生产运作管理案例

生产运作管理案例
案例1-1
宜家家居
凭借着遍布全球30多个国家的210多个巨型家居商场，宜家售出“大多数能买的起，品种繁多，设计精美、功能使用的家庭装修产品”。

宜家的这一原则，渗透到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。

另一方面，这一原则也贯穿了宜家家居运营管理的各个方面。

宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)姓名的第一个字母I和K，再加上他的农场（Elmtaryd）和村庄（Agunnaryd）的名称的首字母。

在20世纪50年代，坎普拉德采用邮购的方式来销售家居，生意非常红火，并在斯德哥尔摩建了一个展示厅。

他并没有选择市中心那些身价不菲的地段，而是将其设在了城镇的郊区。

他也没有购买昂贵的展台，而是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。

宜
每件家居都有一个带着编号的标签，以指示其在仓库的位置，顾客可以凭编号在仓库中找到（对大件家居，顾客可以到咨询台获取帮助）。

逛完展示大厅以后，顾客就可以进入了“小件家居陈列区”，顾客可以直接取货。

接下来顾客要经过的就是自助式仓库。

他们可以挑选那些在展示厅里看中了的产品。

最后，顾客将购买的大小物件放在一个倾斜的传送带上，交给收银台的工作人员办理结账手续。

出口处备有咨询台和服务点，通常还有一个专门出售各种瑞典风味食品的小商店。

由于宜家独特的营销模式，顾客一般会在店内逗留两个小时左右——远远超过了其他家居零售企业。

宜家公司还设置了一个大型的装载区。

顾客可以将自己的车开到这里，把购买的家居装上去。

此外，他们还可以在这里买到或租到车顶行李架。

对于任何类型的企业来说，运营管理都是决定其成败的关键因素。

而宜家的成功，就是一个
很好的例子。

首先，宜家知道对于它的消费者来说，什么才是最重要的。

其次，也是重要的一点，宜家针对正确的市场，采取了正确的生产、销售以后服务的策略。

这正是运营管理中至关重要的一点：根据市场的需求，采取相应的生产、销售和服务策略。

这不仅对于宜家，而且对于所有企业，都是最为关键饿运营原则。

在宜家的运营管理中，我们可以找到的运营要素有：
●店内布局合理，有利于消费者在店内有效、顺
利地进行购物。

●产品体现时尚特点，易于组装
●选择最有效的店址，并采取适当的店面规模●采取合理的进货方式
●应对市场需求的波动
●保证储货区域的清洁和安全
●避免缺货现象的发生
●监督并提高消费者服务的质量
●不断致力于运营活动的研究和改进
虽然这些要素仅能代表宜家运营管理的一小
部分，但从中我们已经能够依稀看到运营管理对于企业成功的重要性。

而且我们可以想象，如果宜家的经理们在以上任何一个方面的失败——不合理的店内布局、设计糟糕的产品、不恰当的店址、缺乏工作热情的员工、常常缺货或者忽略了不断改进服务质量的要求，都足以让一个成功的企业转入失败的轨道。

尽管在不同类型的企业中，这些运营要素的相对重要性不同，但在所有这些企业中，经理们都需要在这些问题上做出决策。

也许实际的决策会千差万别，但它们的思路却不谋而合。

（资料来源：罗伯特·约翰斯顿，《运营管理》，中国市场出版社，2009）
案例1-2
福缪儿-1（HOTEL FORMULE）
福缪儿-1旅店，称得上是服务业中顾客接触程度最高的地方；它们不仅要配备大量的员工，而且还要满足顾客提出的五花八门的服务要求。

既然这样，如何成功地经营一家既要让人住得起、又能够避免高度顾客接触带来的巨大成本负担的连锁旅店？
福缪儿-1公司，法国阿科尔集团旗下的一架公司，就表现的不同凡响。

