 了某个经营问题存在或者开发某个
胜 利 在 望
商业机会的必要性，然后在把这些
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
怎么办？
• •
•
• •
好 的 思 1，你将如何衡量它？ 维 习 2，它现在是什么？ 惯 3，你希望它是什么？ ， 4，差异的价值体现在哪些方面？ 好 5，随着时间推移（几个月、几年等恰 的 当的管理区间），这种差异的价值将 思 维 体现在哪些方面？ 方 法
思维模型 I
审视自我
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
审视自我



骄傲自大、自我保护和期待他人认可等 自我因素，将阻碍沟通、丧失机会和妨 碍决策 将最终导致一切努力以浪费时间和精力 告终 还会对别人造成伤害 若要改变管理方式，首先要改变自己。
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
果断
出现不同意见 接受他人意见 做出决策
做出决策 力排众议 发现错误 坚决执行 实践检验正确 成 功 恰定改变
总结经验
判断正误
刚愎自用
意志坚定
B
决策过程
相信自己 发现错误 刚愎自用
犹豫不决
不善于总结教训 犹豫不决
出现不同意见
接受他人意见 做出决策 遭遇反对 意志不坚定
丧失机遇
失败
半途而废
不善于总结失败
感性证据转换可以用商业标准来衡
量的硬证据
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
胜 利 在 望
好 的 思 维 习 •为了证明我们“必须”去做这些事， 惯 你需要将硬证据转化为相应的财 ， 好 务数据，用以证明其影响和回报 的 思 维 方 法
估量影响
胜 利 在 望
好 的 思 维 •你深思熟虑这个问题或机会将对 习 惯 公司哪些人或者哪些事产生影响， ， 好 同时，同公司其他问题或者机会 的 相比较，考察它的相对重要性 思 维 方 法
正确对待机会
适度冒险
四、良策建议：
4、周密的决策思维
切莫过分自信
不要墨守成规 真理并非在多数人手中 不过分迷信经验 不忽略基础数字
4、周密的决策思维
红白脸相间
审势度势 集思广益 因形造势 情感策动
四、良策建议：
5、有效执行决策
坚持
恰当的改变
判断正误
意志坚定 百折不挠
善于采纳 别人意见
A
决策过程 相信自己
讨论：
根据现在企业的实力和市场状况，面对新的市
场机会点，明年我们有没有必要全面参与 新的市
场竞争，机会和结果怎样？风险如何？
结束语： 有效决策的好处
采用强有力的做法，并且在决策过程中多思考、多作逻辑分析， 你作出的决策将会是： 全面的——考虑到所有当事各方面的利益 可辩护的——建立在关键问题的基础上、加权，并通过考虑相 关价值，确定优先次序 最佳的——不论是在结果还是在解决问题的决策 合理——易被有关各方面理解 可实施——区分合理、不合理及合理化的决策 增值——为组织或个人 成功不仅取决于决策本身的质量，还取决于实施或应用是否得力。
注意：
在寻找问题真正原因时， 要让人们觉得你的目的并不是 要找出过失 而是要知道是什么导致问 题发生
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
抛弃常规
高效经理人的 8个思维原则
挖掘证据
审视自我
好奇求知 估量影响
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好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
审慎行事
纵观全局
胜 利 在 望
Super-oriented goal
系统 System
技巧 Skills 人员 Staffs
作风 Style
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
抛弃常规
高效经理人的 8个思维原则
挖掘证据
审视自我
好奇求知 估量影响
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好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
审慎行事
纵观全局

好 的 思 维 有可能明确这个解决方案是否有效 习 解决方案彻底解决问题 惯 ， 解决方案的成本小于问题造成的成本 好 解决方案不会产生更多的问题或更糟糕的 的 思 问题 维 方 尽管时间推移，解决方案将永远有效 法
怎么办？
完整地列出所有 的问题
找出优先次序
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法

好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
科学方法的真正目的是确保人们免受误导，避免错误地去思考你一无所知的问题。
好 的 思 维 习 第一层：软证据 第二层：硬证据 惯 ， 描述性的、推断性质的、 可衡量的、 好 有轶事特征的、主观的 已经证实的、客观的量化 的 思 条件数据 维 的数据 方 法
你知道吗？
尊严/威信
成功
效率
纪律
共同的价 值观
降低成本
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
你知道吗？ 人们工作的
目的：收
入，发展， 尊重
激励
成功
尊重和认同
积极性
战斗力
凝聚力
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
纪律
认同和尊重
好 的 为什么？ 思 维 习 惯 ， 好 是老板要的。 的 思 维 是员工需求的。 方 法
五个好问题
将硬证据转化为影响效果；遵循基本经济回报规律，
把能做的事情转变为应该做的事情。
抛弃常规
高效经理人的 8个思维原则
挖掘证据
审视自我
好奇求知 估量影响
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好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
审慎行事
纵观全局
思维模型 VI
纵观全局
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
思维模型 VII
审慎行事
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
审慎行事

