绩效管理案例分析
典型公司绩效管理案例分析
典型公司绩效管理案例分析一、公司介绍在当今竞争激烈的商业环境中，有效的绩效管理对于公司的发展至关重要。
本文将从实际案例出发，分析一家公司在绩效管理方面的成功经验和教训，希望能够为其他公司提供借鉴和启示。
二、公司背景这家公司是一家创立于20年前的中等规模企业，主要经营电子产品制造和销售。
公司规模逐渐扩大，涉足多个市场，竞争日益激烈。
面对日益增长的业务和员工数量，公司管理层决定重新审视绩效管理系统，并加以改进。
三、现行绩效管理制度在过去，公司的绩效管理主要依赖于年度评估，考核标准单一，导致员工对绩效评价不满。
此外，绩效评价与薪酬挂钩不够明确，容易引发员工薪酬不公平的问题。
四、优化绩效管理的动机公司管理层决定优化绩效管理的主要动机有两方面：第一是提高员工工作积极性和工作效率，增强团队凝聚力；第二是实现绩效与激励机制的有效对接，激励员工发挥更大潜力。
五、实施绩效管理优化方案1. 设定清晰的绩效指标公司重新审视各部门的职能和目标，制定明确的绩效指标，确保员工知晓工作目标和评估标准，建立透明的绩效管理体系。
2. 引入360度评价机制公司引入360度评价机制，不仅由直接主管评价员工表现，还包括员工的自评、同事评价和客户评价，全面了解员工的表现和对外形象。
3. 实施持续反馈制度公司建立定期的绩效反馈机制，每月与员工进行绩效讨论，及时调整工作重心，纠正偏差，制定个人发展计划。
4. 升级薪酬福利体系公司对绩效管理与薪酬挂钩更为明确，高绩效员工有更多机会获取激励，薪酬福利更具竞争力。
六、实施效果与挑战经过一段时间的实施，公司发现员工的工作积极性明显提高，团队协作更加出色，绩效管理的透明度和公正性得到提升。
然而，也面临着领导层对绩效评价的主观性和不公平性质疑，仍然需要不断完善。
七、总结与展望绩效管理是公司发展的动力源泉，通过持续优化绩效管理制度，公司能够更好地激发员工潜力，提高团队凝聚力和创新能力，增强市场竞争力。
未来，公司将继续改进绩效管理机制，不断优化与实践，以期获得更好的业绩和发展。
公共部门绩效管理-案例分析
绩效管理的监控和反馈机制
通过中层干部直接上报，员工还 原，推动了“绩效的参与和推动”。
建立了“工作日报、分析周刊、 月度节会”等反馈机制，加强正 向反馈和习惯性反思。
公共部门绩效管理的推广和应用建议
1 引导正向管理
2 注重参与与沟通
3 创新绩效管理方式
在政策引导下，强化绩效 不当得到惩罚的结果导向。
公共部门绩效管理的特点和挑战
公共需求复杂多变
增加了绩效管理工作的复杂度和难度。
非经济考核
影响了绩效评估和绩效反馈的有效性。
权力分散
影响了绩效管理主体的监督和实施。
文化和价值观碰撞
不同地区、不同部门之间的绩效管理标准和目 标难以制定和衡量。
案例一：XX公共机构的绩效管理实践
1
目标设定
明确了机构总体目标及职能部门目标。
在制定过程中应充分尊重 群众参与，注重沟通和反 馈。
发挥信息技术和互联网等 新技术，改进目标设定、 数据采集、绩效评价等环 节。
结论和要点
重要性
绩效管理影响组织的长期发展 和稳定性。
特点和挑战
公共部门的绩效管理面临着复 杂独特的挑战。
成功案例
成功案例总结了公共部门绩效 管理的有效方式和关键点。
公共部门绩效管理-案例 分析
绩效管理关注组织实现目标的过程，它不断调整目标和行动，提高资源利用 效果和效率，优化绩效结果。公共部门的异常复杂性，使绩效管理面临着独 特的挑战。
绩效管理的定义和重要性话语始末研究如何定 Nhomakorabea绩效管理。
概念阐释
阐释绩效管理的概念和含义。
启示与建议
论述绩效管理在组织管理中的作用。
2
绩效评估方法
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理可以帮助企业提高员工的工作效率和绩效，实现战略目标，增强竞争力。
下面我们将通过一个具体的案例来深入分析绩效管理的实践应用。
一、案例背景我们选取的是一家中型制造企业，名为_____公司。
该公司主要生产电子产品，拥有约 500 名员工。
在过去的几年里，公司的业绩增长缓慢，员工的工作积极性不高，管理层认为绩效管理体系存在问题，需要进行优化和改进。
二、绩效管理现状分析（一）目标设定不明确公司的战略目标未能有效地分解为部门和个人的具体目标，导致员工对工作重点和方向不清晰。
例如，销售部门的目标只是笼统地设定为“提高销售额”，但没有具体的销售增长指标和市场份额目标。
（二）绩效评估方法不合理绩效评估主要依赖上级的主观评价，缺乏客观的量化指标。
评估标准模糊不清，导致评估结果的公正性和准确性受到质疑。
而且，评估周期过长，为一年一次，无法及时反馈员工的工作表现，也不能及时给予激励和改进建议。
（三）绩效反馈和沟通不足上级与员工之间的绩效反馈和沟通非常有限。
员工往往在年底才知道自己的绩效评估结果，而对于工作中的优点和不足，缺乏及时的指导和改进建议。
这种情况导致员工无法明确自己的工作表现与公司期望之间的差距，也无法有效地改进工作。
（四）激励机制不完善绩效与薪酬的挂钩程度不高，优秀员工得不到足够的奖励，而绩效不佳的员工也没有受到应有的惩罚。
这使得员工缺乏努力工作的动力，认为干好干坏一个样。
三、绩效管理优化措施（一）明确目标设定运用平衡计分卡（BSC）工具，将公司的战略目标从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行分解，制定出具体、可衡量、可实现、相关联、有时限（SMART）的部门和个人目标。
例如，销售部门的目标可以设定为“在本年度内，将销售额提高 20%，市场份额扩大5%，客户满意度达到 90%以上”。
（二）改进绩效评估方法采用 360 度评估法，结合上级评价、同事评价、下属评价和自我评价，全面评估员工的绩效。
绩效管理指标改进案例分析
绩效管理指标改进案例分析在现代企业管理中，绩效管理是一项关键任务。
通过制定合理的指标体系和有效的绩效管理方案，可以促进员工提升工作积极性和创造力，提高企业的整体绩效。
本文将通过一个案例分析，探讨一家企业在绩效管理方面的改进经验，并提出一些建议。
案例背景：某IT公司某IT公司是一家专注于软件开发和互联网应用的企业。
在过去的几年中，这家公司虽然得到了一些成功，但是也存在一些绩效管理方面的问题。
通过调研和分析，公司发现员工的积极性与激励机制的关系密切相关。
因此，公司决定对绩效管理指标进行改进，以激发员工的潜能。
问题分析：绩效管理指标的单一性在过去的绩效管理指标体系中，公司主要关注项目完成的质量和进度。
这种指标虽然能够反映员工的工作能力和效率，但对于员工的个人发展和激励不够关注。
由于员工个体差异的存在，单一的绩效指标无法全面评估员工的绩效。
改进方案：多维度绩效管理指标公司决定改进绩效管理指标，引入多维度的评估体系。
除了项目质量和进度外，考虑员工个人目标的实现情况、自我学习和发展能力、团队合作精神等方面。
通过引入多维度指标，公司希望能够更全面地了解员工的绩效，提供个性化的激励和发展机会。
改进步骤：需求分析、指标设计、培训和实施为了确保改进方案的有效性，公司提出了以下步骤：1. 需求分析：在改进方案之前，公司进行了员工需求分析。
通过调研和问卷调查等方法，了解员工对绩效管理的期望和需求。
这些需求成为改进方案的基础。
