县域支行对公业务与网点联动探讨

县域支行对公业务与网点联动探讨

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网点是我行价值创造的基础终端，对公业务是创利的重要来源。以苏北某县域支行为例，该行8个对公业务网点

。

4月30日的经营指标为样本进行测算，网点对公存款与拨备前利润的相关系数为

0.89，比储蓄存款高

；法人贷款与拨备前利润的相关系数为0.9。，比个人贷款高

0.14。可见，对公业务与网点拨备前利润密切相关，具有较强的创利效能，发展对公业务是提升网点价值创造水平的有效途径。但由于诸多因素制约，农行网点对公业务功能一直未得到充分发挥，加之诸多中小商业银行机构纷纷将对公业务拓展延伸至县域市场，致使农行网点对公业务发展缓慢，因此，需加强与网点联动，促使辖内网点对公业务实现全新突破。

1、对公业务与基层网点联动方面存在问题。

（一）对公存款“两小”――规模小，占比小。

从规模看，网点对公存款总体规模偏小，

截止4月末，该行全辖8个对公网点中，仅有1个网点对公存款规模在1亿元以上，占比12.5；1亿元以下网点

个，其中2000万以下网点?

个，占比。可见，该行低档次对公网点较多，网点发展对公业务的效能较低。

从存款结构看，大部分网点对公存款占比极小，对公存款与储蓄存款发展失衡。

截止4月末，对公存款在各项存款占比约18%，其中，

%的网点占比低于、0%，占比低于

10%的网点高达

个，占所有对公网点的%，达到一半以上。

可见，网点对对公业务的发展重视不够，大部分网点仅用个人业务“一条腿”走路。

（2）法人贷款“双无”――无业务，无人员。

一是大部分网点法人贷款业务为空白。截。月末，该行法人贷款余额?

亿元，其中?

%集中在县行公司部，而有。个网点法人贷款余额为零。对公业务的拓展基本依赖支

行对公客户部门，网点对公前沿阵地作用未能充分发挥。二是大部分网点缺乏法人贷款业

务操作人员。很多网点客户经理、会计主管以及柜员长期疏于法人业务，导致不会做贷款

的基本调查及放款操作!

造成的局面就是

“不会做、没人做、没业务做”三者相互交织恶性循环。

（3）对公业务发展模式滞后。

一是队伍建设滞后;目前，县域农行网点客户经理数量普遍偏少，少数网点即使配备

了客户经理，但业务素质普遍较低，难以提供让客户满意的金融服务，给网点对公业务营

销拓展带来不利影响;二是日常工作粗放;比如，在对票据客户服务方面，大部分网点仅仅

注重贴现业务办理，却不注重客户账户开立，造成客户资金留存率低、客户流失率高，并

形成恶性循环；有些网点虽然也关注客户账户营销工作，但缺乏有力度的后续跟踪服务，

致使跑户现象屡屡发生;三是营销手段落后;许多网点依旧过分依赖关系营销，在服务创新、产品创新、方案创新、增进客户利益等方面未能形成自己的鲜明特色和竞争优势，难以对

为数众多的中小企业对公客户形成足够的银企合作吸引力。

（4）网点对公业务功能削弱。

一是网点存款结构失衡，乡镇网点几乎丧失对公业务功能;以苏北县域某农行为例，

截至2020年。月末，该行8家网点对公存款余额为?

亿元，而城区

(

4家网点对公存款余额就高达

亿元，地处乡镇的

。家网点对公存款余额仅为??

万元，点均存款不足?

万元，几乎丧失了对公业务功能;从增量上看，该行今年以来对公存款较年初仅增??

万元，所辖8个网点中有?

个网点出现负增长，占比达到??

%,以上;二是对中小企业服务仅局限于对公结算业务方面，难以满足对公客户全方位

金融需求;苏北县域对公客户多数为中小企业，融资需求较大，存款结算业务与贷款配给

高度关联，区域内中小银行依靠灵活信贷政策不断提高对公客户粘性，由于农行基层网点

信贷权限上收，难以满足其融资需求，致使大量中小企业前往他行;三是网点功能定位模糊，政策倾斜纸上谈兵;目前，苏北县域农行对公业务营销职责主要集中在支行客户部门，在网点分类指导、人员配置、业务培训、绩效考核方面缺乏力度，网点贴近客户、贴近市

场的对公业务营销优势难以发挥。

二、基层营业网点对公业务营销能力弱化的原因分析。

一是思想认识上存在偏差，片面理解“对公业务上收，零售业务下沉”的发展导向，

将网点主要看作零售业务发展的载体，导致对公业务边缘化。目前网点对公业务主要还是

由对公客户经理、网点负责人主抓，未有效形成全员营销氛围。

二是业务知识未及时衔接市场发展速度。在频繁轮岗、人事调整等情况下，网点中一

些业务知识丰富、营销能力强的客户经理交流到上级机构或其它岗位、目前网点对公客户

经理队伍素质参差不齐、受限于工作经历及知识水平，客户经理对日常培训所授知识无法

及时消化，未能及时更新业务知识，对外营销上仅限于感情联络及跑单送单，不利于在金

融同业中的竞争。

三是考核体制有待进一步完善。相比零售业务方面，网点所有员工均参与到个人贵宾

客户“包户包效”中来，同时个人业务目前考核明确、价明确、分配明确，已经形成一套

较为完善的考核机制。而对公业务目前虽有相应考核，但计价方面无法做到与个人业务计

价程度相匹配，这就很难充分调动基层营销对公业务的积极性。

三、联动机制的对策建议。

（一）完善网点对公业务营销平台。

一是加大网点分类指导力度。强化网点定位，实施网点分级分类管理，明确网点目标

市场、特色功能类型与人员配置标准，找准网点发展的重点业务领域和核心客户群，区分

不同的网点制定差异化、特色化的网点发展目标与考核体系，构建专业化差异化的网点发

展模式。二是强化网点对公营销功能建设。重新认识农行网点网络优势，强化网点的对公

客户营销职能，发挥网点的信息触角功能，充分调动网点营销的积极性。进一步完善资源

配置，有效利用网点在了解和收集区域市场信息、发现客户需求等方面的地缘优势，制定

网点对公业务营销能力提升意见，完善考核、优化岗位流程，增强网点对公客户关系管理、对公业务功能建设和对公业务渠道建设。三是深化重点网点优先发展战略。从产品、机制、资源配置等方面探索对重点网点的特殊发展机制，努力提升重点网点营销竞争力。选择性

地开通网点信贷调查权，在风险可控前提下，根据特殊区域、客户、业务的竞争要求，对

重点网点进行特定授权，推行穿透式管理，强化信贷业务的支撑作用。