管理学题库

管理学题库

1.决策遵循的原则:满意原则.

2.管理幅度、影响管理幅度的因素:指组织中上级主管能够直接有效地领导和指挥下属的数量;因素：工作能力，工作的内容和性质，工作条件，工作环境.

3.直接与参谋引起矛盾的原因:参谋人员过高估计自己，轻视参谋人员，会寻求低层次的直线人员支持.

4.管理者的角色:1.人际角色:代表人,领导者,联络者;2.信息角色:监督人,传播者,发言人;决策角色:企业家,冲突管理者,资源分配者,谈判者.

5.计划的分类:按时间长短：长期计划，短期计划；按职能空间：业务计划，财务计划，人事计划；按综合业务程度：战略性计划，战术性计划；明确性：具体性计划，指导性计划；程序化程度：程序性计划，非程序性计划.孔茨和韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系:目的或使命,目标,战略,政策,程序,规则,方案,预算.

6.组织结构的类型:直线制，由参谋部门参与的职能制(领导与专业指挥:多头领导)，直线职能制，矩阵制，事业部制(独立核算,利润中心,成本中心:公司足够大,总公司的无形资产有巨大吸引力,有独立的市场,有独立的利益,有足够的权力)，集团控股型组织结构战略，网络型(契约,供应链:贸易公司)，流程再造(温州模式)，团队式组织结构.

7.战略性计划:指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为五年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,包括愿景和使命陈述,战略环境分析和战略选择.

8.管理:指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程.本质:合理分配和协调各种资源的过程;载体:组织;对象:相关资源;职能:信息,决策,计划,组织,领导,控制,创新;目的:为了实现既定的目标.

9.什么是集权与分权,影响管理者进行分权的因素有哪些:集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。集权指决策指挥在组织层级系统中较高层次上的集中，下级必须依据上级指示办事。分权指决策指挥权分配给下级组织机构负责人，使他们行使权力解决基础问题;因素：组织规模的大小，政策的统一性，员工的数量和基本素质，组织的可控性，组织所处的成长阶段.

10.法约尔的十四条管理原则:分工，权力与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，集权与分权，等级链与跳板，秩序，公平，人员稳定，首创精神，集体精神.

11.组织设计的任务和原则:1.职务的设计与分析;2.部门的设计;3.层级的设计;4.人员组织和薪酬制定.

12.组织层级涉及中授权的原则:重要性原则，适度原则，权责一致原则，级差授权原则.

13.计划及其步骤:从名词意义上来说，计划是指用文字和指数等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容、方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等.

14.德尔菲法:由美国著名的兰德公司首创，并用于预测和决策的方法。该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总、整理后，作为参考再发给各位专家，供其进行分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策，其特点有三个：匿名性，多轮反馈，统计性.

15.组织:是人为了实现共同目标而形成的集合体:1.共同目标的存在是组织存在的前提.管理者必须使组织成员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制定出新的目标;2.没有分工与合作的群体不是组织.只有分工与协作结合起来,才能产生较高的效率.

16.管理者的技能:技术技能，人际技能，概念技能.

17.扁平结构的优点:管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。同时上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性:1.管理费用低;2.缩短沟通距离;3.信息纵向流通快.

18.非正式组织:满足员工需要,使员工之间的关系更加和谐,存在于某种社会环境之中,某种情况下会影响正式组织的变革,成员一致性的压力会束缚成员个人发展.

19.集权的概念和弊端:集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥; 弊端：决策质量低，有效性差；适应能力差；高层陷于事务之中，难于集中精力处理大事；妨碍成员的积极性、主动性、创造性.

20.波特的五种力量模型:现有企业间的竞争，入侵者，替代品生产商，买方的讨价还价能力研究，供应商的讨价还价能力.

21.授权的含义和原则:授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级.原则:重要性,适度性,权责一致,级差授权.

22.授权与分权的区别:授权:组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下属,分派任务,授予权力或职责,明确责任.1.分权具有一定的必然性,授权具有很大的随意性;2.分权是将权力分配给某个职位,授权是将权力委任给某个下属;3.分权具有相对稳定性,授权可以是长期性也可以是临时性;4.分权是一条组织工作的原则,授权是领导者在管理工作中的一种领导艺术,是一种调动下属积极性,一种充分发挥下属作用的方法.

23.泰罗的科学管理理论的内容:工作定额，标准化，能力与工作适应，差别计件工时制，计划与执行职能相分离.

