石化工程项目管理模式的现状及发展趋势

浅谈石化工程项目管理模式的现状及发展趋势
【摘要】石化工程是高风险、高投入、高产出于一体的产业项目，具有流程复杂的特点，对管理和实施过程的要求都较高。

本文主要通过对国内外在石化工程项目管理模式的现状进行阐述，分析国内石化工程项目管理模式的发展趋势，针对项目管理模式出现的问题提出对策。

【关键词】项目管理管理模式石化项目
改革开放以来，随着经济的发展和改革的不断深入，市场经济的不断完善，使得我国的各个行业都得到了相应的发展，石化工程作为经济的基础，在各方面都得到不同程度上的提高，其中项目管理模式也逐步与国际水平接轨。

但是仍然存在着许多的不足，在国际市场的竞争力小，因此，要提高石化项目在国际上的竞争力就必须转换项目的管理模式，从而更适应国际的需求[1]。

项目管理模式是指在对工程项目全局掌握的基础上，有计划、有组织的控制和协调的一种活动，对工程建设进行系统的统筹的措施。

是基于一定的知识、技能、工具的帮助下的，达成既定的目标和要求，过程中对工程的全过程进行监控和管理，实施计划以及实时调整。

现有的石化工程的项目管理模式有三种，分别是工程的建设监理、工程总承包以及项目管理承包商[2]。

项目管理模式的参与有利于企业提高工程的效率和工程的质量，缩短工期的同时，还能更加高效有条理地进行工程的实施，对工程中涉及的领域进行全方位地管理，合理配置资源，增加项目的可控性，是现今工程建设中不可或缺的组成
部分。

1 石化工程项目管理模式现状
1.1 国外管理模式
西方的石化行业中，公司的组成结构比较简洁，不像国内的机构组成显得冗杂，在西方，一般的工作流程全机械化、智能化，因此在行业中参与工作的人员不多，只在主要的不可避免的位置设置人员，在项目管理和工程材料采购等是不需要设立专门的部门的，他们通常将这些部分承包给其他专门负责这一部分的公司，由专门的企业执行任务，精简了石化企业的机构也节省了许多的麻烦。

现今国外关于石化工程的项目管理模式主要是三种。

1.1.1epc+pmc管理模式
epc+pmc的管理模式是将需要执行的工程中的项目拆分，将管理层的工作全权承包给专业的项目管理公司（project management contractor，pmc），将执行层的工程中各个环节中的具体工作则委托给相关的承包商（engineering procurement and construction contracting，epc）分别对石化工程进行承包和管理。

这种模式下pmc公司对项目的权利很大，甚至是全程干涉的“交钥匙”工程承包，但是epc则没有那么大的权利，epc的执行层的工作一般涉及的部分仅仅是采购和工程设计，并不包括工程的实施，而pmc会将施工阶段分配给别的专门的施工企业。

这样的模式是在总承包商的领导下，将整个工程的各个环节分解，然后分配给不同的承包企业，同时或者有秩序地进行，互相配合协作，保证了工程的效率[3]。

而因为有总的承包商来安排工作，然后再由具体的公司实施落实，项目具有针对性、专业化、统筹性，避免了工程过程中的各个环节的脱节，也避免了混乱的情况，明显缩短了工期并保证了质量。

1.1.2epcm管理模式
上一种管理模式是将管理和执行分开来的模式，而epcm （engineering procurement construction and management contracting）模式则是将二者有机的结合起来的一种管理模式。

是由承包商全权负责整个工程的流程的一种管理模式，同样的，epcm会将施工阶段分配给相关的技术团队，在施工现场设置监理来负责监督和检测的工作。

1.1.3pmt+epc管理模式
这种管理模式相较于上两种管理模式，是一种规模较小的模式，主要是企业不将项目外包，而是自主成立项目管理团队（project management team，pmt），一力承担项目的所有层面的工作，包括从设计、采购、施工、监理等等工作，在项目中起到类似pmc的作用，承接工程企业和具体作业施工的企业[4]。

1.2 国内管理模式
目前，国内石化行业的工程项目管理水平与发达国家相比还存在一定差距。

但在新建项目或新建炼厂，特别是中外合资的项目上却对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用。

1.2.1传统模式
在传统模式中，突出的是指挥部的作用，指挥部一般是在项目建
设中统领全局，是由上级分派成立的，隶属于上级投资单位并直接对上级组织负责，是单独的一个部门，不在人事管理的范畴之内，除了独立性还具有针对性和短暂性的特点，是针对项目工程设立的部门，所以当项目工程结束时，指挥部也会跟着被撤销，就地解散[5]。

指挥部的成员组成，一部分为企业单位员工，大部分由上级指派，在工程结束后，指挥部人员可以留在工程企业，也可以返回原单位或者寻找其他的工程项目。

这种模式中，指挥部负责任务的分配，本身不参与项目建设，是统筹规划的“大脑”，传达命令然后接收结果，现代新型管理模式的引入，已经渐渐淘汰了这种“一言堂”式的项目管理模式。

1.2.2pmc+epc为主的管理模式
同国外的项目管理模式发展一样，国内的大部分项目管理模式都是借鉴国外的成功经验，所以，在现行了我国石化工程的项目管理模式中也有以pmc+epc为主的管理模式，采用的pmc和epc的管理模式都与国际上的一样。

