企业创新竞赛

企业创新竞赛
2009-12-07 18:25:08来源: 21世纪经济报道(广州)跟贴0 条手机看股票
创新因其能带来巨大的价值回报而让企业孜孜以求，但它又以其高度的不确定性让企业困惑。

在很多企业管理者看来，创新依赖于突如其来的灵感，很难对其进行预测和规划。

然而，沃顿商学院的克里斯蒂安.特尔维施（Christian Terwiesch）和卡尔.尤里奇（Karl Ulrich）两位教授却不这样认为。

两位教授在他们的新著《创新竞赛：创造与选择最佳机遇》（Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities）中指出，只要投入更多精力，发现新机遇并不是奢望，而将成为必然。

两位教授提出，企业可以用一种叫做“创新竞赛”的方法对创新过程进行流程化管理。

就像体育竞技一样，“创新竞赛”就是一个淘汰大量低水平创新方案的过滤器，只有那些最有前途的方案才会胜出。

这种方法在公司中并不鲜见。

比如说，当一家企业要寻找一位新的首席执行官，或者是要为某个新产品确定一个好的名字时，都会用到这样的方法，即对几个备选方案进行一番优胜劣汰式的权衡取舍。

可问题是，当我们在运用“创新竞赛”这种方法时，我们是否对整个竞赛过程实(博客)施了有效的管理，以便能够发现最佳的方案？只要想想以下几个问题，我们就能意识到这其中细微之处的重要性。

1.竞赛开始时应该确定多少个候选方案？如何判断候选方案的数量是不是足够？
2.各个候选方案之间有多大的差异？它们之间的差异足够大吗？
3.在对方案进行选择时，是应该在不同方案间进行一对一的比较，还是要用一个绝对的质量标准去衡量它们的优劣？
4.通过什么样的方法与企业之外的团队合作，和他们一起来判断和选择创新方案？
可以说，对于以上几个问题，很多公司可能都没有进行过系统的思考，并纳入创新管理的流程中，因此，这些公司所实施的创新竞赛充其量只能算是以一种非正式的方式在进行管理。

太过随意的创新管理流程会导致创新的效果大打折扣，降低挑选出最佳创新方案的可能性。

如果企业能够在以下几个关键点做出合理的决策，并运用其中的思想来管理整个创新竞赛流程，就会提升创新竞赛的效果。

确定候选方案的最佳数量
诚然，候选的创新方案数量越多，就越有可能得到更多高质量的方案。

这个逻辑很简单。

但问题是，候选的方案越多，对方案进行评估和选择的成本也会越高。

应该如何判断候选方案的数量是不是合理呢？可以通过回答以下三个问题来判断。

1.如果将现有创新方案的数量增加一倍，会增加多少筛选成本？要回答这个问题，首先要评估现有的方案数量，然后考虑方案的来源，以及要将现有的方案增加两倍需要投入多少资源。

2.在所处行业中，一个平均水平的创新与一个行业标杆式的创新之间的价值差异有多大？
对一些行业来说，这个问题的答案很容易就可以得到。

比如说电影业，比较一下过去一段时期一部非常受欢迎的电影和一部表现平平的电影两者在票房收入上的差距，就可以得出这个问题的答案。

而在其他的一些行业，可能这方面的数据很少，那最好是根据一些专家的意见来进行评估。

如果所在行业里一个行业标杆式的创新比一个平均水平的创新能够带来相当大的价值差异，那么，在创新竞赛之初就应该筹集更多的候选方案，即使这样会导致成本的大幅增加，也是值得的。

反之，就不必过于追求候选方案的数量之多。

3.在所处行业中，初始创意（即启动某项创新方案的最初想法）的质量在多大程度上决定了该创新项目的未来商业价值？
在一些行业中，初始创意能决定创新项目的主要商业价值，后续的创新流程只是一个实现该创意的价值的过程，比如说药品的开发就是如此。

