HR小知识合集

HR从简历判断应聘者的12个方法

对于HR来说，无论是网络招聘还是现场招聘，无疑都会经历阅“历”无数从何淘汰的困惑，今天小编带大家看看，丰富的HR经验的人事部门人员是如何针对简历来了解应聘者的情况，哪些地方需要确认或者说根据简历就能判断此人是否合适的12条总结。

1、书写规范：字迹潦草，涂改超过3处，一般说明此人比效粗心(如果是现场填写的简历)。

2、年龄、职级、待遇是否匹配：中层管理者一般在25岁以上，高层一般在30岁以上，超过40岁还是中层管理的，需慎重考虑其发展潜力。待遇水平可参考所在地工资状况。非在合理范围内的，需仔细确认或在条件允许下做背景调查。

3、填写是否完整：对未填写的空白处，如知情且无需保密内容出现2处以上未填写，可认为此人求职态度较随意。

4、工作经历连续性：如有出现工作经历断层，一般为个人创业、身体健康状况或找不到工作，需详细了解原因及去向。

5、工作稳定性：在一家企业工作2年(普工1年)为合格，3-5年可视为稳定，1次以上出现1年(或以内)换一家企业的，可视为稳定性差或工作能力不胜任要求。

6、企业背景：如果从知名企业到不知名企业，职位或收入层次一样的话，可能是能力水平有问题。如果从不知名企业到知名企业，如果层位上有很大的提升，则可能有水份存在，需认真考查。如果5年以上都在小规模非规范化企业工作，此人层面、水平都不会太高。

7、行业经历：如果几份工作都是跨行业跳槽，则此人职业规划、自身定位模糊。

8、教育背景：学历不必说了，管理类职位最好要有专业培训经历及证书。

9、家庭背景：可结合教育背景，进一步确认此人大致层次。其配偶职业、学历层次很关键。

10、待遇要求：可判断此人的求职意向，如要求待遇明显高于职位提供范围，则说明求职者有一定投机心理。如要求过低，可能为求职者对自己信心不足。

11、离职原因：可判断此人的价值取向、发展欲望。

12、工作职责：如与任职岗位能力有明显偏离，则可能为虚假经历。

招聘的关键是对岗位的理解

文/朱国成

识人难，否则就无所谓“知人者智”，能担得起这一个“智”字定然绝非浪得虚名。

这是人力资源管理中的一个重要命题，备受重视；因而各种招聘甄选技术受到重视也就顺利成章了。比如基于心理学发展起来的各种人事测量工具，举不胜举；各种面试技术，此起彼伏。必须承认，这些都非常重要，但是问题的关键是招聘要实现的是人岗匹配，即要知道人是什么样的人，岗是什么样的岗（任职资格），然后对人是否适岗作出判断。上述各种工具都是在研究人是人什么样的人这一个方面。那么岗是什么样的岗这个问题如何解决呢？

很多时候，解决这个问题，靠的是分散的主观的经验判断。比如在工作说明书的任职资格部分，显性的学历、经验等内容都是比较容易描述的，对于更为重要的能力部分就比较麻烦了，你会看到这样的写法：较强的沟通能力；但在企业里对于什么是沟通能力，各级人员的理解未必完全一致；对于什么是较强，则更难以相同，你认为很强的我还认为是一般般呢。

于是就产生了素质模型。素质模型理论提出了所谓的冰山模型，即区分人员绩效的关键不是学历、经验等这些显性因素（冰山的海面以上部分），而是价值观、动机、能力等隐性因素（冰山的海面一下部分）。于是就要认真研究这些隐性因素，即一个岗位到底需要怎样的素质特征，以及这些素质特征到底是什么，如何分级。素质模型的构建严格区别于以往主观经验判断的方式，而是采用了结构化的解析式的研究方法，即行为事件访谈技术（BEI）和主题分析编码。简单来说，前者就是通过对绩效高中低的人员进行结构化的访谈，获取各绩效等级员工的工作行为模式；后者则是通过定性统计分析的内容分析方法分析出到底是哪些行为导致了出上述员工的不同绩效，并抽象出素质及其行为特征。

这样就从逻辑上全面解决了人岗匹配的问题。但是随之而来的问题是：

1、素质模型的构建成本很高，尤其是很多中小企业恐怕难以承受。一般来

说，严格的素质模型研究方法需要较多的人力物力，因而很多企业一般

都采用了非常粗糙的方式构建模型，比如基于其他企业资料进行适当修

改。这些方式基本上都偏离了素质模型的基本逻辑。

2、而且具有不可避免的过去导向，行为事件访谈和主题分析编码都是针对

过去员工成功而言，过去成功是否一定代表未来成功。在当下外界迅速

变化的情况下，这种不确定性影响更大。

3、素质模型需要基于较为成熟的企业而言。如果企业战略、组织结构、业

务运作模式都尚未定型的话，员工虽然存在绩效高低差异，但是其冰山

以下的东西未必就是企业需要的。也就是难以说即使通过结构化的分析

方法得到的素质也未必是企业真正需要的。这种绩效可能与特殊情境相

互关联，比如某销售员通过商业贿赂实现高销售额。

4、素质模型的实用效果受到构建者自身能力较大的影响。素质模型的构建，

方法仅仅解决了一般技术路径问题，操作者是非常重要的影响因素，一

般需要专家来完成。比如，在行为事件访谈中，访谈技巧很大程度上决

定了是否能够采集到全面的行为事件作为分析的基础；在主题分析编码

阶段，人员能力则制约着行为描述以及对行为背后的素质特征的分析。

因此，对于大多数企业而言，使用素质模型方法解决人岗匹配问题是不现实的。而对于那些已经构建其素质模型的企业而言，由于素质模型的质量，其实际应用效果也受到制约，更不用说企业对于素质模型过高的期待导致的落差了。

所以，在招聘中实现人岗匹配仍然面临非常大的挑战。企业招聘中的问题并没有因为各种甄选手段、以及素质模型理论和实践的发展取得本质性突破。这是一个必须面对的现实困境。

当然在我看来这一困境的侧重方面仍然是“岗是什么岗”的问题，这并不代表甄选手段和技术（人是什么人）已经不成为问题，只是相对而言是一个次要问题。人岗匹配这一个问题的两个方面好似一个跷跷板，当某一方面问题较为突出时，另一方面则较为次要；反之亦然。

基于此种认识，作为甄选者的招聘人员对岗位的理解就非常重要了，即招聘人员必须深刻理解岗位到底需要怎样的能力素质，虽然这种理解可能难以通过类似素质模型的方法以素质定义、行为描述分级的方式描述出来，但是招聘人员必须理解这一问题。