而它之所以能够作出现在的成绩，是因为采用了旅店运营中并不常见的两种方法：标准化以及对技术手段的创造性使
用。

福缪儿-1公司的旅店大都位于城市，靠近公路或立交桥，目的是方便潜在顾客发现和进入。

这些旅馆的设计颇具艺术性，而且采用的是预制构件的建筑方法。

建筑过程中，公司根据各点地理位置的特点将这些预制构建组合成各种不同的造型。

所有的房间均为9平方米见方，不仅实用、舒适、还非常别致，并且有隔音功能。

最重要的是，他们都设计得易于清扫和整理。

房间内的配置也是统一的：一张双人床（也可以另加一张高低床），一个脸盆，一个储物柜，一个衣柜，一套办公桌和一台电视机。

福缪儿旅店的接待处一天只有两个时段（从早上6:30到上午10:00，从下午5:00到晚上10:00）有人值班。

其他时间内会有一台机器为持信用卡的顾客自动发售房间，办理入住手续，发放房间密码。

甚至还会打印出一张收据。

就连旅店的卫生间也可以看到高技术的魔力。

浴室和厕所每次使用以后，喷头和加热设备就会自动将一种消毒剂喷洒在屋内，并在下次适应前将其烘干。

为了进一步简化操作，
福缪儿-1旅店甚至连自己的饭店也没有，而是选择在现有的饭店附近安家落户。

但是，每天早上6:30到上午10：00，旅店也供应欧式早餐。

当然，这也是自助式的。

（Source:Group Accor published accounts 2006,Formule 1,The Most Affordable Hotel Chain,company information brochure）
Mwagusi Safari旅店
Mwagusi Safari旅店位于坦桑尼亚路埃哈国家公园——一片巨大的尚未开发的原野，美丽的荒原景色，象群、水牛和狮子在草原上自由游荡。

位于Mwagusi Safari河边的这个小小的宿营地，俯瞰着河床。

这里有是个茅草扎制的“班达”（非洲土语，留宿的意思）。

每个“班达”里都配备有浴室。

浴室中有水厕和热水淋浴。

即使在“班达”的走廊和餐厅里，也可以看到下面壮观的景
色，成千上万的水牛洪水一般沿着河床奔腾而去。

象群、长颈鹿、野狗也经常是这里的不速之客。

这里，每个客人由两个专门的服务生照顾。

客人的要求和喜好可以随时。

迅速地得到满足。

客人的数量在全年波动很大。

在1-4月的雨季，旅店的订房率不高。

最好的观景日时期是在9-11月间。

在这里可以根据客人的喜好选择驱车游览或者步行。

驱车游览使用的是专门的四轮驱动车辆，装备了各种必要的设备，比如旅游手册、照相机、医药箱，足够在荒野上度过一整天的时间。

步行则由一名经验丰富的导游陪伴，步行的路线视客人的喜好和能力而定。

午饭常常是大家聚在一起享用，笑谈关于导游和管理人员的逸事。

晚餐常常是在繁星下，干涸的河床上的一个隐秘的角落里享用的。

(Source:Operations Management,奈杰尔·斯莱克，中国市场出版社，2009)
案例2-1：
家乐福的六大运营战略
家乐福是法国零售业的龙头老大，创立于20世纪60年代，总部设在巴黎近郊，经过40年来的不断发展、并不断发展、并购创新。

从一个经营面积2500平方米的店铺发展为遍布世界各地的跨国连锁公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。

目前，家乐福拥有分店9486家，雇员达到24万人。

家乐福在经营过程中具有六大成熟的运营战略。

一、超大规模战略
长期以来的经验让零售业有一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模的要求，别说盈利，就是正常经营都难以维持。

然而，家乐福
经营者认为：只有超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求。

避免顾客因无挑选余地而空手而归。

同时，大规模的销售可以让家乐福从大规模的采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。

二、跨国经营战略
面对国内有限的市场空间、激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以需求新的增长点。

为了实现自己的跨国经济战略，减少扩过经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。

因为这些国家与法国毗邻，在地里文化、习俗方面与法国比较接近，相对而言进入较为容易。

随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。

在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西以及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较高的销售收入且
很稳定。

两相配合，使家乐福能经受住地区经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。

三、低廉价格战略
低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。

家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。

家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代化大商业的规模效应，可以大大降低其配送成本。

家乐福与供应商签订的合同付款条件为“月结60天”，所以家乐福就能利用供应商的资金周转。

相应的，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。

家乐福拥有强大的采购能力及与供应商的谈判能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。

四、本土化战略
家乐福特别重视起分店的本土化工作，从店员到商品再到货架上的陈列等，都实行本土化。

员工本土化更容易是公司的经营理念融入经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习
惯、风俗。

在选择商品上，家乐福也倾向于本土化。

其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应的调整。

如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人的挑选需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量。