而在其他一些行业，初始创意只是一个起点，后续的创新活动决定了该创新项目的大部分价值，比如说电影业就是如此。

在这一点上，某个行业是更像制药业还是更像电影业并不是一个难以判断的问题。

如果所处行业与制药业类似，那么就有必要筹集更多的原始创意，以求从数量众多的候选方案中发现真正好的创意。

如果所处行业与电影业类似，那么就不必对原始创意的数量有特别高的要求，企业应该将重点放在后续的创意实现的过程。

解答以上问题，可以为企业在创新竞赛之初是否需要收集更多的创新方案提供一个客观的判断标准。

而一般来讲，那些不曾认真考虑过这些问题的公司通常都需要收集更多的候选方案。

提高创新方案的差异度
在不牺牲平均质量的前提下，提高创新方案之间的差异度，更有利于产生最佳方案。

提高差异有利于创新竞赛的原因是，绝佳的创新方案总是少之又少，而其他的众多方案最终都将被放弃。

很显然，我们宁愿得到5个真正卓越的创新方案和995个糟糕的方案，也不希望得到1000个质量都还过得去的方案。

因此，方案的平均质量其实是无所谓的，真正重要的是优秀一端的方案。

如果目的是要消除各种方案间的差异，那么通常会使用一种一以贯之的流程，依赖于相同类型的创意来源，并使用相同的标准来审察这些创意。

而如果目的是要增加各种创新方案之间的差异，就要用完全不同的方法。

一方面可以从一些此前不曾接触过的创新源头来收集创新方案，另一方面要运用不同的筛选标准对创新方案进行判断。

1.依靠新的来源筹集创新方案。

以下三个渠道可以考虑。

首先是从距离遥远、陌生的地方吸收创新方案。

比如说，星巴克公司的创意最初就来自意大利。

一般来讲，在媒体和娱乐业中，这种方法最为常见。

其次是从那些拥有利基市场且具有市场扩张潜力的小公司那里获得创新方案。

通常来说，小公司往往有着极佳的创意，只是囿于自身实力暂时未能开拓出巨大的市场。

如果条件合适，这些小公司或许愿意与实力强大的大公司共享自己的创意。

第三个渠道是利用领导型用户和独立发明家的创新。

那些作为领导型用户的个人或公司，通常对产品或服务有着超前的需求，而他们的这些需求尚未被现有的产品满足。

独立发明家通常是在大学或家庭内进行个人化创新，而且从总体来看，个人的大部分发明都是赔钱的。

他们出于热情而进行创新，以满足他们自己的需求，同时憧憬着有朝一日可以获得丰厚的回报。

独立发明家的创新是丰富的创意源头，而且他们的创意往往差异极大。

2.要保持对那些引起评委极大异议的方案的关注。

与平庸的创意相比，那些绝佳的创意往往更容易招致明显对立的评价。

对于这样的创意要保持极大的关注，不能让其轻易被淘汰。

比如说，有A和B两个创新方案，五位评委对方案A的评分（五分制）分别为：3、4、4、4、3，对方案B的评分分别为：1、5、5、1、5。

方案B的平均得分（3.4）低于方案A（3.6）。

大多数公司都会让方案A进入到下一轮评估阶段，因为该方案得到了稍高的评分。

但是，从得分来看，没有一个评委认为方案A有产生轰动效果的潜力。

相反，虽然方案B的平均分略低，而且有两位评委对其评价极低，但却有三位评委对其评价极高，像这种极为对立的意见，就有可能预示着一个绝佳创意的诞生。

如果在对候选方案进行评估的过程中发现了得分类似于B的方案，那就应该谨慎从事，不能仅仅因为平均分稍低而轻易将其淘汰出局。

基于成本和不确定性调整评判尺度
创新竞赛由两个基本的流程组成：筹集候选方案，然后在候选方案中选择最高质量的方案。

整个创新竞赛的过程，既要讲效率，还要讲精确。

但是很显然，这两个要求彼此之间会产生冲突，一方面，考虑到细致的评估会带来工作量和成本的增加，企业一般会倾向于快速评估和淘汰候选方案；而另一方面，考虑到淘汰一个绝佳的创新方案所导致的损失，企业又会倾向于细致地审察每一个创新方案。