24.影响组织设计的主要因素:环境影响，战略影响，技术影响，组织规模与生命周期的影响.

25.组织结构:指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排.

26.简述管理幅度、组织层次与组织规模之间的关系:1.管理幅度是指直接领导的下属数量，是决定组织中层级数目的最基本因素，是层级化设计的核心任务;2.由于组织任务存在递减性,从最高层的直接主管到最低层的基层具体工作人员之间形成了一定的层次,这种层次便称为组织层级;3.组织的管理幅度与组织层次直接影响组织规模，从横向与纵向两个层次影响.一般情况下组织层级与组织规模成正比;在组织规模确定的条件下,组织层级与管理幅度成反比.

27.试述计划与决策的区别与联系:1.区别:两者需解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择，计划则是对组织对组织提供通向未来目标的明确道路;2.联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，甚至是不可分割地交织在一起的.

28.简述计划工作的步骤:确定目标；认清现在；研究过去；预测并有效地确定计划的重要前提条件；拟定和选择可行性行动计划；制定主要计划；制定派生计划；制定预算，用预算使计划数字化.

29.决策的分类:按时间长短：长期决策，短期决策；重要程度：战术决策，战略决策；目标数量：单目标决策，多目标决策；重复程度：程序化决策，非程序化决策；决策问题的条件：确定型决策，不确定型决策，风险型决策；决策主体：群体决策，个人决策；决策需要解决的问题：初始决策，追踪决策.

30.确定型决策:指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型汇总的各种参数是确定的.

31.简述梅奥人际关系学说(霍桑实验基础上)的主要内容:工人是社会人，而不是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系.

32.为什么决策应遵循满意原则而不是最优原则:1.组织内外很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；2.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；3.任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的的未来状况可能与实际的未来状况不一致.

33.马斯洛的五个需求层次之间的关系:人类的需要是分层并且呈现出从低级到高级的演变特性，只有当低级的需要得到满足后，才会产生更高级的需要，而需要程度大小则与需要层次的高低呈反比.

34.激励的作用:1.有利于调动、激发员工的积极性;2.有利于将员工的个人目标和企业的目标统一起来;3.有利于员工利益的实现;4.有利于实现组织的目标;5.有利于增强组织的凝聚力,促进组织内部的协调统一.

35.控制:是根据组织计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差或调整行动调整计划，使计划和实际相结合，保证目标实现的行为,是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能,是管理学最重要的职能之一,主要包括确立标准,衡量绩效,纠正偏差三个过程.控制的内容:对人员财务作业信息组织绩效的控制.控制的必要性:环境的变化,管理权力的分散,工作能力的差异.

36.领导:动词是指通过指挥、带领、领导和鼓励部下为实现目标而努力的过程,名词即为领导者的简称.

37.简述适度控制原则需要注意哪些问题:1.防止控制过多或控制不足2.处理好全面控制与重点控制的关系3.使花费一定费用的控制得到足够的控制权利.

38.简述组织文化的功能:1.整合功能:组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感,建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系;2.适应功能:组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念,建立起新的价值观念,使之适应组织外部环境的变化要求;3.导向功能:是一种软性的理智约束,通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化,使组织自动生成一套自我调控机制,以一种适应性文化引导着组织的行为和活动;4.发展功能:组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀,通过无数次的辐射、反馈和强化,会随着实践的发展而不断地更新和优化,推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进;5.持续功能:组织文化一经形成,便会具有持续性,并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失.

39.如何克服沟通中的障碍:1.明确沟通的重要性,正确对待沟通;2.培养"听"的艺术;3.创造一个相互信任,有利于沟通的小环境;4.缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性;5.建立特别委员会,定期加强上下级沟通;6.组成非管理工作组;7.加强平行沟通,促进横向交流;8.利用互联网交流.

40.简述企业文化的功能:1.行为导向功能;2.行为激励功能;3.行为协调功能.

41.论述管理人员的来源并比较其优缺点:来源:外部招聘,内部提拔.

外部招聘:根据组织的招聘标准和程序从该组织外众多候选人中选拔符合空缺职位要求的员工.优点:1.被招聘人员无组织内部不良习性,具有外来优势;2.有利于平息组织内部因竞争而形成的紧张关系;3.为组织注入新鲜血液;缺点:1.外聘人员不熟悉组织内部情况,需要一段时间才能适应;2.组织对应聘人员的情况不能深入了解;3.对内部员工积极性造成打击.

