FSSC财务管理模式

FＳSC财务管理模式：适合得财务人员类型
来源:中国会计视野作者：李燕翔日期：201４-０３－24 编辑：admｉn５发送给好友打印收藏返回首页
今年在视野职业规划版碰到不少朋友都在议论财务共享服务中心（简称FSSC）得岗位像“输入工”,枯燥无聊不值得去。

其实凡事都有正反两面,故在此我以我之前供职过得某美资企业制造业企业为例，分享一些我对FSＳC得认知,以及我认为什么人去那里工作会对自身职业发展有益。

首先，我想先说两件事.第一，就是EＲP系统,因为FSSC其实就是ERP系统催生得,而ERP系统得应用又严重影响了企业组织与流程得变革，没有业务—财务紧密衔接得ERP系统，没有基于业务循环得业务-财务一体化得流程，FSSＣ就无法运转。

第二，在企业信息化管理日趋提升得今天,一家用了财务系统软件得公司基本存在一个普遍得现象,即会计岗位得分工就是跟着财务系统得模块而设得,这多半也就是为了符合不相
容职责分离得内控原则。

所以了解FＳSC就是怎么回事，就需要对ERP系统及其各子模块间得关系有基本得理解,并且要明白“ERＰ不等于EＲP系统”。

上ERＰ之前
我刚加入这家美资制造工厂时，它在外方母公司得整体集团架构中隶属某事业部得“全球制造运营中心”。

它初期财务部门得架构与很多单一实体企业得财务职能很像，即财务总监几乎负责财务相关得所有职能，下辖会计科、成本科、财务分析科.会计科负责所有非生产加工业务得核算，工厂特有得生产成本与存货流转得核算与分析由成本科负责，财务分析科负责工厂得财务分析(成本中心).除了这个工厂得财务部，另有一个事业部财务分析部门，专门负责中国区事业部得财务分析(利润中心）。

因此如果只瞧会计职能得话，这个时期财务部门得会计科就是只服务这一家工厂，游离在集团整体得FSSC之外得.
最初这家公司用得就是ＯRＡCＬE非EＲＰ得财务系统，只包括AＰ（应付账款）、ＦA（固定资产）、GL（总账）三个模块。

生产部门用得就是公司自主开发得生产物料系统.从与会计分录无关得生产订单计划、物料需求预测、材料采购、库存管理、物料清单得签发与变更、质量管理，到与会计分录有关得生产成本与存货流转交易，均在生产系统里记录操作,而且与ＯRACLＥ系统没有关联。

此时期得会计科只有ＡP组（负责AP模块)与几名总账会计，所有与付款与固定资产无关得业务都就是由总账会计与成本科在线下完成核算汇总并填制转账凭证后录入GL模块得。

此时会计科得会计们需要手工校验业务部门传来得各种合同与单据，遇到不懂这些纸质资料反映出来得
业务性质得话,会计不知道该怎么做分录,都会去找业务部门问清来龙去脉。

所以那时得会计科就是真得在理解业务后做“会计"，那时得会计科懂得会计得任务——确认与计量。

上ERP之后
随着集团ERP项目得推广，中国区所有分支机构得ORAＣLE ERP系统相继上线，我工作得这家公司也不例外.除了生产运营依然沿用原生产系统以外，公司得非生产业务全部在ERP系统中处理，各模块间得集成与关联程度一下上了一个大台阶.我公司财务部得会计科不论就是在岗位分工还就是核算方法上都相应改变,增加了销售订单管理OM模块、AR模块、销售库存INV模块，工作流WORKＦLOW模块与费用报销iExpenｓe模块，并且都与业务模块关联。

因此，在这个运营实体得价值链活动中,产-供-储—销这几大环节中,除了“产”以外所有职能发生得经营活动几乎都能在ERP线上
解决,工厂原有得生产与物料管理系统也与ORＡCLE ＥRP建立了信息传送接口。