不同的是，在中国pmc的自由度和权利范围都没有那么大，主要的决策权还是掌握在石化工程企业手中，pmc 公司负责的是三方面的内容，即前期的基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得对初步设计的批准、完成执行阶段工作包itb的编制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划等工作，而中间的实施阶段，pmc负责的还是基础工作，并不涉及核心，但是需要提供项目融资的支持。

以及通过外包工程签订合同，在施工阶段直接参与
到管理当中，协助石化企业对工程项目的各方面的指标。

这样一来，石化企业方面要投入的人员就相对较少，在总体上减少了石化企业的支出，对一些新的石化企业和基础建设能力不强的企业来说，这种方法无疑是最便捷有效的选择。

1.2.3ipmt+epc为主的管理模式
这种模式的管理方法，主要的管理工作是在石化企业自身负责项目工程的前提下，由工程管理公司的专家承担技术顾问、技术指导和相应的协助，集中在执行层面的干预和管理，是采用epc的执行流程，而在管理层采取的方式也与pmc相似，但是和pmc模式不同的是，其起到总规划的部门是石化企业的管理，上级的直接干预，类似与基层建筑的指挥部管理办法，项目的管理不受到其他外公司的参与，能够使得石化企业更清楚明确地了解工程的整个进度，但是石化企业本身的能力对工程项目的进行和协调组织有着决定性
的作用，因此对石化企业的管理能力要求很高。

1.2.4多种类型的执行层管理模式
国内的项目管理模式因为借鉴了国外的已成熟的模式，呈现出多种多样的情况，特别是在工程项目管理模式的执行层面上，现有的模式有d-b模式，即设计和施工委托一个承包商，采购由业主自己来组织执行；e+pc 模式，即设计委托一个承包商，采购和施工单独委托一个承包商；e+p+c模式，即设计、采购和施工分别委托承包商，或者设计、施工分别委托承包商，采购由业主自己组织实施。

这些都不是真正意义上的epc执行模式，因而都不具备epc模式的
优点[6]。

2 石化工程项目管理模式发展趋势和对策
从长远的利益和竞争情况分析，我国石化企业过于冗杂的项目管理机构是石化企业迈向发展新阶段的拖累，因此，很多企业不会选择自主成立项目管理机构，而是外包给其他专业的公司负责工程的项目，以免在建设后期管理组织人员遣散和安置问题为企业增添多余的精力和物资的支出，增加企业运营的负担。

所以将设计、采购、监理、控制、招投标等等全权外包给承包商，是国内大部分的石化工程企业在项目管理上的大趋势，对于自己企业专有的、固定的、专业性强的项目管理人员的培养和机构的设计有所欠缺。

石化产业的外包的市场规范随着epc总承包项目的发展日趋成熟，也渐渐提上日程，在8年前国家建设部和质量监督检查检疫总局联合颁布了具有国家标准的《建设项目工程总承包管理规范》，以规范石化工程的项目管理环节，保障工程的有序进行和石化工程双方的利益，也保证了国家的长治久安以及和谐社会的建立。

相信随着中国社会主义法治建设的不断深入和发展，建设项目的工程总承包管理将更加科学化、法制化和规范化[7]。

石化工程产业的工程项目管理模式发展逐渐成型，但是还不甚完善，所以在实际施工过程和项目管理的实施过程中，要考虑项目本身的特点，选择有针对性的项目管理模式，“因地制宜”，以达到最好的效果，不做无用功。

也可以几种项目管理模式共同使用，在项目的不同环节和不同阶段使用不同的管理模式，灵活应变，充分发
挥各种管理模式的优势，扬长避短，保证工程项目的顺利进行，和工程建设的高质量、高效率。

3 结语
最近几年以来，国内石化工程行业的发展势头迅猛，主要得益于良好的项目管理模式。

我国的项目管理模式的发展引进的是西方发达国家的成功经验，在工程项目的建设中借鉴先进成熟的项目管理模式，一方面缩短我们在管理模式上面的摸索时间，另一方面也减少了因为探索合适的项目管理模式而造成的损失，更是能大大提高项目的建设质量，在实践中结合国内的国情和市场的走向，结合实际，找到问题的规律性，真正建立在中国国情和市场基础上的，适合我国经济发展的科学合理的石化工程项目管理模式，并且密切关注国外的相关的石化工程项目管理模式的研究情况，保持与世界步调的一致性，提高国内工程管理的水平，弥补不足，增加我国石化企业在国际上的实际竞争力。

参考文献
[1] 赵金立.国内几套大型合资石化项目工程管理模式之比较[j].工程建设项目管理与总承包，2005，14（4）：20-22
[2] 中华人民共和国建设部.gb/t50358-2005 建设项目工程总承包管理规范[s].北京：中国建筑工业出版社，2005
[3] 国际咨询工程师联合会，中国工程咨询协会.设计采购施工（ epc）/交钥匙工程合同条件[m].北京：机械工业出版社，2005 [4] 国贤，陆惠民.基于供应链管理思想的工程项目管理模式研
究[j].项目管理技术.2009（10）
[5] 赵秀娟.石油工程大建设——跨入工程建设新时代[j].中国石油企业，2004（7）：29-33
[6] 王基铭.中国石化石油化工重大工程项目管理模式的创新[j].中国石化，2007（07）
[7] 王春雷.高速公路并行工程项目管理模式研究[j].企业导报，2009（07）。