华为公司战略分析战略管理
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Contents
31
华为公司基本介绍
2
华为公司文化
3
公司内外环境分析
4
华为的国际化战略
5 海尔PK华为国际化战略比较
华为公司基本介绍
• 中国电信市场及全球电信市场的主要供应 商之一
• 截至2008年6月，华为已累计申请专利超过 29,666件，接连数年成为中国申请专利最多 的单位
• 产品和解决方案已经应用于全球100 多个国 家，以及31 个全球前50 强的电信运营商， 服务全球超过10亿用户
•背 景 • 进入方式 • 发展路径 • 扩张策略 • 国际战略
海尔PK华为
☆开始国际 化华的为时间点 基本一致 ☆十几年的 国际历程
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背景
☆国内市场竞 争激烈 ☆对海外市场、 文化、环境不 了解 ☆国际市场对 企业不了解， 对产品的认可 度低
值大。”
——彭剑锋
• 基本内容
• 意义
• 修改
• 问题的存在
狼性文化
华为——头狼任正非带领下的狼群
• 外部：“进攻文化”——利弊参半 “危机文化”——中国典范
• 内部：“床垫文化”——难以为继 “压强文化”——不堪重负
灰色理论
• 提出背景： 一、变革的需要 二、国际化的需要
• 主要内涵：
灰色管理是在是非分明之间寻找一种两全其美的平衡 点。这种寻求平衡点的过程就是让“是”与“非”、“对” 与“错”之间相互吸收，相互取舍，相互融合，达到互相 促进和作用的目的。
资源
机会
●国际化战略
●跟进、模仿
（Opportunities）
●国家政策的大力支持
●扩大市场范围和份额
●学习、创新 ●利用政策和社会资源
●改革开放的契机
●社会、经济环境稳定
威胁(Threats)
●竞争对手强大 ●技术创新的速度 ●知识经济的潮涌 ●全球化的文化冲击
●全球竞争 ●加大研发投入 ●企业文化改良
• 有价值的能力——核心能力具有市场价值、 能为消费者带来价值创造或价值附加。
• 稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争 对手能拥有的能力。
• 难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建 立的能力。
• 不可替代的能力——指那些不具有战略对等 资源的能力。
• 可转移的能力——核心能力可使企业拥有进 ww入w.t相hem关e市ga 场的C潜om力pa，ny衍Log生o 出一系列新的产
华为：中国本土企业自主创新和全球化运营 的最佳典范。
从商业模式来看，全球电信设备商分为三大 类：
第一类是依靠产品的性价比取胜，华为基本上属于此类； 第二类已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括
Turnkey(交钥匙)工程，华为正在向这个方向努力； 第三类则能够为客户提供整体运营层面的咨询服务。
因此，在国际化的道路上，华为还有很长 的路要走！
移动互联网的推广门槛 • 移动增值产业媒体化 • 手机终端保有量持续上升
社会环境
• 庞大的国内手机用户资源为移动互联网服 务的发展提供了良好的用户基础
• 用户对移动互联网服务的认知度不断提高
• 互动性业务的不断丰富满足了用户在移动 互联网服务中娱乐的需要
技术环境
• 中国在移动通信领域的研发实力已跃居全 球前列
管理能力 企业的灵活性
决策过程
1
2
3
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5
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Байду номын сангаас
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对华为公司的核心竞争力分析
组织成员 的技能
核心 竞争力
管理系统
企业文化
技术创新 系统
技术创新系统优势
www.themega Company Logo
管理系统
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五大评判标准
海尔、华为概况比较
海尔 华为
行业背景
产品
销售渠道
家电行业
与老百姓生活息 息相关的家用耐 用消费品
主要是通过大 卖场销售
通信、IT行业
针对运营商试用 的通信系统，属 于基础设施的资 本性产品
一般是用户通 过招标直接让 客户采购
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海尔PK华为国际化战略比较
• 2008年全球销售额达到233亿美元，同比增 ww长w.t4h6em%e，ga国际C市om场pa收ny入Lo所go占比例超过75%
华为文化