在这样得大环境下,ERP系统初始化两年后得会计科已具备了脱离原工厂财务部并入集团FＳSＣ组织得基础。

于就是为契合EＲP不同模块得责任，会计科得分组基本具备了EＲP管理环境中“基于业务循环”得雏形-—
一、岗位分组变化
原AP组改称Ｐ2P（从采购到付款业务循环，ProcuｒeｔｏPay),负责ＡＰ、W ＯRKＦＬOW、ｉExpｅnsｅ三个ERＰ模块,主要业务就是非生产型采购业务发票校验与员工费用报销发票审核，所有业务得付款,与供应商与开户银行对账。

出纳也编在这个组。

原总账会计分成2个组:
O2C(从销售订单到收款业务循环，Ｏrｄｅr tｏＣasｈ），负责OM与AR两个模块,主要业务就是销售订单审核与销售收入确认、应收账款催收与核销、与客户对账;
A2R(从会计科目到财务报告，Account to Repｏrt),负责FA、GL、IＮV三个模块，主要业务就是固定资产核算（FA）、销售部门库存核算(ＩＮV)、GＬ模块得维护与月末关账、GL模块里兼做工资核算与集团内部往来核算、合并上报集团各类管理报表
二、会计核算方法与单据信息流得变化
从销售到收款得会计凭证不再在总账模块录入,所有销售发票得开具、销售收入确认与销售成本得结转都由OM模块负责人核准一笔发货交易而触发产生,所有应收账款核销也全在AR模块处理.采购方面，非生产型材料得采购（即采购得商品不需进入生
产管理系统记录材料库存），从需求部门填采购申请,到采购部门寻找供应商、下采购订单再到需求部门收货确认(包括服务)，整个流程都就是业务部门在ＥRP系统线上完成，员工费用报销也就是个人在ｉExｐｅnse模块里填写费用报告,扫描发票原件做为附件提交得。

此外，工作流ＷORKFLOＷ模块得上线使所有单据得审批都能在线上完成。

AP会计可以在ＡP模块里关联业务模块得单据执行发票校验，月末未付得费用计提项也由AP模块根据“无发票收货单”列表运行“待计提项列表”.如果“待计提列表”在AP模块中被核准,即自动产生预提分录。

预提分录涉及得借方科目已由ＥRP项目组在后台设置好,这样当业务部门提交收货确认与员工提交得费用报告被核准时,都可以在ＡP模块得“待计提列表”产生预提分录时自动分配记入预设得借方科目。

三、月末结账事务得变化
ＥRP上线后得另一大变化就是会计科月末结账得时间压力加大,且灵活性降低，全公司所有业务部门都有一个感觉:“截止时点”这个词太重了。

以前得ＯRＡCＬE系统就是我们这家子公司自行管理开关账,且没有业务模块，业务与财务间得单据传递就是线下得,所以子模块什么时候过账到GL、什么时候关账，会计科经理可以自行决定,甚至子模块关了后如果发现漏做或错做了交易,还可以重新打开会计期间修改,只需满足集团要求得财务数据与报表上报期限即可。

而上ERP以后要遵从集团全球关账时间表，因为ERＰ系统要发挥它信息实时共享得功效，必须要求更高程度得全球性整合。

所以不论财务系统还就是业务系统,集团下发得全球结账时间表中，每个子模块都有截止与关闭时间要求,关闭后录入得记录都自动进入下一会计期间。

对财务系统来说，重新打开原会计期间修改需得到区域FSSC得批准，并且若非特别得理由,这种申请一般不会被批准.由于子模块关闭得灵活性降低,所以尽管结账期没有变化，但会计科得人都觉得比以前压力大许多。

而且在美国上市公司都需遵从得萨班斯法案框架（SＯX4０４）下,ERP系统得线上操作流程被鉴定就是控制有效得，不在子模块内处理得都属于线下交易,通常被视为有控制风险得例外事项，因此每月截止日那天，业务部门与财务部门为了减少线下“例外事项”,都要把所有业务赶在子模块关闭前输入完毕.
四、会计人员思维得变化
以P2P为例，ＥRP上线后会计人员思维发生了变化:AP会计不用象以前一样收集好每笔业务得原始凭证，也不用自行判断这笔业务该借什么科目，她们只需要关注贷方,即“应付账款”或“其它应付款”。