任何解决方案在执行过程中都存在着障碍
如果问题或者机会都像你想象的那么大，
以前是什么原因妨碍别人没有做成事呢？

在将来会有什么问题（或者谁）阻碍你有
所作为呢？
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
抛弃常规
四、良策建议：
1. 2. 3. 4. 5.
组建高效参谋 科学决策 抓住机遇 周密的决策思维 有效执行决策
四、良策建议：
1.
组建高效参谋
组织智囊团 全面调查研究，设计决策的评估方案 多方征求意见
四、良策建议：
2、科学决策
遵循严格的决策程序，不能简单处理
四、良策建议：
3、抓住机遇
远见是关键 对于市场变化敏锐起来
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审慎行事
纵观全局
思维模型 III
抛弃常规
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
抛弃常规

解决方案的价值在于它们所达到的最终 结果，但实施方案取得的结果是有好有 坏的。 令人满意的解决方案要切中企业当前存 在且需要解决的关键问题的要害。 舍弃那些徒劳无功的解决方案。

好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
怎么办？
强烈的永无止境 的好奇心 你所知道的事情可能 是你前进的障碍
唾弃头衔、自我 和历史
失去好奇的快感 怎么办 首席好奇官
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抛弃常规
高效经理人的 8个思维原则
挖掘证据
审视自我
好奇求知 估量影响
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我们需要加强指导和培训
管理层不信任我们 我们公司的结构头重脚轻，是一个官僚 机构
客户满意度正在降低
新产品开发已经被搁置 销售费用、总费用和管理费用太高
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
我们没有战略方向
净利润已经下降
抛弃常规
高效经理人的 8个思维原则
挖掘证据
审视自我
溯本求源
好奇求知 估量影响
纵观全局

对于公司的问题和机遇，要放宽眼界和 思路，不仅考虑对财务的影响，还要全 面了解并确认哪些人或事将受到影响。 跳出你的职能岗位、工作人际和公司组 织结构的框框。

好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
7S 框架-综观全局
组织 Structure 战略 Strategy 新的目标
挖掘证据
挖掘证据
第一层：软证据
在我们的部门中，没有团队合作意识 人们对管理层不信任 在部门之间，我们需要更多的合作和更 加有效的交流 我们的品牌正在被消弱 员工士气低迷，公司文化呈现消极现象
第二层：硬证据
产品的缺陷率正在提高 我们正在失去客户 市场进入速度已经大为降低 我们的市场份额在过去的三个季度不断下滑 营业额比去年有所提高
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审慎行事
纵观全局
思维模型 V
估量影响
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
估量影响



你能干什么并不代表你应该做什么。 一个解决方案的成本可能比解决问题的 成本还高。 应尽早确认所做的投资对企业有商业价 值并能带来客观的经济收益。 一定要把硬证据转变成现金，只有这样， 才能让你从主观变得客观，从“能做的 事”转变成“应该做的事”。
好 的 思 维 •你或许已经多次审视你的自我， 习 惯 并巧妙地尊重和处理他人的自我， ， 好 让沟通畅通无阻 的 思 维 方 法
审视自我
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好奇求知
•你精神饱满地参加讨论并提出许
胜 利 在 望
多问题，并且暂时抛开自己的
知识和专长，从公司集体智慧的
多样性中寻求别人的不同见解
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
抛弃常规
高效经理人的 8个思维原则
挖掘证据
审视自我
好奇求知 估量影响
溯本求源
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
审慎行事
纵观全局
思维模型 IV
挖掘证据
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
挖掘证据

没有证据，就没有做事的根据。 对需要解决的经营问题和可能存在的商 业机会都要通过论证 首先收集相关想法、信息（软证据）， 然后通过分析、研究得出可以衡量的客 观的数据（硬证据）
溯本求源

透过问题的表象挖掘潜在的原因
一定要针对问题的根源而不是表象着手，
要问为什么。
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
溯本求源



否则，你可能会：
选择和利用错误的解决方案
导致其他问题 浪费真正的解决方案所需的时间、金钱和人 力资源
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
好奇求知

好奇心是商业思维的原动力，它推动和
激发思想的多样化。

突破性的解决方案需要新颖的思路，且
好奇心会驱使你不断探索未知。
好 的 思 维 习 惯 ， 好 的 思 维 方 法
好奇求知

然而，我们头脑里的成见可能会成为我 们探索未知、做出非凡决策的障碍。 你在激发好奇心并进行刨根问底儿方面 的能力，有助于创建一种企业文化，从 而鼓励大家提出问题，并鞭策那些不思 考的人。