五、协作联盟战略
跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商店结成战略伙伴的关系。

家乐福是选择伙伴的高手。

它每到一处，都会积极地寻找有经验的零售商并与之建立良好的协作关系。

1989年，家乐福进军台湾地区时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。

统一企业是台湾地区的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。

六、逼近赶超战略
家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距。

家乐福未来的运营目标是：十年内赶超沃尔玛。

为实现这一目标，家乐福扩大分店规模进军北美市场，扩展电子商务建设信息网络。

在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。

（资料来源:仝新顺，《生产运作管理》，南京大学出版社，2007年）
思考：
1、家乐福的这六大战略适合它长期发展
么？请说明理由
2、根据波特的竞争战略理论，说明家乐福实
行这六大战略的依据。

案例2-2
通用电气的公司战略
有关战略的一种观点认为，战略是一种随着时间进行决策的模式。

从20世纪80年代到90年底，通用电气公司（General Electric Company,GE）的决策和行动提供了一个让人印象非常深刻的公司层次的战略实例。

整个公司在此被视作是所有业务的组合。

1980年，GE具有大约350条生产线，是由许多各种类型的不同业务组成的一家大公司。

公司2/3的收入来源于基础制造和自然资源的增长缓慢的业务.只有两种业务,即塑料和航行器是真正全球化的。

因此，通用电气公司制定了一个长期目标；建立一家更为全球化的公司，并且要进入增长迅速的业务中去。

制定的目标是：公司在每一个业务中的市场份额都应该保持第一位或者第二位；否则，该业务就应该整顿、出售或者关闭。

在20世纪80年代期间，公司
出售了占有其1980年销售额25%的业务，并投资170亿美元用于收购。

其中的主要变化如下所述：
在20世纪80年代早期，通用电气出售了它的采矿业务、家用器皿业务和空调业务。

它收购了Thorn EMI 公司的医疗设备业务，将其塑料厂扩张到了荷兰，投资3亿美元用于其在宾夕法尼亚州伊利市的机车制造厂，将10亿美元的投资用于主要的器械业务和设施。

该公司还收购了再保险公司和第二个抵押公司。

到了20世纪80年代中期，通用电气公司收购了RCA,包括国家广播公司(National Broadcasting Company)，一家法国医疗设备公司和几家金融服务公司，包括位于皮博迪的基德儿（Kider）的80%。

到20世纪80年代晚期，公司出售了半导体业务，并进一步扩大了塑料和器械业务。

通用电气开始于德国博希公司（Bosch）、日本FANUC 公司、英国一家器械和能源生产公司。

匈牙
利的照明设备公司和瑞典的爱立信移动通讯公司一起合资企业。

1994年，通用电气公司收购了澳大利亚的一家桌面系统积分器公司，并且合并了所有的信息服务和通讯业务。

1996年，收购了美国的AmeiData公司和德国的CompuNet公司。

1998年，收购了英国的一家涡轮叶片制造厂。

通用电气公司在所有上市公司中的投资获益最高，但是并没有什么官僚体制的作风，它还在继续发展。

通过对该公司国企十年年度报告的评估，可以看出构建公司的基本主题。

公司已经致力于减少管理层次，将不同类型的业务继承到一个“没有边界”的公司中。

通用电气在使用销售信息服务中去的了显著的进展。

公司开启了广泛的质量程序来提高产品和服务质量，并降低成本（实现更好的价值率），这样在现有市场的基础上可以进一步扩大市场份额和边际利润。

通
用电气还利用在器械、医疗设备、机车和喷气发动机领域的知识进一步加快其在服务业务中的发展。

全球扩张已经成为该公司在20世纪80年代和90年代始终如一的主题，而且它的增长主要是在欧洲和拉丁美洲，下一步的扩大目标则是亚洲。

1997年，公司超过40%的收入和32%的利润来自海外、
（资料来源：James B.Dilworth, Operations Manangement Providing Value inGood and Sevices,CHINA CITIC PRESS）
案例2-3（订单赢取要素、订单资格要素）我们专门研究中小型公司的市场有四年多。

