企业怎样“脱胎换骨”长大成人

企业如何“脱胎换骨”长大成人

项目背景业务快速进展，集团总裁对原来的“一管到底”的做法感到力不从心。

金吉公司地处江南小城，是一家以生产销售日用化工原料为主，并涉足工程塑料，房地产，金融和国际贸易等八大领域的多元化集团，目前销售额已达数十亿人民币。

上世纪80年代中期，创业者李先生以一口大锅起家，生产磷化工日用品原料，通过18年的困难奋斗，公司不断进展壮大，差不多拥有自己的港口和万吨级泊位，在西南省份建立了公司的生产原料供应基地，其要紧产品主导国内市场，为国际知名日化用品生产商供应原料，成为国际日化原料市场一支举足轻重的力量，与此同时，逐步向其他业务领域拓展和渗透。

随着业务的快速进展和扩张，集团总裁逐渐感到力不从心，领导和治理公司越来越吃力。一方面，公司的规模十分庞大，总裁疲于应付众多的人和事；另一方面，关于新进入的领域，总裁需

要新的知识和技术。为此，金吉公司总裁决定寻求“外脑”提供咨询服务。

诊断结论机构功能界线不清；治理模式没有定位；组织结构不健全；关键岗位缺乏。

为了对金吉公司现状有个轮廓性的了解并熟悉总裁的个性、治理风格和治理方式、通过与金吉公司总裁进行多次长谈，初步了解到，总裁要听取下属10多位副总裁和总裁助理的直接汇报，还会适应性地越级插手第一线的生产治理，并经常干预职能部门的日常治理活动；还要频繁参与国内外的商务活动。总裁过宽的治理幅度和事无巨细的风格，严峻挤占了他研究集团公司以后的进展方向和考虑公司战略的时刻和精力。究其缘故，除了总裁的治理风格的惯性外，还因为金吉集团在人员配备，组织结构和治理流程上存在较大问题。

为此，咨询专家提出了下列咨询内容和工作打算，以此打算作为咨询项目工作的起点。(见图一)项目小组入驻金吉集团后，首先着手调查和研究集团公司现状，理清公司的进展思路和战略。

依照金吉公司战略，到2005年，经营目标为销售额60亿人民币，利税6亿人民币，是目前业绩的2倍～3倍。通过对金吉公司各业务所处行业的分析，顾问组认为，公司总体目标是可实现的，但要紧增长潜力来源于工程塑料和高技术化工领域，这表明公司的资源和治理力量不能平均分配，而是要向新的业务领域倾斜。

与此同时，顾问组对集团总部治理人员及业务领导进行了全面深入的访谈，包括集团高层领导，集团各关键部门的治理人员，下属公司的高级治理者。通过对企业的深入了解和分析，我们得出以下诊断结论：

集团权利机构，决策机构和经营治理机构和功能界线不清，制衡与约束关系不明。公司形式上存在股东会，董事会和治理层的划分，但企业的“信任托管”和“托付代理”关系完全没有建立起来，股东权利，董事会决策和经营层治理的机制和功能划分没有设立和界定，所有以上层面的会议成了总裁的“一言堂”，其他股东，董事和高级治理人员差不多上他的“领班和总管”而已，仅仅是命令的执行者，没有各自的责权利范围。

1.治理模式没有定位。集团的业务相关多元化的格局差不多形成，业务也是在全国范围内进行布局，差不多具备战略型目标治理的条件，然而集团仍然通过总部职能部门对下属各业务单元的日常经营运作进行治理。

2.组织结构不健全，主线不清。集团下属一家上市公司，上市公司为了满足监管要求，建立了完备的组织体系。总裁为了减低治理成本，在集团层面没有设立治理机构，而是通过上市公司的职能部门去治理其他下属公司，造成对其他下属公司的治理和资源分配不能平衡兼顾。

•总裁治理幅度过宽。总裁直接治理各业务的副总，同业务不同子公司的总经理以及职能部门的负责人，最多时近20

人，导致注意力分散、操纵不力。

•集团化治理的重要部门缺失。为协调进展集团业务组合，优化集团投资业务，培育集团战略协同效应的财务治理，

战略规划与投资治理和人力资源治理职能没有建立。

•关键治理岗位缺失。集团化治理所需的行业分析，资产评估和治理，内部审计，财务分析，打算预算，营销和公关，危机治理等重要岗位缺失。

•部分职能岗位错位。由于集团化治理的部门缺失，一些已