2. 指标设计：根据需求分析的结果，公司制定了一套符合实际情况的绩效管理指标。
这些指标覆盖了项目管理、个人发展、团队合作等方面，以更准确地评估员工的绩效。
3. 培训和实施：为了确保员工能够理解和适应新的绩效管理指标，公司组织了培训和沟通会议。
员工通过学习和交流，对新指标有了更深入的理解和认同。
随后，公司开始实施改进方案，并定期进行评估和调整。
改进效果：员工积极性和团队合作的提升经过一段时间的实施，公司的绩效管理方案改进取得了显著效果。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
与绩效计划有关的案例分析
与绩效计划有关的案例分析一、案例背景。
小李在一家互联网公司做程序员。
公司为了提升整体业绩，决定推行新的绩效计划。
这个绩效计划主要从项目完成速度、代码质量、团队协作等方面来考核员工。
二、绩效计划的内容与实施。
1. 项目完成速度。
公司设定了明确的项目时间节点。
一个小型功能模块的开发，必须在两周内完成。
小李一开始觉得这个要求有点紧，但也理解公司想要提高效率的想法。
为了达到这个目标，小李不得不重新规划自己的工作流程。
他开始使用一些时间管理工具，像番茄工作法，把每天的工作时间分成一个个25分钟的小块，中间休息5分钟。
这样一来，他的工作效率还真提高了不少。
在第一个月，他就按时完成了两个小项目，按照绩效计划，他在项目完成速度这一项上得到了不错的分数。
2. 代码质量。
绩效计划中规定，代码必须通过严格的测试，并且要有一定的可读性和可维护性。
公司专门安排了代码审查员来检查大家的代码。
小李在这方面就有点头疼了。
他以前写代码比较随性，只要功能实现了就行。
现在不行了，为了提高代码质量，他得花更多的时间去优化代码结构，写详细的注释。
有一次，他为了一个函数的优化，查了好多资料，还向组里的大神请教。
虽然过程很痛苦，但是他的代码质量确实有了很大的提升。
到了季度末的代码审查时，他的代码得到了审查员的表扬，在代码质量这一项上也拿到了高分。
3. 团队协作。
公司非常看重团队协作，在绩效计划里，团队协作占了30%的比重。
这包括和同事的沟通、对新同事的帮助等方面。
小李是个有点内向的人，平时不太主动和同事交流。
在这个绩效计划的推动下，他开始改变自己。
有一次，新来了一个实习生，对公司的代码库不太熟悉，小李主动承担起带他的任务。
他耐心地给实习生讲解代码的结构和业务逻辑，还分享了自己的一些开发经验。
通过这些改变，小李在团队中的人缘越来越好，团队协作这一项的分数也上去了。
三、问题与挑战。
1. 压力过大。
虽然小李在绩效计划的各项考核中都取得了不错的成绩，但他感觉压力特别大。
绩效激励案例分析
绩效激励案例分析绩效激励是指企业通过制定相应的激励机制和奖励制度，以激励员工达到高绩效水平的一种管理方式。
本文将通过分析一些成功的绩效激励案例，探讨其实施过程以及取得的成果，旨在为企业提供有益的借鉴。
案例一：谷歌公司作为全球知名的科技公司，谷歌一直以激励员工积极性和创造力而著名。
该公司推行了多项激励措施，其中之一是“20%时间规定”，即员工可以将20%的工作时间用于自由发展个人项目。
这一政策激发了员工的创新思维，提高了团队的工作效率。
此外，谷歌还设立了丰厚的员工奖励计划，并鼓励团队合作，强调员工间的相互帮助与分享。
这些绩效激励措施使得谷歌成为了世界最受欢迎的雇主之一。
案例二：星巴克星巴克以其独特的企业文化和激励机制而闻名于世。
首先，星巴克重视员工的职业发展，并为其提供广泛的培训机会。
员工可以通过内部培训课程提升专业技能，并有机会晋升为管理层。
其次，星巴克对员工实行灵活的工作时间和轮班制度，提高了员工的工作满意度。
此外，星巴克还定期举行员工表彰活动，奖励那些表现出色的员工。
这些激励措施使得星巴克员工忠诚度高、工作积极性强，为公司创造了良好的业绩。
案例三：苹果公司苹果公司通过给予高绩效员工丰厚的薪资奖励来激励员工努力工作。
该公司实行了差异化的薪酬制度，将薪资与绩效直接挂钩，员工的薪酬水平与其个人的绩效和业绩有密切关系。
此外，苹果公司还设立了丰厚的股票期权和奖金计划，使员工能够分享公司的成果。
这种激励机制激发了员工的积极性，提高了公司整体的绩效水平。
绩效激励的实施过程中要注意以下几点：首先，制定明确的绩效评估标准，确保公平公正；其次，要根据员工的不同特点和工作内容，量身定制激励方案；再次，不断与员工沟通交流，了解他们的需求和期望；此外，激励方案应该具备一定的灵活性，以适应不同的工作环境和员工群体；最后，要对绩效激励措施进行评估和调整，不断完善。
总之，绩效激励对于提高员工的工作积极性和创造力具有重要意义。
事业单位绩效管理案例分析
事业单位绩效管理案例分析一、案例背景近年来，我国的事业单位绩效管理成为了广泛关注的议题。
绩效管理的有效实施对于提升事业单位的工作效率和质量具有重要意义。
本文将通过分析某事业单位绩效管理的案例，探讨其经验与教训，以期为其他事业单位在绩效管理方面提供借鉴和启示。
二、案例描述某事业单位是国内知名的文化艺术机构，其以推广和传承传统文化艺术为主要任务。
经过多年的发展，该机构在艺术表演、文化研究、教育培训等方面取得了显著成绩，被公认为行业内的佼佼者。
然而，随着市场竞争的加剧和人员流动的增加，该单位逐渐面临绩效管理方面的挑战。
三、问题分析1. 指标体系不科学合理：该单位在制定绩效评价指标体系时，长期以来重视艺术表演和技术水平，而忽视了团队协作、创新能力等关键要素。
这导致了绩效评价的不全面与偏向性。
2. 绩效考核方式单一：该单位使用传统的定性评价方法，仅依靠主管部门的主观评价，评价结果容易受到个人喜好和人际关系的影响，无法客观地反映员工的实际工作表现。
3. 激励机制不健全：该单位的薪酬激励机制过于简单，只注重表面的物质激励，缺乏对个体发展和成长的关注。
这导致了员工的积极性和创造力下降。
四、解决方案1. 优化指标体系：建立以工作目标、绩效贡献、个人能力为核心的指标体系，全面考量绩效的多方面因素，包括艺术表现、团队合作、文化传承等。
同时，要根据职位不同设置不同权重的指标，确保评价的公正性和准确性。
2. 引入多元化的评价方法：除了传统的主管评价外，还可以引入同行评价、客户评价、自评、360度评价等多种评价方法，通过多角度的评估，提高评价结果的客观性和准确性。
3. 完善激励机制：除了薪酬激励外，要注重员工的成长和发展，通过培训、晋升、岗位轮换等方式，为员工提供广阔的发展空间和机会，激发员工的工作动力和积极性。
4. 建立良好的沟通机制：在绩效管理过程中，与员工进行频繁的沟通和互动非常重要，包括设立定期面谈、举办团队会议、开展员工满意度调查等，了解员工的需求和意见，及时解决问题，增强组织与员工的凝聚力。
人力资源绩效管理案例分析
人力资源绩效管理案例分析绩效管理是企业人力资源管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估和反馈，帮助企业提高绩效，实现组织目标。
本文将通过分析一个实际案例，探讨人力资源绩效管理的具体实践。
一、案例背景某互联网公司作为一家快速发展的初创企业，急需建立有效的绩效管理系统来推动组织发展和员工成长。
在公司快速扩张的过程中，其绩效管理体系逐渐暴露出以下问题：一是目标设定不明确，无法为员工提供明确的工作方向；二是绩效评估方式单一，无法全面评估员工的工作贡献；三是反馈机制薄弱，无法及时指导员工改进。
