咨询：EPC-没有咨询工程师的合同项目

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一、EPC合同的发展趋势

EPC合同（Conditions of Contact for EPC/Turnkey Projects）在 FDIC 文件里通常叫做"银皮书"，实际上是由承包商负责设计的总承包合同，属于一种交钥匙项目，可以说它是"设计+施工"（D+B）合同方式的一种延伸。

EPC 的特点是固定总价，这与 FDIC"红皮书"的单价合同（Unit Price Contract）不同。业主与承包商双方要先谈妥价钱（当然对应着就有一个较长的谈判过程，而单价合同的这个过程很短，也相对要简单得多），签约时一定要考虑到可能的风险，因此承包商的价格中难免含有一定水分，以达到防范风险的目的。而"红皮书"则是以"波纹理论"为原则去处理问题，只要求承包商考虑自己知道的情况。在EPC合同的条件下，承包商承担的风险比"红皮书"、"黄皮书"来得大，因为价格一旦固定就很难再索赔，如不良地质条件之类的未知因素在 EPC 中是由承包商承担的（而"红皮书"中很明确是属于索赔的范畴）。这使得承包商在面对完全固定的硬性规定时，只能想办法从设计上去找"费用"（而在"红皮书"中又是绝对不可能的）。

EPC为什么采用固定总价合同的方式呢？因为EPC通常与融资有着密切关系，因此也有FEPC之说。由于偏重于融资安排的缘故，融资人要求项目成本一定要有确定性，不能敞口；并且还要有前瞻性，以保证融资金额的相对固定和安全，否则融资人的风险就会很大。EPC 签约双方的议标比较漫长，实际上是一个讨价还价的过程，而且很重要。

EPC还有一个明显的特点，就是合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方，所以不再是"红皮书"条件下的三角关系。因此，必须承认EPC合同对承包商的监管很弱，业主的参与力度也很小，而且在"银皮书"的序言里也说，"业主基本不干涉承包商的工作"。这主要与EPC的特点和融资有关。承包商认为，自己带资支持项目，业主无权干涉，否则承包商就有权把资金投向条件更好的项目。如果说EPC合同中业主有什么权力，那是可以派业主代表，而他的实权主要是在监控进度上，当发现实际进度比计划进度慢，则业主代表有权要求承包商采取补救措施。

采用EPC合同的前提是承包商必须要事先证明其设备和成套设备的可靠性，世界银行在招标EPC类项目时通常分两步走：第一步是技术标，通过了技术标后的第二步才是价格标。这样可以确保业主的目标：获得的首先是质量，次之才是价格。

此外，EPC的付款方式是"里程碑"式的，而不是验工计价。

值得一提的是，EPC很重视"竣工试车"的重要性，只有试车成功才能谈最终验收，否则必须做"再试车"，这反证了EPC实质上更适用于成套设备为主的项目。

EPC在国外主要用于生产型的成套设备（当然还有"黄皮书"，但涉及到融资时就用EPC），也可能包括涉及到运营调试类的大型项目，通常是一揽子项目，而像土木建筑工程这类相对简单的项目普遍采用"红皮书"。

二、EPC与BOT和PPP之间的关系及利弊

BOT是一种商业风险投资，通常是固定总价合同，投资人在谈判时喜欢采用"一揽子"的方式，超支部分由承包商负担。BOT里的重点和难点是运营管理，例如一个铁路项目的运营管理就很麻烦，并且持续时间长、风险大。而一个公路项目的运营管理就相对简单。

欧美和日本、韩国、澳大利亚等西方业主经过实践，认识到BOT的缺陷，因此现在对于有融资要求的目，基本上以PPP方式（公营与私营合作项目 Public Private Partnership）取而代之，强调业主的监控和管理作用。这是最新的发展趋势，可以说是一种回潮，更确切地说是一种螺旋式的上升和前进，是一个认识不断发展完善的过程，对我们今天考虑EPC的应用问题有一定的借鉴意义。

PPP 源于上个世纪的80年代初，在90年代中期开始兴起。这种合同方式是从"私营融

资经营"PFI（Private Finance Initiative ，最典型的如公立医院的私营经营）演变而来，业主的初衷是要做到物有所值。PPP 的持续时间较长，通常在2030年，原则是各类风险应该由最能驾御它的一方去承担，并且在合同中特别突出强调对业主的售后服务。业主在招标时提出参数和规范要求，并且进行全程监控，所有的偿还付款都与履约好坏和连续性等挂钩，付款机制是要待运营达到满意后才开始支付。

EPC 的利弊主要取决于项目的性质，实际上涉及到各方利益和关系的平衡，尽管EPC 给承包商提供了相当大的弹性空间，但同时也给承包商带来了一定的风险。

从"利"的角度看，业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量。由于总价固定，基本上不用再支付索赔及追加项目费用（当然也是利弊参半，业主转嫁了风险，同时增加了造价）。

从"弊"的角度看，尽管理论上所有工程的缺陷都是承包商的责任，但实际上质量的保障全靠承包商的自觉性，他可以通过调整设计方案包括工艺等来降低成本（另一方面会影响到长远意义上的质量），我们不能回避这个客观现实。因此，业主对承包商监控手段的落实十分重要，而EPC中业主又不能过多地参与设计方面的细节要求和意见。另外，承包商获得业主变更令以及追加费用的弹性也很小。

比较现实的问题是，业主的招标书要编制充分，承包商对项目情况包括现场情况必须要有充分的了解，这都会增加双方的标前费用。世界银行通常限定在6家承包商参与EPC 项目的竞标，某种程度上说竞争并不十分充分（在土木工程"红皮书"的投标中，10-20 家参与者很常见）。

此外，因为是固定价，风险很难在业主与承包商之间均衡分配，而是要由承包商自己预估并承担。当然业主愿意多付也是有上限的。

三、项目采用EPC的可行性及适合推行EPC的项目类型

EPC 项目的可行性不能一概而论，要对项目各自的特点做出具体分析。以下情况就不适合采用EPC：

如果投标人没有足够的时间或资料，以仔细研究和核查业主要求，或进行他们的设计、风险评估（特别是考虑第 4.12 和 5.1 款）；

如果建设内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；

如果业主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；

如果每次期中付款的款额要经官员或其他中介机构确定。

而大型复杂的生产型成套项目，技术含量高的项目、特殊性项目则比较适合采用 EPC 方式。

从作者多年的工作经验来看，可采取以下原则加以区分：

1. 对土木建筑工程项目建议仍采用"红皮书"，国际上也是这么做的。

2. 生产型的成套设备和大型复杂的工业项目、技术含量高的项目等可采用 EPC，原则上供货部分的比例应该超过60%或70%，具体可以商量。

3. 规模特别小的项目，另外有明确的工期要求和费用规定，业主管理简单，又从某种程度上可转嫁风险。

4. 业主在使用 EPC 方式运作项目时绝对不能没有监管，这是要坚持的原则，因为没有监管的合同会是无力的，结果一定令人失望，这也是为什么国际上 PPP 方式现在开始占上风的客观原因。

5. 在国内的项目实践中，要做到合作与制约共存，如强制组成联合体（港府大型项目都这么要求，目的是防范风险），其中涉及四个大的方面：项目管理协调、施工经验、设计经验和财务实力，尤其要注意设计单位与施工单位应是两个独立法人，然后再组成联