内部提升:组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后,被委以比原来责任更大、职位更高的职务,以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务.优点:1.利于鼓舞士气,提高工作热情，调动员工的工作积极性;2.利于吸引外部人才;3.利于保证选拔工作的正确性;4.有利于被聘者迅速展开工作;缺点:1.引起同事的不满,加剧紧张关系,引起同事间的矛盾;2.可能造成"近亲繁殖"的现象.总之,一个组织员工招聘采用外部招聘还是内部提拔,要视具体情况而定,高层管理人员一般采用外部招聘,基层和中层管理人员采用内部提拔.在组织成长期多用外部招聘,稳定期常用内部提拔.

42.分析沟通的障碍及克服措施:障碍:1.沟通方式选择不当;2.沟通双方在技能和知识等方面的差异;3.态度和兴趣;4.情绪;5.信息过滤;克服措施:1.明了沟通的重要性,正确对待沟通;2.培养"听"的艺术;3.创造一个相互信任,利于沟通的小环境;4.缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性;5.建立特别委员会,定期加强上下级沟通;6.组成非管理工作组;7.加强平行沟通,促进横向交流;8.利用互联网交流.

43.简述控制的过程:1.确立标准:标准是作为一种模式或规范而建立起来的测量单位或具体尺度,包括时间标准,生产率标准,消耗标准,质量标准,确立控制的对象,选择控制的重点,制定标准的方法;2.衡量绩效:通过衡量成绩,检验标准的客观性和有效性,确定适宜的衡量频度,建立信息反馈系统.工作情况的测定方式主要有三种:管理者定期分析固定信息的反馈,管理者听取执行者的口头或书面汇报,管理者进行实地检查;3.纠正偏差:找出产生偏差的主要原因,确定纠正偏差措施的实施对象,选择恰当的纠正偏差的措施.计划>实际,未达到,负偏差;计划=实际,达到,零偏差;计划<实际,超出,正偏差;纠正偏差的思路主要有两个:在确认原有计划和控制标准是科学合理的前提下继续保持其稳定不变,千方百计改进工作的态度、方法、手段以减少或消除已有偏差;当发现原有计划和控制标准已经脱离实际而导致正负偏差的时候,则应当对其进行适当的调整和修正.

44.试述斯金纳提出的四种行为改造方式:1.正强化:对人的某种行为给予肯定和奖赏,使这个行为巩固,保障,使员工在类似的条件下重复出现这种行为;2.负强化:事先告诉员工某种行为不符合要求,如果出现可能引起不良后果,使员工按规定和要求行事,回避不愉快的事情发生;3.自然消退:取消正强化,对员工某种行为不予理睬,以表示轻视和一定程度的否定,这种行为就可能不再发生;4.惩罚:创造一种令人不愉快或感到痛苦的环境,以表明对职工某种行为的否定,使这种行为不再发生.

45.试述分权与授权原则:分权是授权的一个基本方面,授权的含义略大于分权,授权是上级把权力授予下级,分权是上级把决策权力分配给下级机构和负责人.

46.简述马斯洛需要层次理论与双因素理论:保健因素:生理,安全,社交;激励因素:尊重,自我实现.人往高处走,水往低处流.

47.保健因素:与人们不满情绪有关的因素:政策,管理,监督,人际,工作条件等.

48.反馈控制:亦称成果控制或事后控制,指在一个时期的生产经营活动已结束后,对本期的资源利用状况及结果进行总结.

49.领导理论的发展经历了哪三个大的阶段:领导特性论,领导行为论,领导情景论.

50.结合实践简述美国心理学家弗鲁姆的期望理论:只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取特定的行动,即激励取决于行动结果的价值评价与对应的期望值乘积.

51.什么是非正式沟通,具有哪些特点:1.非正式沟通是指正式途径以外的不受组织层级结构限制的沟通方式,由于非正式沟通不受原则、规定的限制,因此它在组织内通常比正式沟通还要重要、普遍;2.优点:1)沟通形式多样,弹性大,速度快2)一些来租非正式沟通的信息经常能使决策者更全面准确的认识问题,提高决策的合理性3)通过非正式沟通满足人们的某些需要,改善成员的心态,提高工作积极性,从而改进组织绩效;3.缺点:1)非正式沟通经常是在非常广的范围和非常多的个体中发生,由于人们的技能、只是、态度的差异,所传信息常常失真和弯曲2)难以控制,一些不实的小道消息经过散布会造成很坏的影响,破坏组织的凝聚力和稳定性;4.非正式沟通在组织中的存在是必然的,也是无法消除的,它既有积极的一面又有消极的一面.管理者应了解并学会利用它,发挥它在组织沟通中的积极作用. 52.创新:为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整,首先是一种思想及在这种思想指导下的实践,是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能.