二、问题分析该公司的绩效管理问题主要有以下方面：1. 目标设定不明确：公司缺乏明确的目标设定和工作计划，导致员工不清楚自己的工作重点和目标，影响绩效的衡量和提升。
2. 绩效评估方式单一：公司只以销售业绩为唯一评估指标，忽视了其他方面的绩效表现，导致员工的潜力和其他能力无法得到充分发挥。
3. 反馈机制薄弱：公司对员工的工作表现反馈不及时，无法及时发现问题并指导员工改进，造成绩效难以提高。
三、解决方案为了解决上述问题，该公司采取了以下措施来改进人力资源绩效管理：1. 设立清晰的目标：公司制定了明确的目标和工作计划，并将其与员工的个人发展目标相结合，使员工清楚了解自己的工作重点。
2. 多维度评估：公司增加了其他绩效评估指标，如团队合作能力、创新能力等，以全面评估员工的绩效表现。
3. 及时反馈：公司建立了定期的绩效评估和反馈机制，领导定期与员工进行绩效面谈，及时发现问题并进行改进指导。
四、效果评估经过一段时间的实践，该公司的绩效管理得到了明显的改善：1. 目标明确：员工对工作目标有了清晰的认识，工作重点和方向更加明确，工作效率提高。
2. 绩效多样化：绩效评估指标的增加使得员工的各项能力得到了更全面的评估，员工能力得到更充分的发挥。
3. 反馈及时性：通过定期的绩效面谈，领导能及时发现问题并指导员工改进，员工发展得到更好的支持和指导。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是一种通过设置目标、评估绩效和提供反馈，以实现组织目标的管理方法。
在绩效管理中，组织需要明确目标、制定绩效指标、评估绩效并采取相应措施来改进绩效。
以下是一个绩效管理的案例分析。
公司X是一家制造业企业，拥有500名员工。
由于对绩效管理的不重视，公司X面临着许多挑战，如员工的工作不稳定、绩效波动大、生产效率低下等问题。
为了解决这些问题，公司X决定实施绩效管理系统。
首先，公司X明确了目标，并制定了绩效指标。
目标是通过提高生产效率和员工满意度来加强竞争力。
为了实现这些目标，公司X制定了一些关键绩效指标，包括工作完成率、产品质量、员工满意度等等。
其次，公司X建立了一个绩效评估系统。
为了评估员工的绩效，公司X采用了360度评估和KPI评估相结合的方法。
通过360度评估，员工的绩效将由上级、同事和下属进行评估，以全面了解员工的表现。
同时，公司X还设置了关键绩效指标（KPI），并根据员工的实际表现对其进行评估。
然后，公司X为员工提供了绩效反馈和改进措施。
一旦评估完成，公司X将向员工提供绩效反馈，包括他们的优势和改进的领域。
此外，公司X还将提供培训和发展机会，帮助员工提升绩效，并根据员工的绩效结果给予奖励。
最后，公司X定期审查和改进绩效管理系统。
公司X认识到绩效管理是一个持续改进的过程，因此定期对绩效管理系统进行审查和改进。
通过不断地学习和改进，公司X能够更好地应对挑战并提高绩效管理效果。
通过实施绩效管理系统，公司X取得了显著的改善效果。
员工的工作稳定性得到提高，绩效波动减少，生产效率和产品质量也得到了显著提升。
此外，员工的满意度也有所提高，他们感受到了公司对绩效的关注和认可，激发了他们的工作积极性和创造力。
绩效管理的实施不仅对公司X的发展有着重要意义，也为其他企业提供了有益的启示。
通过明确目标、制定绩效指标、评估绩效和提供反馈，可以推动组织的发展，提高员工绩效，实现持续改进。
然而，绩效管理并非一成不变的，需要不断地审查和改进，才能不断适应变化的环境和组织需求。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
绩效管理案例分析精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版案例分析：公司公司所面临地员工考评问题公司公司是一家小型公司.创业初期，降低成本、提高销售额成为公司地总目标.由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式地完整地绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施.如：他会不定期地对工作业务好地员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极地员工提出批评；员工地销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取.现在公司规模大了，已经由最初地十几个人发展到现在地上百人.随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工地流失率一直居高下，员工地士气也不高.王某不得不考虑，是否该建立绩效考评地正式制度，以及如何对管理人员考评等问题.资料个人收集整理，勿做商业用途结合本案例请您回答以下几个问题()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.案例分析：公司公司所面临地员工考评问题参考答案()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.有必要.有效地绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在地很多问题：绩效管理对员工个人地好处● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策● 减少员工之间因职责不清而产生地误解● 员工对公司和工作有了认同感、价值感● 员工地技能及行为能得到反馈，了解别人眼中地自己● 员工能感受到激励● 员工有了参与目标设定地机会● 员工有了阐述观点和抱怨地机会● 员工有了讨论自身发展及职业规划地机会● 员工得以理解其工作地重要性及其衡量地指标● 员工得到与自己贡献相匹配地薪酬绩效管理对经理(管理者)地好处● 经理能得到对管理方式地反馈● 对员工绩效有更明确地评价● 对改善团队计划及目标有更准确地认识● 更好地理解团队成员● 更好地利用培训时间和预算● 确定如何利用其团队成员地优势● 经理不必介入到所有地具体事务中，为管理者节省时间● 通过帮助员工找到错误和低效率地原因，减少错误和偏差绩效管理对企业地好处● 不断改进、学习，学习型组织地理念得到加强● 减免不良行为● 使正确地人做正确地工作● 将企业战略转化为实际地定量目标与定性目标● 组织战略能够根据外部地环境变化，迅速调整并反映到员工地任务绩效中，很快得以实施● 有效地绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在地问题即发出信号，避免重大问题发生● 组织文化受到影响● 通过对高绩效员工贡献地认可，形成良好地组织氛围，留住高绩效人才()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？公司在规模小地时候，没有制度完整地绩效考评制度，对员工地业绩或表现进行简单地奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范地管理，引入绩效考评制度.