3M让创新更美好

3M，让创新更美好

（一）公司简介

名称：明尼苏达矿务及制造业公司

成立日期：1920年，在美国明尼苏达州成立

历史时间：110年

标语口号：创新，让生活更美好。Innovative Technology for a changing word

公司愿景：“3M以科技举百业、3M以产品兴万家、3M以创新利个人”

服务行业：通信、交通、工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域；

服务模式：B2B+B2C服务项目式，产品零件化日常化。

基本情况：3M是一家永不停止发明创造的创新型企业。3M的销售收入达到300亿美元，全世界雇员约8.8万名，在超过70个国家经营业务。3M平均每２天就有３个新产品被开发并运用。同时拥有超过67000种的产品，很多彼此并不关联，评论称：“你起床三米之内必有它的产品！”暂时有30多个事业部门。

旗下知名的品牌与标志性产品：

图片产品依次为：便利贴、过滤空气窗、百洁布、胶带、清洁剂、保暖绒、增亮光膜。

（二）产品理念：颠覆《定位》

当提到3M你联想到什么？大部分人可能都会想到胶带。的确，胶带及相关产品占其营业额的70％以上。3M其实是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。在3M公司的价值观里，几乎任何新产品构想，都是可接受的。只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内，3M 公司都乐于接受。3M公司在一定程度上可以说是巨型企业，3M迄今为止已发明5万多种产品，几乎每年推出100种以上的产品，拥有40个产品部门，而且每年都会有新部门成立。3M的最大特色，就是其多元化战略，它涉及的行业很多，包括……从通讯电子到胶带产品，甚至曾经出品过一系列的桌上棋类游戏，后来卖给了别的公司。

多元化是3M产品的战略特色，如果一定要生搬硬套《定位》的理念，3M在消费者心中的定位是在胶带上，但这并不妨碍它在其他领域做出卓越的产品。

新产品诞生机制

3M的产品开发通常聚焦在原有基本产品线的基础上，开发制造数量更多、容量更大、速度更快或者功能更强的新产品。

在3M中国公司，产品创新围绕着一个规范的新产品商业化流程（New Product Introduction System）来进行。这个流程分成七个阶段，产品创新要取得最终成功，一般要经过这七个阶段，跨过其中的六道门槛。

七个阶段是：1、激发创意：发现新点子；2、形成概念：将设计想法概念化，将相关的技术和市场元素详细地解释，包括对目标客户的调查、可能存在的客户问题是什么等；3、可行性分析：包括技术、生产和市场、环保的可行性；4、开发阶段：通过研发投入小规模生产，同时反馈客户的意见；5、扩大规模：进行大规模生产；6、商业化：进行相关市场的推广和销售；7、后续追踪：后续客户反馈及改进。当然，曾经被流程拯救也被流程压抑的3M深知流程是如何发挥作用，在实际工作中，这个流程的运用会比较灵活。为了有效地平衡新产品的质量和上市的速度，3M也会根据新产品的风险程度不同而进行程序上的简化。

这7个阶段的流程表面上看来是没有太多特别之处的，只是在一个新产品层出不穷，每天就有2-3种新产品诞生的公司，这个流程的功能就是减少创新项目“阵亡”率，以提高效率，3M曾经出现过产品上市了但其他相关工作没有做好充分准备的情况。研究3M的新产品机制，我们发现，3M新产品的诞生有相对较为独特的运作方式。

先有解决办法后有问题

投身于实验室的研究很有可能脱离于市场需求，这是3M面临的问题，但奇怪之处在于，3M从不会也不用担心他们的研究成果没有用武之地。在3M奉行的一套理论是“先有解决办法后有问题”，也被总结为“逆向战略研究法”，当研究人员在实验室里获得一个相对成熟的技术后，他们就会思考这样一个问题：“这是一项伟大的发明，我们可以用它来干什么呢？”，然后通过与其他技术的碰撞以及市场客户的需求研究，一项新产品就诞生了。

“在行动中不断提高改善”，这是3M的工作指导思想。在这样一种思路下，创新依靠“有如神助”的意外不断给工程师带来新的灵感，3M也不断推出新的产品。3M的一位技术负责说是“创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向”。这与常人理解的创新的作用是大大不同的。很多人认为创新是一种可以利用的手段，达成目的的途径，但在3M他们真正做到了将创新融入思想并指引他们的工作。

让实验室直接接触消费者

如果研发人员与销售人员产生冲突了怎么办？

这大概是一般企业习以为常的问题，甚至已经并不当成问题。3M也不例外，实验室研究人员和销售人员的矛盾时有发生，报事贴发明时，销售人员认为这样的产品不会有市场，研究人员只好做一批样品在公司内部发放试验以证明产品的可行性。3M鼓励研究人员致力于新技术的开发，同时也鼓励研究人员直接走到消费者中间去，这些消费者包括企业型顾客和散落在社会各处的普通民众。为了突出科研人员在公司内的地位，3M不仅增加研发经费，同时要求销售和其他部门的人主动来研发部门了解情况，而不是像大多数公司那样要求研发人员去掌握市场情况。在迄今为止能够看到的研究文案里，我们只看到3M的科学家、技术人员，而销售人员仅有的几次出现都是以阻碍一项重大产品发明的形象出现的。

有了像3M那样的研发体系，我们还需要市场销售人员做什么呢？第三方的误导可能存在，但让实验室的人跨过销售人员直接面对消费者的做法却是值得借鉴的。

公司策划走出办公室走向学生家里的做法与此雷同，差别在于，3M是先有产品再去印证市场需求，而我们是先有需求再去从中抽离出功能策划，前者发生误会的可能性要小于后者。策划走向消费者一般都两个目的，分别对应7个步骤中的1和4，但1和4是完全不同的两个阶段，在执行上应该也会有很多区别的。

实验室的很多意外发现成就了3M多款标志性产品，但3M70%至80%的创新其实都是由市场驱动的，为了研发新产品，工程师们会直接去到客户的生产线上为其量身定做一款产品，进而推广到其他地方。这种以消费者为导向的创新，让3M不管是凭空想象而出的技术还是为顾客量身打造的技术都最后变成了畅销的产品。

新产品团队：风险小组

当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险