53.创新与维持的关系:1.均为管理的两个基本职能,对系统的生存和发展都是非常重要的,相互联系,不可或缺;2.创新是维持基础上的发展,维持是创新的逻辑延续;3.维持是为了实现创新的成果,创新是为更高层次的维持提供依托和框架;4.任何管理工作均应围绕维持与创新展开,只有创新无维持会无序混乱,只有维持无创新会缺乏活力无法适应

环境最终被淘汰;5.卓越的管理是实现维持与创新的最优组合的管理.

54.组织文化核心内容:1.组织价值观;2.精神;3.伦理道德.

55.人员配备的原则:1.因事择人;2.因材选人;3.人事动态平衡原则.

56.组织变革:1.人员;2.结构;3.技术.

57.领导的作用:指挥,激励,协调.

58.激励需求理论:麦克兰提出,内容(成就需求理论):1.成就的需要要强烈;2.成就需要可通过培养形成;3.一个组织成败与否与具有高层次需要的人数有关.

59.有效控制的基本要求:1.控制工作要有全局的观点;2.应面向组织的未来发展;3.应确立客观标准;4.控制工作应切合主管人员的个别情况;5.应有纠正措施.

60.创新职能的基本内容:1.目标创新;2.技术(要素,要素组合方法,要素组合结果);3.制度(产权,经营,管理);4.组织机构和结构创新;5.环境创新.

61.目标管理:属于授权管理的一种,目标设置要求:1.略高于执行者的能力水平;2.必须可考核;3.尽量具体化,与奖励相联系.性质:与结果和奖励等相联系.

62.组织文化的三个层次结构:1.潜层次(精神层):组织文化中的核心和主体,是广大员工共同而潜在的意识形态,包括管理哲学,敬业精神,人本主义的价值观念和道德观念等;2.表层(制度):指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度道德规范和员工行为准则的综合,也包括组织内的分工协作关系的组织结构,是组织文化核心层与显现层的中间层,是由虚体文化向实体文化转化的中介;2.显层次(组织文化载体):是组织文化中最直观的部分,最容易被人们感知,又称为物质层,指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现,既包括了组织整个物质和精神的活动过程,组织行为,组织体产出等外在表现形式,也包括了组织实体性的文化设备设施等.

63.代表人和理论:马斯洛-需要层次理论;赫茨伯格-双因素理论;麦克利兰-成就需要理论;亚当斯-公平理论;弗鲁姆-期望理论;斯金纳-激励强化理论;麦格雷戈-X理论和Y理论;泰罗-科学管理理论;法约尔-十四条原则的一般管理理论;韦伯-行政组织体系;赫赛和布兰查德-领导生命周期理论;布莱克-管理方格论.

64.管理方格论:对人员和生产的关心,乡村俱乐部型,贫乏型,中庸之道型,任务型,团队型.

65.目标领导与管理的关系:1.领导与管理既有共同点又有区别;2.共同点:从行为方式看,领导和管理都一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程;从权力构成看,两者也都与组织层级的岗位设置有关;3.区别:管理是建立在合法的有报酬和强制性权力基础上对下属命令的行为,而领导是可能建立在合法的有效的和强制性的权力基础上,也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之;4.一个人既可以是领导者,也可以是管理者,两者分离的情况也存在,既一个人可能是领导者,但不一定是管理者,反之亦然.

66.领导者权力的来源:1.法定:个人在组织中的职位决定;2.奖赏:个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力;3.惩罚:通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力;4.感召:由于领导者用友吸引别人的个性品德作风而引起人们的认同赞赏钦佩羡慕而自愿追随和服从他;5.专长性权力:指因为人在某一领域所持有的专长而影响他人的能力.

67.领导者情景论:菲德勒权变理论:职位权力,任务结构,上下级关系.考虑:目标,人员,环境变化.

68.管理方法:法律,行政,经济,教育,技术.