在此之前，我们也为那些刚刚创业的公司提供法律服务。

因此，在公司法的许多领域，我们有一套法律服务技巧。

然而，我认为我们应该把公司内部的业务更多地集中在某些方面。

我们
现在的工作似乎可以分为两类。

40%的工作相对程式化。

具有代表性的工作则是处理像财产购置和追讨债款这样的事。

这两种类型的工作都涉及一系列相对标准化的步骤，有了这些步骤，不具备足够的法律资格的员工也咳照章行事。

当然，具备足够法律资格的律师则需要作出决策。

一般说来，大多数工作都是相当程式化。

顾客们希望我们收费低廉、服务快捷，还不能在我们的文件中犯错。

事实上，如果我们经常犯错就会没生意可做。

幸运的是，我们的顾客都知道他们购买的是标准化服务而非定制化服务。

麻烦的是这几年成立了一些专门机构，他们以比我们低的价格和我们竞争。

但无论如何，我认为我们在这个市场上依然有钱可赚，我们依然有能力为我们的其他顾客提供服务。

我们的工作中有60%是为那些要求更多专家服务的顾客提供的，比如那些有兼并或重组业务的公司。

这些业务非常庞杂，费时颇多，需
要具有关键的法律技巧和判断能力。

重要的是顾客尊重并信任我们为他们提供的范围广泛的法律建议。

当然，顾客们相信我们是本着迅速可靠的原则进行准备的，但对顾客来说，正是信任我们的法律判断才是最重要的。

相信我们为他们提供的专业建议这对顾客来说也是非常重要的。

我们的律师喜欢这样的工作，这样工作既有趣又有钱赚。

我们需要从这里得到的帮助时，我们是否现需要按照业务分成两个相互独立的部门，一个部门专门提供程式化的服务，而另一个部门则专门提供专家服务。

也许我所要做的就是任命一个高级“运营合伙人”来管理这两个部门的业务，但是，如果这么做的话，运营绩效真的会如我所愿吗？（管理合伙人，布兰顿律师事务所）
律师事务所的竞争要素和绩效目标
(Source:Operations Management,奈杰尔·斯莱克，中国市场出版社，2009)
案例2-4（运营资源角度）
Flextronic
在每一个我们耳熟能详的电子消费品牌的后面，有很多作为该产品核心的高科技部件是由我们也许很少听到过的公司制造的。

像爱立信的IBM这样的大公司就越来越多地与电子产品制造服务商（EMS）合作，这些电子产品制造商专为这些大的品牌公司提供外包设计、工程、制造和物流运营等服务。

Flextronic就是众多技术先进的EMS公司中的一家。

它向技术公司提供“运营服务”。

该公司在遍布全球28个国家都设有服务网点，约有七万余名雇员，这样就具有柔性，可以在全球的主要市场为消费者提供服务。

从市场需求的角度来看，Flextronic的生产厂的所在地必须能够利用顾客对迅速反应和柔性服务的需求（电子市场也会不稳定）来平衡顾客对低成本产品的需求（电子产品市场是一个竞争激烈的市场）。

从运营资源的角度看，Flextronic应该建在靠近它在北美和西欧的主要客户群的地方。

这肯定有助于向消费者提供
反应迅速、高质量的服务。

不幸的是，这些地方的制造成本都很高。

因此，Flextronic在战略定位和供应网略决策上必须达到平衡低成本和高服务水准的目的。

通过称之为“工业区战略”这一运营战略，Flextronic可以达到这一目的。

这就要求找到制造成本相对较低而又靠近主要市场的地方建生产基地。

Flextronic 目前已在匈牙利、波兰、巴西和墨西哥建立了工业区。

Flextronic还鼓励自己的供应商在工业区里落户，以便提供稳定的服务，并进一步缩短反应时间。

（Source:John Hendry-Pickup）
案例4-1
诺华的产品生产线
没有哪个行业比制药行业更注重新产品或服务的研发了。

对大多数公司来说，新药研发的科研预算会达到数百万。

作为制药行业中最著名的企业之一，诺华（Novartis）把新药的研发管理作为公司最重要的活动之一。

“我们打算建立最具竞争力、最富有创新精神的研究团队以及行业里最有前途的生产线，以此来治疗和帮助全世界人民，”该公司宣称，“我们希望能完成对新药的探索、研发以及成功地推向市场，从而治疗疾病、减轻病痛以及提高生活质量。

