战略管理-第六章-企业竞争战略

获取利润的思路
一是利用成本优势定出比竞争对手更低的销售 价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高总 利润；
二是不降低商品价格，在现有市场条件下，利 用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润 和投资回报率。
低成本战略的基石是规模效益和经验效益。
二、成本领先战略的适用
1. 外部条件
(1) 企业所处产业的产品基本上是标准化或者 同质化的。此条件下，消费者购买决策的主 要影响因素就是价格的高低。
【知识回顾】企业战略体系
公司战略
发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
企
业
战
竞争战略
略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略
职能战略
市场营销战略 人力资源战略
研究与开发战略 生产作业战略 财务战略
竞争战略概述
竞争战略制定的目标：怎样在特定产品/市场 上实现可持续的竞争优势；
2、内部条件
(1) 具有很强的研究开发能力，研究人员要有创 造性的眼光；
(2) 企业具有以其产品质量或技术领先的声望； (3) 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能
部门之间要具有很强的协调性； (4) 很强的市场营销能力，各种销售渠道强有力
的合作。
三、战略途径选择
1、 产品差异化战略 主要切入点包括：产品特色、性能、耐用性、 可靠性、可维修性、风格和设计等。
二、适用条件
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标， 一般原则是：企业要尽可能地选择竞争对手最 薄弱环节和最不易受替代产品冲击的目标。
1．目标市场足够大且可以盈利，或者小市场 但具有成长潜力。
2．企业的资源或能力有限，不允许选定多个 细分市场作为其目标市场；但至少拥有足够的 能力和资源，能在目标市场上站稳脚跟。
如果这种企业能够约束自己的经营领域，集中 资源和能力于某一部分特殊的顾客群，或者某 个较小的地理范围，或集中于较窄的产品线， 那么，它们也可同样在一较小的目标市场上获 得竞争优势。
一、集中化战略的概念
概念：又称为集中战略、集聚战略或专一战略。 它是企业或战略经营单位根据特定消费群体的 特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细 分市场，使企业的有限资源得以充分发挥效力， 在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势。
(2) 经验曲线效应
指因为学习和经验的经济性，当某一产品的累 积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
学习和经验性成本节约源于员工学会了如何更 有效完成他们的任务和使用更新的技术。
如：找到了改善工作流程的方式、修改产品设 计以提高效率的途径、改进零配件以简化装配 的工艺方法等。
(3) 关键资源的投入成本
3．在同一目标细分市场中没有其他的竞争对 手采用这一战略，或能够保证击败对手
三、战略途径选择
1．产品线的重点集中战略 对于产品开发和工艺装配成本较高的行业，部 分企业可以将产品线的某一部分作为经营重点。
二、差异化战略的适用
1、外部条件
(1)存在很多途径创造企业与竞争对手产品之 间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价 值的。
(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样 的，即顾客需求是有差异的。
(3)采用差异化策略的竞争对手很少，即真正 能够保证企业是“差异化”的。
(4)企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主 要集中在不断地推出新的特色产品。
3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔 玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的 私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连， 一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收 到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈 和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资 金周转速度加快，成本自然降低。
4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制 到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%。
五、风险分析
1．不合适的差异化风险 差异化是一个十分有效的竞争战略，但是并不 能保证一定能够创造有意义的优势。 如：会跳舞的手机
2．高代价的差异化风险 3．易模仿的差异化风险
第三节 集中化战略
一些企业由于受资源和能力的制约，既无法成 为成本领先者，也无法成为差异化者，而是介 于其间，因此，这些企业就无法获得这两种战 略所能形成的竞争优势。
四、优势分析
1．降低顾客的价格敏感程度 差异化战略可为企业在该行业竞争中制造一个 隔离带，避免竞争者的伤害。
2．形成强有力的进入壁垒 新加入者要参与竞争，就必须扭转顾客对原有 产品或服务的信赖，克服原有产品独特性的影 响，从而要付出相当大的代价。
3．增强对购买者的讨价还价能力 4．防止替代品的威胁
(2) 企业产品的市场需求具有一定的价格弹性。 消费者对价格越敏感，成本领先战略就越有 吸引力。
(3) 消费者的转换成本很低。消费者具有较大 的选择灵活性，从而易转向选择低价格、同 质量的企业提供的产品。
2．内部条件
(1) 持续的资本投资和良好的融资能力； (2) 能够有效降低研发、生产、销售和服务成
1、成本驱动因素
企业的成本地位源于其价值链中各项活动的成 本行为。
成本行为取决于影响成本的一些结构性因素， 称之为成本驱动因素。
通过分析成本驱动因素，企业可以采取相应的 控制措施。
(1) 规模经济
指在技术水平不变时，N倍的投入产生了大于 N倍的产出。规模经济使单位产品成本下降。
【例】制造类企业往往可以通过标准化产品线， 在不同的产品模型中采用相同的零配件等措施 实现规模效益。另，规模效益也可来自于企业 的销售管理和市场营销方式。
本； (3) 产品设计可以保持一个较宽的相关产品系
列以分散成本，为大多数的主要用户群服务， 从而增加销售数量。
三、战略途径选择
波特提出获取成本优势的两种主要方法：
1、控制成本驱动因素。研究成本中占有重 大比例的价值活动的驱动因素，有效降低成 本，从而获取优势；
2、重构价值链。企业可Fra Baidu bibliotek采用不同的、效 率更高的方法来设计、生产或销售产品。
5. 在企业内部，由于高层管理人员或营销人员 将注意力过多地集中在成本控制上，而影响其 他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好和 要求，可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜 欢。
【案例】沃尔玛公司的低成本战略