69.过分集权的弊端:1.降低决策的质量;2.降低组织的适应能力;3.降低员工的工作积极性;4.易把服从工作命令作为唯一的工作目标.

70.成熟度:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿,包括工作成熟度和心理成熟度.

72.期望理论中的三个关系:员工对待工作的态度依赖三个关系:努力与绩效,绩效与奖赏,奖赏与工人目标.

73.控制点：个体对环境变化影响自身行为的认识程度,可分为内向、外向控制点.

74.激励:是指影响人们的内在需求或动机,从而加强、领导、维持行为的活动或过程.

75.马斯洛需要理论的的主要内容:1.生理的需要.这是最基本的需要,与衣食住行密切相关;2.安全需要:保护自己免受身体和情感伤害的需要;3.社交的需要:包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要;4.尊重的需要:分为内部尊重和外部尊重;5.自我实现的需要:是最高层次,成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要.这五个层次的需要不是并列,是从低到高排列的,只有尚未满足的需要能够影响行为.换言之,已经被满足的需要不再具有激励行为的能力;人类的需要会随经济条件的变化而改变,且大多数人的需要是很复杂的,在任何时刻都有许多需要影响着每个人的行为.人的

行为是由主要需要决定的.

76.组织设计的原则:1.统一指挥原则:要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级,要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链;2.控制幅度原则:一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度,并且应该是有效的;3.专业化分工原则;4.权责对等原则:要求职权与职责要对等;5.柔性经济原则:一个柔性的组织必须符合经济原则,而一个经济的组织又必须使组织保持柔性,组织的柔性与经济是相辅相成的.

77.管理幅度设计的影响因素:1.管理人员和下属的工作能力情况;2.管理工作的内容和性质:1)主管所处的管理层次2)下属工作的相似性3)计划的完善程度4)非管理事务的多少;3.工作条件:1)助手的配备情况2)信息手段的配备情况3)工作地点相近性;4.工作环境.

78.前馈控制、现场控制、反馈控制:1.前馈控制:在企业生产经营活动开始之前进行的控制,目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救;2.现场控制:企业在经营过程开始以后对活动中的人和事进行指导和监督;3.反馈控制:在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结.

79.网络图的构成要素:工序,事项,路线.

80.非正式组织对正式组织的工作可能造成的危害:1.影响正式组织的变革;2.束缚组织成员的个人发展;3.由于目标冲突而产生极为不利的影响.

81.信息收集与加工的要求:准确性,完整性,及时性,适用性.

82.职能权力:直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关参谋部门或人员行使,即在某种职能范围内具有一定决策、监督、控制权.

83.集权:指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中,也就是说下级部门和季后只能依据上级的决定、命令和指示办事,一切行动必须服从上级指挥.

84.期望理论主要内容:激励率=效价*期望值

85.如何制定切实可行的控制标准:1.控制是一种管理实践活动的过程,要控制就要有标准.离开可比较的标准就无法实施控制,因此控制过程的首要步骤就是拟定控制标准,通常选择对整个计划意义重大的关键指标,对其制定适宜的评价数值作为控制标准;2.制定合理可行的控制标准应符合下列要求:1)目的性:控制工作必须以实现组织的计划为目的,制定控制标准必须体现组织的目标,反映计划所规定的目标要求2)多元性:任何一个组织的目标都不是单一的而是多元的,因此控制标准也应该是多元的3)可检验性:标准不是虚无缥缈的幻象,而是在具体实践过程中能够作为行动比照的对象,使控制标准具有可检验性,最简单的方法就是把目标定量化4)可行性:标准的制定要切实可行,即标准水平的高低要适当,控制标准必须明确清晰,便于理解,具有实现的可能性和实践性5)利益目标一致性:组织的目标是多元的,多元的组织目标是通过内部各子系统、子目标体现出来的.为确保企业目标的实现,控制标准就必须体现部门目标与整体目标一致的要求;3.制定控制标准的方法有三种:1)统计方法:相应的标准称为统计标准2)工业工程法:相应的标准称为工程标准3)经验估计法:相应的标准称为经验标准.

86.组织当中不利于分权的因素:政策的统一性,缺乏良好训练的管理人员.

87.确定性决策方法:决策面对的问题的相关因素是确定的,从而建立的决策模型中的各种参数是确定的,包括线性规划法和量本利分析法.