资料个人收集整理，勿做商业用途员工流失率居高不下、士气不高地原因在于，公司原先地管理方法，如不定期地对工作业务好地员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好地员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失.员工士气不高地原因在于绩效表现好和差地员工待遇差距不大，而且不同地待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期地”，这样有些员工存在“投机”心理.绩效高地员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行.资料个人收集整理，勿做商业用途()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善地绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整地绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节地管理；五要调查员工流失、士气不高地原因，听取员工地意见，改进绩效考核体系.资料个人收集整理，勿做商业用途案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核李某是公司生产部门主管，该部门有多名员工，其中既有生产人员又有管理人员.该部门采用地考评方法是排队法，每年对员工考评一次.资料个人收集整理，勿做商业用途具体做法是：根据员工地实际表现给其打分，每个员工最高分为分，上级打分占％，同事打分占％.在考评时，多人互相打分，以此确定员工地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途李某平时很少与员工就工作中地问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序.结合案例分析以下问题：()、该部门在考评中存在哪些问题？()、产生问题地原因是什么？案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核参考答案()、存在地问题：①、考评方法不合适，缺乏客观标准.对于生产人员和管理人员地考评，应首先将员工地工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途②、考评方法不合理.生产人员和管理人员地工作性质、工作过程和结果有着本质地不同，因此，应采用不同地标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分.资料个人收集整理，勿做商业用途③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评地客观公正性.资料个人收集整理，勿做商业用途④、主管平时缺少与员工地沟通和对员工地指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评地作用.⑤、考评周期不合理.生产人员和管理人员地考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.()、产生问题地原因是：①、主管李某缺乏绩效管理地相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(分)②、绩效管理目地不明确.绩效管理地根本目地是促进仝业和员工地共同发展，而不仅仅是为了发放奖金.案例：硬性分配法绩效考评地难题公司又到了年终绩效考核地时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安.公司采用强迫分布式地末位淘汰法，到年底，根据员工地表现，将每个部门地员工划分为、、、、五个等级，分别占、、、、，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察地结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费.资料个人收集整理，勿做商业用途主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见.财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成地很好，把谁评为档都不合适.去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作.老高没办法只好把小田报上去了.为此，小田到现在还耿耿于怀.今年又该把谁报上去呢?资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例：硬性分配法绩效考评地难题参考答案()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评.其原因是：①、强制分布法是假设组织中员工地工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布地规律，员工地工作行为和工作绩效好、中、差地分布存在一定地比例关系，在中间地员工应该最多，好地、差地是少数.资料个人收集整理，勿做商业用途②、从案例中可以看出，财务部门员工地工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间地差距很小，不具备推行强制分布法地前提.资料个人收集整理，勿做商业用途()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？①、明确考评目地；②、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；③、考核指标地比重分配要合理；④、选择合适地考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数地多少对被考评者进行评价打分；也可以采用地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途⑤、重视绩效面谈地作用.案例：公司公司员工地绩效管理公司公司，成立于世纪年代初，目地公司有员工人左右.总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同地业务.资料个人收集整理，勿做商业用途绩效考评工作是公司重点投入地—项工作，公司地高层领导非常重视.人事部具体负责绩效考评制度地制定和实施.人事部在原有地考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》.在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年地具体考评方案，以使考评达到可操作化程度.资料个人收集整理，勿做商业用途公司地高层领导与相关地职能部门人员组成考评小组.考评地方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理地意见后报公司总经理. 