沃尔玛公司是在所有连锁店中将这一战略贯彻得最 为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求 使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃 尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至 最低，真正做到天天平价。 沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：
竞争优势是指企业能够获得比行业平均利润更 高收益的能力，反映的是企业间竞争地位的变 化关系。
一般而言，企业都可采用成本领先、差异化、 集中化战略等三种基本竞争战略来获取竞争优 势。
另外，根据所处行业的行业结构或行业发展阶 段的不同，企业也应选择不同的竞争战略。
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 行业结构与竞争战略
(5) 营销和管理费用降低型成本领先竞争战略
如：使用“直接到达最终用户”的营销策略， 从而削减批发商和零售商造成的成本费用。
四、优势分析
1．能形成进入障碍； 2．能有效地防御来自竞争对手的竞争，可获
得高于行业平均水平的利润； 3．能对抗强有力的买方；
购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他企业向 其提供同类产品或服务，一旦价格下降到低于最 有竞争力对手的水平，购买者也就失去了与企业 讨价还价的能力。
1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多 采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁 华地带。
2.采取和供应商合作的态度。沃尔玛由于采购量 巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持 长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共 享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和 存货情况，及时安排生产和运输。
4．能有效抵御来自替代品的威胁；
5．能实现“低成本，较高的收益”的良性循 环
企业通过某种方式取得了在行业范围内的成本领
先地位后，一般情况下都会获得较高的市场份额，
同时获得较高的利润。而较高的收益又可加速企
业的设备更新和工艺变革，进一步强化企业的成
本领先地位。
增加 产量
成本 降低
销售 增长
顾客价值 增加
2、 服务差异化战略 随着企业实体产品的差异化难度增加，竞争成 功的关键就取决于服务。主要切入点包括：订 货、送货、安装、顾客培训、咨询服务、维修 等。
【例】产品差异化战略—宝洁公司
3、 人员差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征： 胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交 流。
4、 渠道差异化战略
2、重构价值链
首先确定企业的价值链构成，然后确定每一项 活动对企业整体价值的贡献。改造企业的价值 链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从 而降低成本。
(1) 简化产品型成本领先竞争战略 (2) 改进设计型成本领先竞争战略 (3) 材料节约型成本领先竞争战略
(4) 人工费用降低型成本领先竞争战略（生产 创新及自动化）
企业战略管理
第六章 企业竞争战略
竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更 好的满足顾客的需求。
—美国管理学大师彼得·德鲁克
战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清 晰的选择。
—通用电气前CEO杰克·韦尔奇
善用兵者，不以短击长，而以长击短。
—中国古代思想家 司马迁
【知识回顾】多元化大型企业的战略层次
战略内容
应该做什么业 务和怎样去发 展这些业务 （产品与市场 领域、成长方 向）
怎样在特定产 品/市场上实 现可持续竞争 优势（竞争优 势）
事业部1
怎样具体操作 实施上述两层
次 战 略 , 以 有 生产
效实现战略意 图（协同效应）
营销
战略层次
公司
公司战略
竞争战略
事业部2 事业部3
职能战略
财务 研究开发 人事
开展价值链活动的成本部分取决于企业购买关 键资源的投入的成本。
很多大企业通常利用大批量采购从供应商那里 获得低价格。
另外，通过重新布置工厂、仓储或总部的运作 地点，也可以找到降低成本的机会。
(4) 内部业务单元的协作实现资源共享
企业内的不同产品线或业务单元通常共同使用 一个订单处理系统或客服系统，使用相同销售 力量、仓储、分销设施，依靠相同的客户服务 和技术支持队伍。
企业的分销渠道也可以实现差异化，尤其在覆 盖面、专业化和绩效方面。
【例】戴尔电脑通过高质量的直销渠道实现差 异化，取得了巨大的成功，顾客与企业的联系 只要通过电话或者国际互联网即可实现，非常 方便快捷。
5、 形象差异化战略
企业形象是指一个企业在公众心目中留下的 印象。企业形象由“认知”和“认同”两个 要素构成。
价格降低
五、风险分析
1. 新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投 资，用较低的成本进行学习，以更低的成本参 与竞争，后来者居上，致使企业丧失成本领先 地位。
2. 技术上的突破和变化会使企业过去投资的设 备和通过学习积累的经验失效，成为无效资源。
3. 用户偏好发生变化，开始重视非价格因素。
4. 成本领先企业往往依靠低价位来保持竞争优 势，一旦出现差异化的竞争者，其降价的竞争 方式势必使其获利空间大大缩小。
5.减少广告费用。沃尔玛认为保持天天平价就是最 好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节 省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。
项目 进货费用（占商品总成本的比例）
由分销中心供货比例
行业平均水平 4.5～5% 50～60%
补货时间 （商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）
5天
管理费用（占总销售额的比例） 商品损耗率
5% 3～5%
沃尔玛 3% 85%
2天
2% 1.2%
第二节 差异化战略
一、差异化战略的概念
概念：是指企业设法向顾客提供的产品和服务 与竞争者的产品和服务区别开来，在行业范围 内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得 竞争优势的战略。
差异化战略并不是简单地追求形式上的特点与 差异，其关键是在消费者感兴趣的方面和环节 树立自己的特色。
第一节 成本领先战略
一、成本领先战略的概念
概念：也称为低成本竞争战略，是指企业通过 有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对 手，甚至达到全行业最低，从而获取竞争优势 的一种战略。
实施成功的关键在于：在满足顾客认为最重要 的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争 对手的可持续性成本优势（发掘成本优势来源， 形成防止模仿障碍）。