”当然，公司在做这些的同时也能够给股东提供回报，对大多数制药公司来说，研发费用一般占到销售收入的20%，对研发过程的管理显然关系到了公司的存亡。

药品研发包括了几个阶段，尽管这些阶段会有些重叠，整个过程从药品的研发阶段开始。

研究人员在实验室里研究天然的或人工合成的化学物质，以探索他们在后续研发中的潜能。

知道最近几十年，这仍然是一个不断试
验不断失败再不断试验的过程。

这个过程浪费了大量的人力和时间。

现在，这个过程变得更加系统化。

通过使用大家所知道的合成化学技术，几千种成分被自动组合和测试。

自动化与分子生物学的优点相结合使得研发过程变得更加有效率。

在确定了对后续研究有发展价值的一些候选药品后，就可以开始临床研究了。

在这个阶段，研究人员在实验室里研究每一种潜在的新药的药理性质。

这个时候需要研究新药的功效和毒性，首先应该考虑的是在药物投入生产之前确定其该如何制造。

这是一个很耗时的过程，在药物探索阶段大约会筛选出近10000种候选药物，只会挑选出250种左右的药物进入临床前阶段，然后再将候选药物个数从250个减少到5个。

这5个候选药物接着进入临床试验的最初三个阶段，这几个阶段是所有药物被允许投放到市场前所必须经历的过程。

临床试验的第一个阶段是把药物放在健康的志愿者身
上进行测试，这个过程必须在把药物在该药物所针对的患者身上进行测试前进行。

临床试验的第二阶段是尝试建立测试药物效果的恰当的等级，而第三阶段则是完成量化的药物有效性的过程以及检查药物是否具有任何显著效果。

临床试验通常由政府机构控制和监管，最终由政府决定该药物是否能投放市场。

有时候这些机构在允许药物投放到市场前会被要求做更长时间的临床试验。

进入临床试验的五种药物只有一种被允许投放到市场上销售。

总的说来，整个研制过程需要15年的时间。

这意味着对任何制药公司来说在研发生产线上拥有足够多的具有潜在市场价值的药物是很关键的。

诺华公司在药物研发方面具有坚实的基础。

这得益于诺华众多的研究机构是的药物研发形成了生产线。

斯班格勒、胡佛和戴森
1907年，一名叫做斯班格勒的大楼管理员把一个枕头套、一只风扇、一个旧饼干筒和一个扫帚把组合在一起，制造出世界上第一个真空吸尘器。

一年后，他把他的专利卖给了威廉·胡佛。

在从此以后的几十年中，胡佛公司就一直称霸于真空吸尘器市场，尤其是在美国市场——胡佛公司的发源地。

然而，在2002-2005年鉴，胡佛公司的市场份额从36%降低到了13.5%。

为什么？原来，在市场中出现了一种制造前卫而价格比较昂贵的新产品——戴森真空吸尘器。

它从默默无闻一跃占有了20%的市场份额。

事实上，戴森吸尘器的历史可以追溯到1978年。

当时，詹姆斯·戴森在公司的喷涂车间中工作。

他发现车间的空气过滤器总是被粉尘堵塞，正像真空吸尘器的集尘袋被灰尘堵塞一样。

所以，他为企业世界并建造了一座气旋塔，通过气流的离心力带走粉尘。

这让他想
到：家用真空吸尘器是否可以利用同样的原理改良呢？他花费了5年的时间，制造了5千多种模型。

最终，他成功地设计出新型的家用吸尘器，并因这一设计的“独特而强大的功能”而获奖。

但是，当时各大真空吸尘器厂家并不看好这一设计——他们直率地拒绝了戴森。

于是，戴森决定自己来生产他的新产品。

在短短几年中，戴森在英国击败了那些曾经把他们拒之门外的竞争对手们。

尽管他的产品价格较高，但凭借产品优美的外形和强大的功能，仍保证了市场份额的不断增长。

对于戴森而言，优秀就是“用全新的眼光去看待日常事物，找出如何才能把他们做的更好。

这就是对现有技术的挑战。

”
戴森公司的科学家们甚至决心自己挑战自己的技术，从而制造出功能更加强大的真空吸尘器。

于是，他们开始设计一种全新的气旋系统。

他们发现气旋的半径越小，其离心力越大。

他们通过把气流分解成8个小的气旋，。