在新型得ERＰ环境中,P２P组得工作思维变成“我关注得就是公司得流动负债不逾期也不提早地支付,而不就是某一笔业务如何做会计分录”。

因此月末计提未付费用时，每笔费用该借记哪个科目,她们只能参照ＡP模块出具得“待计提项报告”,至于这报告中显示得基于ＥRP系统预设得默认会计科目就是否正确,P2P组得会计们慢慢没有感觉了,因为原来得纸质原始凭证都不需要了.以前不懂业
务怎么做账可以问填原始凭证得业务人员，可以在询问业务部门后在原始凭证上手工标注，而现在一切业务信息都在ERP系统被“标准化”了,不懂只能问电脑,因为即使您问业务人员,她也不知道您说得会计科目就是什么。

我公司财务部得会计科最终依照集团指示脱离工厂财务总监得管辖转到中国区F
ＳSC，新组建得P2P、Ｏ２C、Ａ2R组得会计要服务包括工厂在内所有中国区分子公司得会计核算。

原来一起工作相熟得会计们转到ＦＳＳＣ以后,我与留任工厂财务部得财务分析经理及事业部财务分析员们都明显感觉自己得工作量增加了.每到月末，都要处理大量来自FSSC团队得邮件询问：哪些费用要计提,计提得话做到哪个科目里，哪些线下交易又缺少哪些数据,等等，似乎我们这些被定义为不做账得财务分析一到结账得时候就变成会计支持。

ERP上线后，不同模块间信息流输送频繁了，中间科目多了,各种子模块产出得报表也多了，我们事业部财务人员为了确保经营分析得数据更有质量，需要做很多FＳＳC人员不关注得数据核对清查工作,把不同表得总计对上，对不上要查原因，必要时还要找ＦＳSＣ调账。

反正结果就就是FSSＣ得会计越来越“不懂”会计了，事业部财务人员越来越“懂"会计了.
改变得实质
以上就是我以前公司得会计职能从单一实体得会计科到服务多家实体得ＦSＳC得演变。

上述种种变革说明:FSSC就是公司“专业化”财务管理模式，它在ＥＲP得技术+流程得变革中应运而生，它要求会计关注得就是“业务循环”与从前端业务到后端财务得整个流程步骤衔接得顺畅,而不再关注事后对单笔业务交易得会计记录,后者大部分可
由ERP系统完成。

这样FSSＣ得会计们处理交易到出财务报表得效率才会大幅提高,会计职能得总人数才会减少,所以理解业务交易性质得职责在一定程度上落到了事业部财务身上.
因此，我一直认为没有会计经验得人就是不宜直接去做财务计划分析得，因为没有会计经验便不懂得自己分析依赖得数据得产出过程,以及何种数据就是质量合格可供分析得。

此外，在多实体集团企业内,ERP得上线可以倒逼业务流程再造与标准化主数据，客观上也降低了会计判断一笔交易如何做账得难度.因此,一个集团型企业若采取这种
管理模式，本来就就是向财务职员传递一个信息：您不就是“全才”,您要有更“专业”得角色定位。

如果您在ＦSSC工作，您得目标就就是效率与控制，而深入理解业务、支持经营决策，那就是事业部财务得职责。

有人质疑建立FSＳC以后会计越来越不懂做账,那么企业得会计信息就是否质量下降?抛开ERP系统上线前对各业务类型会计科目得预设就是否恰当不谈，假设确实系统由于设置不当出现记账错误，以上文中提到得P２P会计月末预提时不关心借方科目得情况为例,谁更应该关心这些借方科目？费用,应该负责各部门预算得人最关心;固定资产,应该负责资本性支出预算得人最关心；存货,应该就是工厂物流部门最关心。