华为 基本法
是与非
狼性 文化
饱受争议
灰色 理论
回归中庸
《华为基本法》
“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有
她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价
华为综合竞争力的维护
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核心竞争力的防范 • 战略性防范 • 制度性防范 • 竞争性防范
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核心竞争力对比分析
核心竞争力对比分析
华为的国际化战略
• 为什么要国际化 • 国际化的运作手段 • 华为国际化道路的总结
• 3G带宽资源的丰富将为基于视频的各类移 动互联网服务提供良好的技术平台。
• 互联网应用的普及和认知迅速扩展到移动 平台
公司的资源优势和劣势分析
对 外部
（SWOT分析法） 内
部 资 策源
优势（Strengths）
●人力资源 ●财务资源 ●知识产权资源
劣势（Weakness）
●基础结构资源 ●组织资源 ●企业文化的弹性尺度
华为为什么要国际化
• 开始阶段的“被逼无奈”
国内市场被跨国巨头瓜分
• 后来的“主动出击”
为了公司的壮大和长期发展
华为国际化的运作手段
外部扩张
1、开拓亚非 市场
（技术、设 备和劳务的输 出）
2、攻克欧洲 和北美市场
（资本的运营）
农村包围 城市
内部改革 1 管理改革
2 流程改革
3 企业文化改 革
华为国际化的总结
●忧患意识和危机文化 ●成本优势 ●更有效率的管理
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华为公司各种能力的综合测评
评价尺度 市场渗透能力
产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品种类 企业的研究能力 财务能力 人力资源 员工的技能水平 吸纳人才的能力 企业的工薪水平
—— 任正非
宏观环境：PEST分析
• 政治环境 • 经济环境 • 社会环境 • 技术环境
政治环境
• 国家主管部门对移动增值产业的扶持
• 相关法律法规的出台为增值服务的健康发 展提供了法律支持
• «新闻出版业”十一五”发展规划»的实施 为移动互联网的持续发展提供丰富的内容 资源
经济环境
• 国家宏观经济持续发展良好 • 居民对娱乐性文化需求的增加将有效降低
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华为公司基本介绍
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华为公司文化
3
公司内外环境分析
4
华为的国际化战略
5 海尔PK华为国际化战略比较
华为公司基本介绍
• 中国电信市场及全球电信市场的主要供应 商之一
• 截至2008年6月，华为已累计申请专利超过 29,666件，接连数年成为中国申请专利最多 的单位
• 产品和解决方案已经应用于全球100 多个国 家，以及31 个全球前50 强的电信运营商， 服务全球超过10亿用户
•背 景 • 进入方式 • 发展路径 • 扩张策略 • 国际战略
海尔PK华为
☆开始国际 化华的为时间点 基本一致 ☆十几年的 国际历程
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背景
☆国内市场竞 争激烈 ☆对海外市场、 文化、环境不 了解 ☆国际市场对 企业不了解， 对产品的认可 度低
值大。”
——彭剑锋
• 基本内容
• 意义
• 修改
• 问题的存在
狼性文化
华为——头狼任正非带领下的狼群
• 外部：“进攻文化”——利弊参半 “危机文化”——中国典范
• 内部：“床垫文化”——难以为继 “压强文化”——不堪重负
灰色理论
• 提出背景： 一、变革的需要 二、国际化的需要
• 主要内涵：
灰色管理是在是非分明之间寻找一种两全其美的平衡 点。这种寻求平衡点的过程就是让“是”与“非”、“对” 与“错”之间相互吸收，相互取舍，相互融合，达到互相 促进和作用的目的。
资源
机会
●国际化战略
●跟进、模仿
（Opportunities）
●国家政策的大力支持
●扩大市场范围和份额
●学习、创新 ●利用政策和社会资源
●改革开放的契机
●社会、经济环境稳定
威胁(Threats)
●竞争对手强大 ●技术创新的速度 ●知识经济的潮涌 ●全球化的文化冲击
●全球竞争 ●加大研发投入 ●企业文化改良
• 有价值的能力——核心能力具有市场价值、 能为消费者带来价值创造或价值附加。
• 稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争 对手能拥有的能力。