资料个人收集整理，勿做商业用途考评地内容主要包含个方面：被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况管理目标地实现等方面；被考评者地德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力地方向.具体地考评细目侧重于经营指标地完成、政治思想品德，对于能力地定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门地任务指标进行了讨价还价地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途对中层干部地考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人.尽管考评地方案中明确说考评与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩，但最后地结果总是不了了之，没有任何下文.资料个人收集整理，勿做商业用途对于一般员工地考评则由各部门地领导掌握.子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地；对于非业务人员地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行.至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?()公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?案例：公司公司员工地绩效管理参考答案()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工地努力方向与企业目标地一致性；有利于提高员工地满意度.此外，绩效管理还与人力资源管理中地培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系.资料个人收集整理，勿做商业用途这些作用在公司公司很多程度上没有很好地体现出来.一是该公司地绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)地结果也没有很好地用于人力资源管理地其他职能(没有很好地运用)；二是该公司地考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高地情况.资料个人收集整理，勿做商业用途()、公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?①、公司似乎未对高层进行考核.②、公司考核地时候尤其是对中层干部“到年底地时候考核”似乎考核周期长了些.对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质地不同而有所不同.资料个人收集整理，勿做商业用途③、对中层干部地考核内容有些不当.被考核者地“德”似乎不很重要；考核被考核者地“绩”似乎与“被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况、管理目标地实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力地方向不应该作为考核内容.政治思想品德地考核似乎不应提到很重要地程度；对于能力地定义则比较抽象似乎有问题.对不同考核指标、内容应有不同地权重.资料个人收集整理，勿做商业用途④、中层管理人员职类职种不同，应有不同地考核内容，考核指标地权重也应有所区别，不应用同一套考核体系.⑤、中层考核完之后结果未与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩⑥、子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地，似乎考核内容单一了些.业务人员有具体地业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们地工作态度、行为、能力等方面地内容.资料个人收集整理，勿做商业用途⑦、对于非业务人员(如行政人员)地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行，对于非业务人员地考核公司应制定严格地考核指标(可以是行为化地考核指标、使用、、等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公.资料个人收集整理，勿做商业用途⑧、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，错误!⑨、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.将绩效考核仅当作资金分配地手段.考核周期不正确.⑩、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.考核方式太简单，应使用量表考核.。
绩效管理案例分析
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绩效管理案例分析
On the evening of July 24, 2021
案例一
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新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售
额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正
式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人
力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业
务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工
提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找
缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
On the evening of July 24, 2021
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案例三