为了解决这一冲突，在对方案进行多轮评估的过程中，评判的尺度可以进行灵活的调整。

最初的评判尺度会相对宽泛，这是为了高效地淘汰掉一些明显不佳的方案。

随着评估程序的进行，评判尺度应该逐渐严格，以便能对剩下来的质量较高的方案进行认真的评估。

对于某个方案的最终价值有多大，在早期竞赛阶段通常并不确定。

而随着评估过程的开展，通过对不同的方案反复进行比较，这种不确定性会逐渐减少，评判的尺度也会渐渐明晰。

通常，在每一轮对方案进行评判时，根据评判标准选择出最高水平的方案之后，对于那些次高水平的方案是否应该保留进入到下一轮评估程序，评判者可以通过以下思路进行裁决。

1.将该方案保留到下一轮会增加多少成本？这是一个预算分析和项目规划的问题，通常不难回答。

2.该方案成为最有价值的方案之一的可能性有多大？这个问题很难回答，而且通常经不起正式的分析。

如果保留这个方案的成本相对较低，而其优胜的可能性又较大，那么就可以将其保留至下一轮。

这一逻辑可以应用于每一个方案，直到确信没有漏掉任何一个可能包含了极佳创意的方案。

开放创新竞赛过程
创新竞赛的两个主要流程（筹集方案和评估方案）都不仅限于企业内部。

技术的进步让企业可以迅速而低成本地从各种外部渠道获得大量的创新方案。

在筹集到创新方案之后，对方案进行评估的活动也可以在企业外部进行。

不过，不同的企业对此会有不同的安排。

有的企业很乐于让外部力量（比如客户）成为评判裁判，但也有企业倾向于在内部完成整个方案的评估过程。

如果将“创新方案从哪里产生”和“由谁来进行选择决策”这两个问题结合在一起，就可以得到四种配置上的组合，产生四种类型的创新企业。

整合创新者：这一类创新企业的创新方案的产生和评估都发生在公司之内，通常甚至是在某个部门之内。

这样的方法能建立一种高效的组合，使得创新者可以朝着公司的战略方向努力，而创新的流程也可以被公司牢牢地控制。

像波音这类大公司通常属于这种创新类型。

创作室型：创作室型创新者是实验主义者。

这些创新者从内部产生创新方案，然后在公共论坛和市场对方案进行测试，以断定哪些方案值得进行进一步的投资。

出版商：出版商更长于选择而不是创造。

他们依靠其他人产生方案，然后凭借自己对客户行为的洞察来作出选择决策。

出版商型企业并不专属于媒体业，它们在媒体行业之外也广泛存在。

创新主持：创新主持仅仅是充当一个产生创新方案的市场。

它们从外部获取创新方案，然后基于外部用户的意见对方案进行评估和选择。

比如YouTube就属于这一类型。

可以说，每一个组织都会受益于来自不同源头的创新方案。

而就方案的评估而言，公司所处的市场环境越是复杂多变，那么，借助外部力量对方案进行检验而不是自己去猜测市场可能的反应，就越有利于发现最有市场前景的创新方案。

现在，在大多数行业，市场环境的变化速度和复杂度都有所增加，而且技术的进步使得向外寻求客户意见的成本大大降低，因此，如果企业将创新竞赛的整个过程对外开放，就一定会从中受益。

群体动力是如何扼杀创新的
沃顿知识在线
要想提出下一代iPad、亚马逊(Amazon)以及Facebook的创意，潜在的创新者需要的最后一个步骤就应该是“群体讨论”(group brainstorm)(也称为“群体头脑风暴”)的环节了。