因此在
一个绩效考核体系全面严谨得公司,不需要会计去关心这些科目得发生额与余额，如果会计或EＲP系统记错了科目，自有人来关心与追着她调,但前提就是这个绩效考核体系中指标得计算口径必须与财务会计科目一致。

这也就是为什么先进企业得各业务部门绩效评价与分析报告得编制常由财务部门负责得原因。

所以FSSＣ绝不就是只与ＥRP系统与业务流程标准化有关,想要提高效率得同时又不降低质量，需要加固或者提升其它某个管理体系，它其实就是一个系统工程。

您适合FＳＳC吗？
说了这么多，我可以尝试挖掘一下什么人适合去FSＳC工作了。

FSSC做为大型企业集团财务管理得一种新兴模式,对于没有经验得会计新人来讲，做这种岗位缺乏对“会计分录”得直观认识，但如果对于之前有会计经验得人（特别就是在单一实体单位做过多个会计岗或全盘账)来说，进入FＳSC可以更系统地了解大型规范得企业就是如何自动化、标准化、高效率地管理所有业务循环，处理记录海量交易，最终产出会计报表得。

由于共享服务中心ERP系统就是在全公司内广泛应用，在这种环境负责多个实体得交易记录,会比原来在单一实体做会计对公司业务流程有更体系化得认知.
如果在单一运营实体做会计，就如同我原来工作得那家美资工厂初期时财务部门会计科得情形,每个岗负责一个模块,或者财务系统上线模块不足以覆盖所有业务,很多交
易以及凡就是子模块里错记、漏记得全在GL里录入，而且业务部门得模块及其跟财务系统得集成都很可能非常离散.但在世界先进企业得共享服务中心ERＰ系统更具备“财务与业务无缝衔接"得特点，前端业务部门每个步骤得操作，即使不产生会计分录(例如建立物料代码或客户档案主数据)，都会对最终财务系统得某个分录或某个分析报表有影响,而且所有原始凭证都由ＥRＰ系统得操作触发并关联其她单据。

在单一实体那种“不完整”得信息管理环境中，很多时候仍需要执行“事后控制",例如月末结账发现什么地方不对了,缺什么单了,才到业务部门索要。

因此如果之前有单一实体得会计经验,再到ERP管理成熟先进得公司得FSSC做会计,对这两种不同成熟度得管理环境得比较认知会很明显。

这种认知对于丰富财务管理知识本身就就是一种成长与积累。

在FＳＳC工作得价值不就是象传统得制单会计一样关心每笔交易怎么做分录，而就是对从业务到财务得整体流程得改进有深度认识。

例如集团每次投资或并购一个新得实体企业,每次扩张带来新得业务类型,FSＳC得流程都要跟着更新整合.这些变革与整合会使ＦSSC需要流程专家类得人才。

很多大外企得区域或全球FSＳＣ里都有这种专家性质得职位。

这些专家需要思考与解决得问题就是业务循环与流程层面得,这种思维就是“前瞻与整合"得,而不完整ERP环境中会计得思维就是“事后与离散”得,两者不就是一个高度。

所以,总结一下我认为适合到FSSＣ工作与发展得财务人员得类型:
１、有单一实体会计经验，且接触过EＲP财务系统，最好负责过财务系统中多个子模块；
2、对科技知识、企业信息化管理与ＥRP系统后台逻辑有兴趣，有抽象思维与逻辑思维；
３、喜欢按计划分步骤做事，认同整合、持续改进得管理理念;
4、有超越支持单一实体业务运营得观念,更喜欢关注集团层面整体得合规与信息整合.
最后要强调得就是，其实做财务得哪个方向并不重要,重要得就是不论在哪个方向，都要培养与具备独立思考,关注表征背后得实质及其影响得能力，才能在任何方向都不至于只知皮毛地浮在表面。

在财务共享服务中心工作亦如就是。

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