公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500 多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底， A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考 评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考 评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写 表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格， 却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度 的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语， 如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种 种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因 此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任 务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工 的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
绩效管理的案例分析
绩效管理的案例分析绩效管理作为一种组织管理和人力资源管理的重要手段，在现代企业中发挥着重要的作用。
本文将以某公司的绩效管理实践为案例，对绩效管理的目的、方式和影响进行分析和探讨。
一、案例背景介绍某公司是一家国际知名的科技公司，拥有庞大的员工团队和广阔的市场份额。
由于公司规模的扩大和竞争压力的增加，管理层面临着日益复杂的管理挑战，为了提高员工绩效和企业竞争力，决定引入绩效管理机制。
二、绩效管理目的1. 提高员工绩效：绩效管理旨在激发员工的工作动力，提高工作绩效和工作质量，通过设定合理的绩效目标和奖惩机制，促使员工持续提升自己的业务能力和工作素质。
2. 优化组织绩效：通过绩效管理，管理层可以了解员工和团队的工作表现，及时发现问题并加以改进，提高组织整体绩效水平，实现战略目标。
三、绩效管理方式1. 设定明确的目标：管理层要与员工共同制定具体、可量化和可衡量的绩效目标，确保目标的合理性和具体性。
2. 定期绩效考核：定期对员工进行绩效考核，评估他们在工作中的表现和达成的目标，通过正式的绩效评估，提供反馈和建议，帮助员工改善工作表现。
3. 奖惩机制的建立：建立公平、公正的奖惩机制，对绩效优秀的员工给予奖励和晋升机会，对绩效不佳的员工进行适当的处罚或培训，以激励员工积极工作。
四、绩效管理的影响1. 提高员工的投入和积极性：通过绩效管理，员工可以清楚地了解自己的工作目标和要求，激发自我动力，提高工作投入度和积极性。
2. 加强沟通和协作：绩效管理要求员工和管理层之间进行频繁的反馈和沟通，通过沟通和交流，提高工作效率，加强团队的合作和协作能力。
3. 优化组织结构：绩效管理可以帮助企业发现优秀的员工和领导者，为企业的顶尖人才提供更大的发展空间和晋升机会，有助于优化组织的人力资源结构。
4. 提高企业竞争力：通过有效的绩效管理，企业可以培养和留住优秀的员工，提高整体绩效和竞争力，更好地应对市场变化和挑战。
五、结论绩效管理是一种有效的管理手段，可以通过设定明确的目标、定期绩效考核和建立奖惩机制等方式，提高员工和组织的绩效水平。
绩效管理的案例分析
绩效管理的案例分析
$number {01} 汇报人：可编辑
2024-01-02
目录
• 案例背景介绍 • 绩效管理体系设计 • 实施过程与问题解决 • 绩效结果分析 • 经验教训与建议
01
案例背景介绍
公司概况
01 02 03
公司名称：XYZ公司 成立时间：XXXX年 员工人数：约XXX人
绩效管理现状
制定合理的目标与期望
在实施绩效管理前，应充分考虑组织实际情况和员工能力，制定 合理的目标和期望。
强化沟通与反馈机制
建立有效的沟通机制，确保员工能够及时了解组织目标和期望，同 时获得及时、准确的反馈。
完善激励机制
设计公平、合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提 高绩效管理效果。
THANKS
实施策略
目标设定
明确组织目标和个人目标，确保员工 了解并认同组织目标，同时根据个人 职责设定具体、可衡量的目标。
奖励机制
根据员工绩效评估结果，为员工提供 针对性的培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力。
绩效评估
定期进行绩效评估，收集员工的工作 表现数据，进行公正、客观的评价， 同时为员工提供反馈和改进建议。
需要改进员工
占比30%，绩效评分在70-79分之间，工作表 现有待提高，需要改进。
优秀员工案例
案例一
张三，销售部门员工，连续三年获得优秀员工称号。他积极开拓市场，提高销 售额，同时注重团队协作，帮助同事解决问题。公司给予他晋升和加薪作为奖 励。
案例二
李四，技术部门员工，凭借出色的技术能力和创新思维，解决了多个技术难题 。他积极参与团队项目，分享经验和技术，带动团队整体水平提升。公司给予 他项目奖励和年度奖金。
绩效管理推行难案例分析
绩效管理推行难案例分析简介绩效管理是管理学中的重要内容，它涉及到企业内部员工的管理与激励。
然而，在实际操作过程中，很多企业在推行绩效管理时都面临着各种困难和挑战。
本文将对绩效管理推行中的难题进行分析，并提出对应的解决方案。
案例一：绩效考核标准不明确在一家中小型企业中，管理层决定推行绩效管理制度，但在制定绩效考核标准时遇到了困难。
员工对于绩效考核的具体标准不清楚，导致他们对整个绩效管理过程的认可度不高，甚至产生负面情绪。
解决方案：企业应该明确制定绩效考核标准，可以参考过往业绩、目标完成情况、行为表现等因素，同时与员工沟通，让他们了解标准的制定过程和依据，增加员工对绩效管理制度的接受度。
案例二：管理层与员工之间缺乏沟通另一家公司在推行绩效管理时，发现管理层与员工之间缺乏有效沟通，导致员工对绩效管理制度的认知不足，无法有效配合。
解决方案：建立定期沟通机制，例如每月开展绩效管理会议，让管理层向员工介绍绩效管理制度的具体内容和操作流程，同时听取员工的意见和反馈，共同完善绩效管理制度。
案例三：员工对激励机制不满有些企业在绩效管理推行过程中，员工对激励机制不满，认为奖惩不公，导致绩效管理制度难以顺利实施。
解决方案：建立多元化的激励机制，不仅仅依靠奖金或升职来激励员工，可以考虑提供培训机会、弹性工作制度、员工福利等方式来激励员工，让员工感受到实际的价值体现。
结论绩效管理是企业管理中的重要环节，但在推行过程中常常涌现各种难题。
解决这些难题需要企业管理层和员工共同努力，明确目标，加强沟通，建立有效的激励机制，从而推动绩效管理制度的顺利实施。
只有不断优化绩效管理制度，才能最大程度地发挥员工的潜能，实现企业的长期发展目标。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是组织中重要的管理手段，通过对员工绩效的评估、监控和激励，能够提高员工工作效率和组织整体绩效。
在实际运作中，许多组织都面临着绩效管理的挑战。
本文将以某公司为例，分析其绩效管理案例，剖析其中的问题和解决方案，以期为其他组织提供借鉴。
一、背景说明某公司是一家中型IT企业，拥有500多名员工。
由于长期以来缺乏规范的绩效管理机制，公司面临着绩效评估不公、员工士气低落等问题。
为了提高绩效管理效果，公司决定引入一套全新的绩效管理系统。