然而，沃顿商学院的全新研究成果则表明，未来领跑者真正需要的却是某些独处的时间。

在一篇题为《创意的产生以及最佳创意的质量》(Idea Generation and the Quality of the Best Idea (PDF))的论文中，沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安·特尔维施(Christian Terwiesch)和卡尔•尤里奇(Karl Ulrich)认为，“群体动力”(group dynamics)(也称为“团体动力”)是试图开发出独一无二的新产品、开辟节约资金的独特途径以及制订与众不同市场营销战略的那些企业的敌人。

特尔维施、尤里奇和论文的合作者欧洲工商管理学院(INSEAD)技术与运营管理教授卡兰·基洛特拉(Karan Girotra)发现，比起单纯的团队导向型群体讨论来，一种“拼合程序”(hybrid process)所产生的创意数量更多，而且创意的质量也更好，在这种拼合程序中，人们在与同事讨论自己的创意之前，有一段时间要对自己的创意进行头脑风暴。

此外，三位作者还认为，对致力于创新的公司来说，更重要的是，这种拼合程序产生的绝佳创意，比传统模式产生的最佳创意更好。

“制造商更想要10台产能都不错的机器，而不是一台机器性能超群、其他9台机器的性能却存在明显缺陷的组合。

你也更想要10位优秀的销售人员，而不是9个表现糟糕外加一个超级销售明星的组合。

在这些领域中，重要的是累计总产量(总销量)，是总体表现。

”特尔维施指出。

他接着谈到，“然而，谈到创新，重要的却并不是获取很多还不错的创意，而是得到一个或者两个优异异常的新想法。

这才是创新的全部意义所在。

”
现有的几项实验性研究，对团队的群体讨论程序提出了批评，因为群体动力具有阻碍作用，尽管如此，沃顿商学院的研究者确信，他们的研究成果依然颇为突出，因为他们除了注意不同群体讨论程序所产生的创意数量之外，还对创意的质量——尤其是最佳创意的质量——给予了关注。

他们认为，就团队如何选择来自群体讨论最具前景的新方案而言，他们的研究成果同样是与众不同的。

“评估部分的工作是至关重要的。

不管我们采用哪种群体讨论程序——无论是团队的群体讨论方式，还是拼合模式——人们在评估阶段的表现都比我们希望看到的要糟糕得多。

”特尔维施谈到。

“如果你无法认识到某个创意有多么出色，那么，提出多么绝妙的创意也没用。

就像我坐在这儿，说我有了一个关于亚马逊的想法一样。

如果我有了这样一个想法，可我又对这个创意无能为力、束手无策，那么，我是否有这样一个创意就不重要了。

”
“老板总是对的”
为了帮助测试两种群体讨论的效用，研究者从宾夕法尼亚大学(University of Pennsylvania)招募了44位学生。

研究者将这些研究生和大学生分成四人一组，并要求他们分别采用拼合群体讨论程序和团队群体讨论程序，为一家假想的运动和健身产品制造商，以及一
家假想的家用产品制造商，提出有利于学生使用的新产品的概念。

研究者给团队30分钟时间，让他们采用传统的群体讨论方式集思广益。

为了测试拼合模式的效能，研究者让受试者独自花10分钟的时间，先行提出并评估各自的创意，之后，再用20分钟的时间集体讨论这些想法。

两种模式所产生的创意会得到独立的评估，评估由三个各自独立的评估小组进行，他们要评估的指标包括：产品创意的商业价值，对潜在消费者的吸引力，实际制造这些产品可行性的总体质量，创意的独创性，产品潜在市场的规模，以及创意解决某个特定问题的程度。

学生们总共提出了443个创意——其中包括能减少桶内垃圾气味的垃圾桶，拥有内置过滤系统的水瓶，以及能让人们在雨中阅读的防水产品。

特尔维施认为，那些试图将创新思想融入企业文化的企业领导者，可以从用于产生和评估创意的组织结构和其中的错综复杂关系中学到很多东西。

他和尤里奇还是《创新竞赛：创造与选择最佳机遇》(Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities)一书的作者，本书认为，公司应该采用协同竞争的方式甄选最优异的建议。

