企业应收账款事前管理的思考

企业应收账款事前管理的思考

［企业面对竞争，为了稳定自己的销售渠道、扩大产品销路、减少存货、增加收入，不得不面向客户提供信用

业务。商品与劳务的赊销、赊购，已成为当代经济的基本特征。应收账款作为一种信用手段是企业促销的一种策

略，它可以增强企业的市场竞争力，同时增大市场份额，但是也给企业带来了风险。如何有效地进行应收账款管理就成为企业财务管理的一项重要内容。企业应对应收账款进行全面管理，其管理的内容很多，本文只对应收账款的事前管理提出自己的观点。

一、以市场为导向，提升产品的核心竞争力

在当前市场经济环境下，产品的竞争力是生存的基础，是发展的前提。企业必须加强市场调研，加强企业的经营管理，发挥自身优势，生产适销对路、科技含量高的产品，一改往日在销售中的被动地位，变被动为主动。只有产品的竞争力提高了，企业才可以有目的地选择订单，也就是选择客户，以减少资金在应收账款上的占用，从而

提高企业的经济效益。

二、加强资信管理，降低信用风险

企业应该设立专门的资信管理部门，并配备自己专职的资信管理人员。由于信用管理这门知识对资信管理人员要求非常高，需掌握信息、财务、管理、法律、统计、营销、公关等多方面的综合知识，并具有一定的实践能力和工作经历。作为企业资信管理部门，应成为企业中一个独立的销售、财务机构，是总经理直接领导下的中级管理部门。企业只有增加专门的信用风险管理职能，建立一种相互制约的、专来化的管理机制，才会改变传统管理工作中相互脱节、相互冲突的状况，真正在销售与财务之间建起一座桥梁。

三、科学界定信用等级

首先，企业必须对客户的信用状况进行调查，收集有关信用资料：对此企业应采用目前西方国家较成功的“5c”系统，即企业采用一定的方法从客户的品德、能力、资本、担保和条件五个方面获取客户足够的、可靠的信用资料。

其次，通过收集的上述资料对客户进行综合评价、分析后划分信用等级：(1)将资金状况良好，生产规模大，需求量大且稳定或有增长的客户定为一类管理客户。对此类客户主要注重长期的供需战略合作，共同发展目标的实现，遇经济萧

条时可适量加大赊销额，待经济有所好转后逐步清偿欠款。(2)将生产规模一般，资金状况好，需求量小但比较固定的客户定为二类管理客户。此类客户主要是作为销售的补充，市场份额的占领和进一步扩大销售的准备。赊销额要相对控制，不易过大。(3)将生产规模小，资金周转小，需求不稳定，信誉度低的用户定为三类管理客户。此类用户要求必须预付货款或采用银行承兑汇票方式进行货款结算后再安排销售计划。

需要注意的是，信用等级并非一成不变，而应每年作一次全面审核，以便能与客户的最新变化保持一致。

最后，根据划分的信用等级制定合理的信用政策。在信用额度的确定上可根据收益与风险对等原则、客户营运资本净额的一定比例或客户清算价值的一定比例来确定。在信用期限的确定上，企业可根据行业惯例进行，或者是采用边际收益法和净现值流量法来确定合理的信用期限，但一定要以增加的收人大于相应的机会成本、管理成本和坏账损失成本为标准。总之，企业在制定信用政策时，要在增加的成本与收益之间做出权衡，不能为了增加销售而置应收账款风险于不顾，也不能为了减少应收账款的风险而影响了企业的正常销售。

四、建立完善的内部控制制度

(1)建立赊销申报制度

企业要对应收账款加强管理，不能只从销售人员口中了解情况，应当建立健全赊销申报制度，严格控制应收账款的发生。如客户要求延期付款时，销售部门经办人员需填制赊销申报单一式多联报资信管理部门审核，在申报单上除了要列明对方单位名称、地址、开户银行及账号等基本内容外，需重点标明要求赊销金额、赊销期限、有无担保等，资信管理部门在对客户资信情况调查后，做出赊销决策，在赊销时报单上签署意见，并报企业法定代表人签字后方可列账。应收账款列账后，销售部门的负责人及经办人员就成了该笔款项的责任人，并在资信管理部门的配合、监督下对款项的回收负全责。

（2）建立应收帐款完全责任制度和保障制度

企业应对厂部主管领导、财务预算、计划、运输及销售营销人员进行不同职责分工，承担相应责任，必须改变把回收账款工作仅仅看作是财务部门的职责和销售人员中只管把发货票送交客户要回货款就算是销售终止的错误思想，而应建立企业领导是应收账款管理工作的第一责任人，财务预算部门和资信管理部门有监督和反映责任，计划、运输部门有控制责任，销售经理和营销人员对其责任期内应收账款管理负完全责任，实行可行性制度化管理和分级管理制，互相监控，责任到人。形成一张相关责任人员的无形责任网，营造一种全员共知、共担、共管的优良环境，从而实现内部横向到边纵向到底的应收账款控制制度。

(3)建立内部报告和风险防范管理机制

企业应根据应收账款形成时间的长短，评估应收账款的风险程度，分析应收账款总额占流动资金的比重及其增减变动原因。销售部门也应对应收账款进行分析，根据账龄长短制定解决办法。一并由财务人员汇总，定期编制企业应收账款分析表，以便让决策层和相关部门准确、及时、全面地掌握企业应收账款的现状，有针对性地制定催收办法，把风险降低到最低限度。

(4)实行职务分离制度，完善部门协调体系

适当的职责分离有助于防止各种有意或无意的错误。企业在对应收账款的管理中，接受客户订单的人，应不同时负责核准付款条件和客户信用调查工作；记录应收账款的人员，不能同时负责货款的收取和退款工作；会计人员不能同时负责销售业务各环节的工作；赊销的审批职能与销售职能的分离等等。资信管理部门对客户进行信用分析，以确定针对不同客户的信用政策；财务部门是应收账款的主管部门，负责企业各部门应收账款的计划、控制和考核；销售部门是应收账款的责任单位，负责应收账款的直接管理，其每个环节的工作都处于资信管理部门和财务预算部门的监控之下。可以说，企业应收账款的管理是一个系统工程，更需要各部门之间相互配合、相互监督，形成一个应收账款管理的组织体系。这样职务分离、交互牵制，可最大限度地防止清欠人员和债务方有关人员恶意串通、故意拖欠款项支付等舞弊行为。