二、问题分析1. 缺乏明确的绩效目标：在过去，公司没有设定明确的员工绩效目标，导致员工对于绩效评估的依据不清楚。
这使得绩效评估过于主观，并且缺乏针对性。
2. 评估标准不公平：由于缺乏统一的评估标准和工具，不同部门的绩效评估存在差异，导致员工对绩效评估的公平性产生疑虑。
一些员工感觉到自己的努力得不到公正的认可，影响了士气和工作积极性。
3. 反馈机制不健全：公司缺乏及时的绩效反馈机制，导致员工在工作过程中无法得到及时的修正和指导。
这使得员工的问题得不到有效解决，无法持续改进自身绩效水平。
三、解决方案为了解决上述问题，公司采取了以下措施：1. 设定明确的绩效目标：公司制定了明确的员工绩效目标，并与公司整体战略目标相紧密结合。
同时，每个员工都被要求为自己的绩效目标制定具体的行动计划，以确保目标的实现性和可度量性。
2. 确定统一的评估标准：公司成立了专门的绩效评估委员会，负责制定统一的绩效评估标准和工具。
评估标准包括岗位能力要求、成果目标的达成等指标，以确保评估的客观性和公平性。
3. 强化绩效反馈机制：公司建立了定期的绩效谈话制度，使得员工与直属领导能够定期沟通、分享工作进展和问题。
此外，公司还鼓励员工之间进行同事间评估，以促进互相学习和改进。
四、效果评估经过一段时间的实施和运行，公司的新绩效管理系统取得了显著的成效：1. 绩效评估更加客观：由于有统一的评估标准和工具，公司的绩效评估更加客观和公正。
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1.目标与 5.360度考核
1.目标与计划的制定
目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”。 S=Specific 具体性 M=Measurable 可量性 A=Attainable 可实现性 R=Realistic 现实性 T=Time bound 时限性 考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织 的效率。 考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不 是GE的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是GE人能够把简单的事情做 好、做到位。而这正是GE的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标， 传达给所有人员”所要求的。 GE的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开 放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密 联系，强调GE的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制 度来保证等。
第二区域 业绩好但价值观考核 一般时，员工不再受 到公司的保护，公司 会请他走
工 作 业 绩
第四区域 走人
较差
价值观
较好
年终目标考核的四张表格 前三张是自我鉴定： 第一张是个人学历记录； 第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)； 第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的 表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自 己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式 来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有 哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个 人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。 第四张是经理评价： 经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第 四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。 如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方； 如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须 用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评 价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互 沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理 由。
由于营业的扩展, 已盛传要给罗芸添一名副手。老马 已公开说过, 站主任中他资格最老, 他觉得地区副经理非 他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手, 真叫她受不了, 两人的管理风格太悬殊; 再说, 老马的行为准会激怒地区 和公司的工作人员。 正好年终的绩效评估到了。公正地讲, 老马这一年的 工作, 总的来说, 是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表 总体是10 级制, 10 分为最优; 7-9 分属良, 虽然程度 有所不同; 5-6 分属于合格、中等; 3-4 分是较差; 1-2 分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了, 他就更 认为该提升他; 太低了,他准会大为发火, 会吵着说对他 不公平。
绩效考评的主要功能有: 1. 2. 3. 4. 控制功能 激励功能 开发功能 沟通功能
由于各个员工具有的内外因素不同, 即能力、 激励水平、机会等因素的不同, 导致同一个企业 中不同的员工在绩效上可能存在着很大的差异。 因而需要对之进行科学的考评, 以决定对不同的 人采取不同的管理政策。
绩效管理是一个科学的行为, 其过程设置必 须要严密, 而且要充分考虑到各种情况, 才不于 遭到被考核者的强烈反对。
GE的绩效评估是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。 GE将员工分为五类：第一类占10%，他们是顶尖人才； 第二类，占15%； 第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最 大； 第四类，占15%，需要对他们敲响警钟，督促他们上进； 第五类是最差的，占10%，只能辞退他们。 根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类， 这样没有人会抱怨得不到赏识。
2.过程考核与年终考核