特尔维施谈到，实际上，一个可以建立虚拟“意见箱”的在线系统，同样可以完成目标，只要这个系统的建立能起到特定的作用即可。

“人们之所以喜欢设立一个程序，是因为他们知道，这样的程序是公正的。

然而，在典型的群体讨论会议上，这样的程序并不公正，每个人都很清楚：老板总是对的。

” 特尔维施谈到。

设立组织结构并不会取代员工的创造力，也不会遏制员工的创造力，尤里奇补充谈到。

事实上，这么做的目的在于建立一个有助于获取人们最佳想法的创意产生程序。

“我们发现，在创意产生的早期阶段，为员工提出非常明确的指导方针——比如，‘星期三之前提出至少10个想法，并将这些想法提交上来。

’——可以确保团队的所有成员都有所贡献，而且可以确保他们为解决问题付出足够的原创能量(creative energy)。

”
让学生们参与的实验结果表明，拼合程序产生的创意的平均质量，比通过团队群体讨论模式所产生的创意的质量，高出30个百分点。

拼合程序所产生的创意数量，是传统方法所产生的创意数量的三倍。

此外，通过拼合程序产生的五个最佳创意的质量等级也更高——团队方法和拼合模式最佳创意的质量差异，比两种方法所产生的创意的平均质量差异高得多，这表明，“就创新而言，只是检查创意的平均质量，而不是评估最佳创意的质量，很可能会削弱拼合方式的好处。

”三位作者写道
特尔维施认为，个人通过头脑风暴过程所产生的大量想法是非常有价值的想法，这些想法千万不要“因为群体动力而被过早扼杀。

对公司来说，你的初始想法是非常重要的，因为它们是你没有任何偏见的观点。

”
自我检查和积聚
在基于团队的群体讨论过程中，人们之所以不太愿意提出没有任何偏见的想法有几个理由。

员工可能会先行审查自己的创意，以便与现状保持一致，此外，这样做还可以避免触怒上司。

让几个人聚集在一个房间中，必然会发生很多交流，如果每个人都说出自己的想法，那么，每个人与他人分享自己创意的时间也就较短了。

另外，有些人可能不会去缜密思考某个问题，因为他们乐见他人勇挑重担。

“我们与之抗争的是美国的商业模式，这是一种认为每个人都富有创造力的模式，可是，事实并被如此。

”特尔维施谈到。

“我们发现，人们的创意水平存在着巨大的差异，我们必须要直面这个问题。

不是每个人都是出色的歌手，也不是每个人都是优秀的赛跑运动员，那么，为什么我们认为，我们都是出色的‘创意发生器’呢?但是，这么说从政治上却是错误的，尽管我们都知道，成为一个优秀的商人比提出某些创意所需的禀赋更多。

”
除了创意的质量之外，研究者还想评估群体动力的一个倾向，他们认为，这个倾向为创新设置了障碍，这个倾向就是“积
聚”(build-up)，也就是人们提出相似创意——与已经有人提出、而且已被群体接受的创意相似的创意——的倾向。

他们发现，从统计学的角度而言，围绕其他创意提出的创意，并不比任何未经事先考虑的创意更好。

特尔维施认为，“‘积聚’是一种社会规范，它表明，你倾听了他人的想法。

如果一个群体正在处理一个已经被摆到桌面上来的创意，那么，你就会对提出自己的议程心存疑虑，因为你可能被人视为自私的人，而且没有团队精神。

因此，你就会基于正在被讨论的创意提出自己的想法。

”
但是，这种想法会导致团队远离“创意无限”的思维方式，而一种新产品的开发以及我们未曾见过的工艺流程的制订，恰恰是这种创意无限式思考的成果。

“结果，我们不是探求广阔的范畴，而是都在小圈子里打转转。

”特尔维施谈到。

“就创新而言，差异是你的朋友。

你应该渴求稀奇古怪的东西，因为即便你不喜欢那些想法，你也承受不起拒绝那些创意的后果。

可如果你只是依赖群体规范，那么，群体就会扼杀差异。

”。