88.正式沟通:指以企业正式组织系统为渠道的信息传递.

89.滚动计划法的优点:1.最突出的优点是计划更加切合实际,并且使战略性计划的实施也更加切合实际;2.使长、中、短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接,保证了即使环境变化出现的某些不平衡时,各期计划也能及时进行调节,从而基本保持一致;3.大大加强了计划的弹性,这在环境剧烈变化的时代尤为重要,其可提高组织的应变能力.

90.简述有用信息的特征:1.质量较高;2.必须是及时的,管理者一有需要就能获得;3.必须是完全的相关的.

91.结合实际,影响有效沟通障碍的因素:1.个人因素:有选择的接受,沟通技巧的差异;2.人际因素:沟通双方的相互信任,信息来源的可靠程度,发送者与接受者之间的相似程度;3.结构因素:地位差别,信息传递链,团体规模,空间约束;4.技术因素:语言,非语言暗示,媒介的有效性,信息过量.

92.目标管理的概念和程序:1.概念:是指组织的最高领导层根据组织面临的形式和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标分别制定目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标的完成情况作为各部门或个人的考核依据;2.程序:1)要有一整套完整的目标体系,目标制定必须是一盒上下级反复协商的过程,不是由上级独自决定的.制定目标不要过高或过低,一般目标要略高于执行者的能力水平2)组织实施:目标既定,主管人员就应放手把权力交给下属人员,鼓励他自我管理和自我控制3)检验结果:对各级目标的完成情况和取得结果及时检查与评价,且根据评价结果制定相应的奖惩措施,进行考核与奖赏4)新的循环:再制定新的目标,开展新的循环.

93.决策：管理者为了实现组织的目标，运用科学的理论和方法，从若干个可行的方案中选择或综合优化出某个方案加以实施的过程.

94.市场细分：是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合.

95.职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权.

96.简述管理活动、管理思想和管理理论三者之间的关系:1.管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验;2.管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想,但并非所有管理思想都是管理理论;3.管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验. 97.沟通形式:1.链式沟通网络,结构严谨规范,但是传递速度慢,容易失真,成员平均满意度较低;2.轮式沟通网络:集中化程度高,信息传递速度较快,准确性高,主管控制加强,具有权威性,但成员满意度和士气低;3.Y式沟通网络:中心成员具有权威性和满足感,但士气较低容易导致信息失真,准确性受到一定影响;4.环式沟通网络:集中化程度低,成员满意度高,士气高,但信息传递速度较慢,准确性较低;5.全通道式沟通网络:集中化程度低,成员满意度高,士气高,合作气氛浓厚,有利于集思广益,提高沟通准确性,但是缺乏结构性,易造成混乱,讨论费时,影响到工作效率.

98.彼得原理与临时职务:当组织中某个主管由于出差生病或者度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺或者组织有意识地安排空缺时,安排临时性的工作,让受培训者临时担任这项工作,可以使受培训者进一步体验高层管理工作.设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法,而且可以帮助组织进行正确的提升,防止"彼得现象"的产生,即在实行等级制度的组织里,每个人都崇尚爬到自己力所不及的层次,组织中经常有管理人员提升后不能保持原先的成绩,因此可能给组织带来效率的大滑坡.

99.激励因素:成就,被承认,工作本身,责任,晋升,成长.

100.管理就是决策-西蒙.

101.外行领导内行:概念技能比技术技能更重要.

102.企业获得供应商所有权或加强对他们的控制属于后向一体化.

103.管理的二重性:自然属性和社会属性.

104.组织中每一个人只能服从一个上级指挥:统一命令原则.

105.任何预算都要用数字形式来表示.

106.跳起来摘桃子-目标的挑战性.

107.领导者:做正确的事.

108.直线关系是由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系.

109.产品的包装属于表层(器物层)组织文化.

110.层级扁平化,引起成员的晋升机会有限,从而挫伤成员的积极性,解决方法:1.建立完善的人才竞争机制和干部能上能下的制度,及时调整领导岗位;2.利用股权激励手段;3.建立挑战性目标.

111.晋升:激励因素:1.可以增强员工的成就感,得到社会的认可和尊重;2.由于扁平式组织和企业规模较小,没有提升到与他能力相适应的岗位,如果被提升到更高岗位则可能不会离职;3.晋升不是唯一的激励因素,应和其他因素结合使用,才能取得良好的激励效果.