• 难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建 立的能力。
• 不可替代的能力——指那些不具有战略对等 资源的能力。
• 可转移的能力——核心能力可使企业拥有进 ww入w.t相hem关e市ga 场的C潜om力pa，ny衍Log生o 出一系列新的产
华为：中国本土企业自主创新和全球化运营 的最佳典范。
从商业模式来看，全球电信设备商分为三大 类：
第一类是依靠产品的性价比取胜，华为基本上属于此类； 第二类已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括
Turnkey(交钥匙)工程，华为正在向这个方向努力； 第三类则能够为客户提供整体运营层面的咨询服务。
因此，在国际化的道路上，华为还有很长 的路要走！
移动互联网的推广门槛 • 移动增值产业媒体化 • 手机终端保有量持续上升
社会环境
• 庞大的国内手机用户资源为移动互联网服 务的发展提供了良好的用户基础
• 用户对移动互联网服务的认知度不断提高
• 互动性业务的不断丰富满足了用户在移动 互联网服务中娱乐的需要
技术环境
• 中国在移动通信领域的研发实力已跃居全 球前列
管理能力 企业的灵活性
决策过程
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对华为公司的核心竞争力分析
组织成员 的技能
核心 竞争力
管理系统
企业文化
技术创新 系统
技术创新系统优势
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管理系统
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五大评判标准
海尔、华为概况比较
海尔 华为
行业背景
产品
销售渠道
家电行业
与老百姓生活息 息相关的家用耐 用消费品
主要是通过大 卖场销售
通信、IT行业
针对运营商试用 的通信系统，属 于基础设施的资 本性产品
一般是用户通 过招标直接让 客户采购
Company Logo
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海尔PK华为国际化战略比较
• 2008年全球销售额达到233亿美元，同比增 ww长w.t4h6em%e，ga国际C市om场pa收ny入Lo所go占比例超过75%
华为文化
华为 基本法
是与非
狼性 文化
饱受争议
灰色 理论
回归中庸
《华为基本法》
“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有
她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价
华为综合竞争力的维护
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核心竞争力的防范 • 战略性防范 • 制度性防范 • 竞争性防范
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核心竞争力对比分析
核心竞争力对比分析
华为的国际化战略
• 为什么要国际化 • 国际化的运作手段 • 华为国际化道路的总结
• 3G带宽资源的丰富将为基于视频的各类移 动互联网服务提供良好的技术平台。
• 互联网应用的普及和认知迅速扩展到移动 平台
公司的资源优势和劣势分析
对 外部
（SWOT分析法） 内
部 资 策源
优势（Strengths）
●人力资源 ●财务资源 ●知识产权资源
劣势（Weakness）
●基础结构资源 ●组织资源 ●企业文化的弹性尺度
华为为什么要国际化
• 开始阶段的“被逼无奈”
国内市场被跨国巨头瓜分
• 后来的“主动出击”
为了公司的壮大和长期发展
华为国际化的运作手段
外部扩张
1、开拓亚非 市场
（技术、设 备和劳务的输 出）
2、攻克欧洲 和北美市场
（资本的运营）
农村包围 城市
内部改革 1 管理改革
2 流程改革
3 企业文化改 革
华为国际化的总结
●忧患意识和危机文化 ●成本优势 ●更有效率的管理
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华为公司各种能力的综合测评
评价尺度 市场渗透能力
产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品种类 企业的研究能力 财务能力 人力资源 员工的技能水平 吸纳人才的能力 企业的工薪水平
—— 任正非
宏观环境：PEST分析
• 政治环境 • 经济环境 • 社会环境 • 技术环境
政治环境
• 国家主管部门对移动增值产业的扶持
• 相关法律法规的出台为增值服务的健康发 展提供了法律支持
• «新闻出版业”十一五”发展规划»的实施 为移动互联网的持续发展提供丰富的内容 资源
经济环境
• 国家宏观经济持续发展良好 • 居民对娱乐性文化需求的增加将有效降低