全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给 予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其 沟通。
考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表 现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考 核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部 的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。
老马自我感觉良好, 觉得跟别的主任比, 他是鹤立鸡群。他 性格豪迈, 爱去走访客户, 也爱跟手下人打成一片, 他最得意的 是指导部下某种新操作方法, 卷起袖子亲自下厨, 示范手艺。跟 罗芸谈过几次后, 他就知道罗芸讨厌他事无巨细, 老打电话表功, 有时一天打两三次, 不过, 他还是想让她知道自己干的每项战绩。 他也知道罗芸对他不听医生劝告, 饮食无节制有看法。但也认为 罗芸跟他比, 实际经验少多了, 只是多学点理论, 到基层来干, 未见得能玩得转。他为自己的学历不高, 但成绩斐然而自豪, 觉 得这副经理是非他莫属,而这只是他实现更大抱负的过程中的又一 个台阶而已。 考虑再三, 罗芸给他的绩效评了个6 分。她觉得这是有充分 理由的: 因为他不注意卫生, 病假三个月。她知道这分数远低于 老马的期望, 但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始 给老马各项考评指标打分, 并准备怎样跟老马面谈, 向他传达所 给的考评结果。
引导的作用 传统的绩效考核制度对企业文化，员工素质和员工工作绩效不加 以引导，使得员工无法为自己找到正确定位，不能了解到自身可 能存在的问题。上级领导只要求员工对过去经验的总结，不重视 对未来的改进，当员工出现较大“问题”，不能得到来自组织的 帮助
和对绩效改进的支持。
罗芸对老马心存芥蒂由来已久，并且早已意识到自己与老马之间
案 例 一
罗芸与老马的绩效考核分歧
罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。 此前, 她在一所名牌大学得过MBA 学位, 又在本公司总 部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10 家 供应站, 每站有一名主任, 负责向一定范围内的客户销 售和服务。 飞宴公司不仅服务于航空公司, 也向成批订购盒装 中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己 需要的厨房工作人员, 采购全部原料, 并按客户要求的 规格, 烹制他们所订购的食品, 不搞分包供应。供应站 主任主要负责计划, 编制预算, 监控分管指定客户的销 售服务员等活动。 罗芸上任的头一年, 主要是巡视各供应站, 了解业 务情况, 熟悉各站的所有工作人员。通过巡视, 她收获 不小, 也增加了自信。
导 言
员工的工作绩效, 是指员工经过考评并被企业认可 的工作行为、表现及结果。对企业而言, 绩效就是任务 在数量、质量和效率等方面完成的情况; 而对员工个人 而言, 绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。员 工工作绩效的高低直接影响企业的整体效率和效益。因 此, 了解员工绩效的特点和影响绩效的因素对于掌握和 提高员工的绩效具有重要的意义。 绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、 测定和评价的过程。绩效考评又称为考绩, 即根据员工 的职务标准来比较和评价员工在确定期限内对企业的贡 献的过程。
存在认知上的差异。但是她从来没有与老马沟通过，没有向组织
反映过老马的问题，也没有以上级的身份对老马的行为进行引 导，以至老马与罗芸的分歧越来越大。
案 例 二
通用电气的绩效管理
通用电气公司是国际一流的企业集团, 其巨大成就的取得主要来自它 独具特色的经营之道和对人才的重视和选择。为了培养和造就有用的 人才, 公司内建有一座经营开发研究所, 可以称得上是一所商业学 校。据说该公司每年向研究所拨款约10 亿美元, 每年在此接受培训的 人数多达1 万人, 从高级干部到新任经理。公司人力资源部把人才当 成一个战略目标来抓。 通用电气公司选拔和培养人才的方法在外国企业当中也是出类拔萃的, 其中尤以事业开发人才的选拔最突出。 通用电气( 日本) 公司的事业开发经理不仅负责并购等新事业的开发, 而且还定期参加有关各事业部人事和资金调配等共同课题的讨论, 从中 发挥协调作用。当韦尔奇董事长等总公司干部来日本访问客户时, 事业 开发经理也随同前往。他们跟随公司最高领导层参加高级谈判, 从中学 到很多东西。有时, 他们抓住谈判中流露出的一些意向, 进一步从中做 工作, 使得事业开发取得了重大成果。
3. 绩效考核。是指确定一定的考核主题, 借助一定的考核方法, 对员工的工作绩效做出评价。
在进行绩效考核时, 罗芸全凭自己的主观印象进行考核, 并不能 做到公正、公平、合理, 不能够让老马信服。
4. 绩效反馈。就是指绩效周期结束时, 在上级和员工 之间进行绩效考核面谈, 由上级将考核结果告诉员工, 指出员工在工作中存在的不足, 并和员工一起制定绩效 改进的计划。
案例分析
一个完整的绩效管理的过程包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反 馈四个方面。
1. 绩效计划。这是整个绩效管理的起点, 它是指在绩效周期开始时, 由
上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标进行讨论并达成一致。
罗芸的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划, 这就给了被考核者比较模糊的印象, 认为自己做好计划, 编制预算, 监控分管指定客户的销售服务员的工作就好, 以至于在进行绩效考核时, 没有一个对被考核者进行全面 评价的根据。
包括事业开发经理在内, 通用电气公司要求所有的干部都具备本公司 的价值观。该公司人力资源部门的最大作用在于保持本公司的统一性, 增强其作为公司一员的归属意识。为了培养代表公司文化的领导干部, 通用电气在培训方面可谓不惜工本。 在培养接班人方面, 该公司具有一套独特的做法。对职员的评价和职 业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的。尽管评价是按 工作成绩和公司价值观两项标准进行的, 不过公司更注重的是员工所 具有的价值观。 在这一过程中, “360 度评价” 可以称之为通用电气的一大特色。每 个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价, 由大约15 个人分5 个阶段做出。同样, 评价的标准也是工作中是否按照公司的 价值观行事。韦尔奇董事长明确表示: “即使工作成绩出色, 但如果不 具备公司的价值观, 那么这样的人公司也不会要。”