第五章 大客户服务管理

5.3.6 服务大客户（1/3）
1.大客户服务队伍的建立与考核 （1）大客户部在公司的地位 （2）大客户部的成员组成
（3）大客户部经理应具备的素质：①产品技术知识 ；②指导和建议能力； ③较高的亲和度；④多样性及不确定性能力；⑤文化和语言能力；⑥变革 与创新的能力；⑦项目管理能力；⑧改善服务团队成员态度的能力；⑨沟 通、协作能力；⑩财务知识。 2.推行大客户项目经理制和建立完善项目小组制
2.客户金字塔两种常用的分类方法： （1）将客户分为VIP客户、主要客户、普通客户与小客户四 种类别。其中VIP客户是最上层的客户然后依次往下排列。 （ 2 ）将客户分为铂金层级、黄金层级、钢铁层级与重铅层 级四种类别。
5.2.3 核心客户管理的步骤
1.识别20％的核心客户； 2.向核心客户提供特别的服务； 3. 针对核心客户开发新服务或新产品，特别为他们量身定做； 4.留住核心客户。
5.3 大客户服务管理
5.3.1 大客户管理 5.3.2 大客户的定义
5.3.3 大客户管理工作的复杂性
5.3.4 识别和定位大客户 5.3.5 了解大客户的需求 5.3.6 服务大客户 5.3.7 维护大客户关系的关键因素
5.3.8 影响大客户忠诚度的因素
5.3.9 大客户的档案管理
1.大客户是指那些能给企业带来大利润的客户。
2. 企业的大客户管理应该是完全动态的，去年的大客户未必 是明年的大客户，原来的中小客户如果做得成功也会成为大 客户。在快速变化的市场上，客服人员的工作就是挑选优胜 者。在界定大客户时，既要关注现在，又要考虑未来，两者 同样重要。
5.3.3 大客户管理工作的复杂性
5.1.3 客户服务分级的主要理论
1.80/20法则 （1）一小部分原因、投人和努力，通常可以产生大部分结 果、产出或收益。
（2）启示：①明确自己企业的20％客户；②明确应该采取 什么样的倾斜性措施，以确保 20 ％客户的业务取得重大突破； ③抓住重点客户，带动中小客户。 2.ABC分类法
5.1.2 客户服务分级的作用
1.广度上
就是获得客户，通过细分客户，识别客户特征，分析客户购买偏好， 找到潜在客户及其需求，使营销活动更具针对性和有效性，销售目 标命中率更高，从而获得更多新客户。
2.长度上
就是要保有客户，通过客户价值分层管理，对不同价值等级的客户 提供更具针对性的服务和产品，使客户满意度提高，从而维持长久、 稳固的客户关系，降低客户流失率，保证企业利润的实现。 3.深度上 就是要提升客户赢利能力，通过客户价值挖掘和客户价值评估，发 现客户的赢利能力和价值潜力，挖掘出更多的再销售机会，实现交 叉销售、增量销售和推荐销售，使客户的利润贡献率大大提高，最 终实现客户价值的最大化。
1.双赢策略的目标： （1）真正的双赢策略营销是以达到合作双方互利互惠的境界为目的。 （2）双赢策略营销的基本目标是为了赢得客户的信赖、好感与合作。 2.双赢策略的实施：
（1）双赢策略要求建立专门的管理部门，用以追踪了解核心客户、经销 商以及营销体系中其他参与者的态度。
（2）双赢策略营销必须建立一个反馈系统，用以连接关系的双方。 （3）双赢策略营销的动态应变性来源于公司的组织结构和经营风格，以 便于公司收集和利用反馈信息，挖掘新的市场机会。
5.3.6 服务大客户（3/3）
8.与大客户合作共赢 （1）要与专项大客户加强合作，建立长期合作伙伴关系。 （2）要与竞争对手争夺大客户，及时捕捉信息，实行项目管理，进行专 人负责。 （3）要加强与大客户单位的沟通与联系。 9.实施大客户战略联盟 （1）大客户战略联盟是指企业从长远的战略目标考虑，为了企业和大客 户之间的共同发展，通过资源共享、优势互补，结成一种长期的合作、发 展关系。 （2）大客户战略联盟需要掌握以下几个方面：①实行大客户的系统化管 理；②帮助大客户发展业务；③互相合作，资源共享；④明确和大客户联 盟的方式。
5.2.4 核心客户资料卡的管理
1.核心客户资料卡的内容：
（1）基础资料； （2）特征记录； （3）业绩分析； （4）交易现状； （5）满意程度。
2.核心客户资料卡的管理
（1）动态管理：核心客户的资料应随时加以调整。剔除过去已经变化了 的资料，及时补充新的资料，跟踪核心客户的情况变化，使核心客户管理 保持动态性。 （2）灵活机动：建立核心客户资料卡或管理卡后不能束之高阁，应以灵 活的方式及时、全面提供给客服人员及其他有关人员 （3）专人负责 （4）放眼未来：核心客户不仅包括现有核心客户，而且还包括未来核心 客户。
第五章 大客户服务管理
本章主要内容
5.1 客户服务分级
5.2 核心客户管理
5.3 大客户服务管理
5.4 提高大客户忠诚的策略
5.1 客户服务分级
5.1.1 客户服务分级的必要性 5.1.2 客户服务分级的作用 5.1.3 客户服务分级的主要理论 5.1.4 客户分级管理
5.3.4 识别和定位大客户
1. 大客户的标准通常有：（ 1 ）客户的采购流程及数量；（ 2） 采购的集中性；（ 3 ）对服务水准的要求；（ 4 ）客户对价格 的敏感度；（5）客户是否希望与公司建立长期伙伴关系，等 等。 2. 对大客户的类别划分要准确，不管它是综合大客户、专业 大客户、协作大客户，还是潜在大客户都要界定清晰。 3. 收集、完善大客户的基础资料，摸清大客户单位所处的行 业、规模等情况，摸清大客户内部的报告线、决策线，甚至 关键人物的个人资料，包括性格、兴趣、爱好、与本企业交 往的态度等。基础资料不全、不准确，不仅会给大客户服务 工作增添困难，而且会丧失许多营销机会。 4.关注竞争对手的动作。
企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用 户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。其中 A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80％。
5.1.4 客户分级管理
1.评估客户价值 这是客户分级管理的基础工作，就是根据客户利润、客户 份额、客户自身发展潜力等指标对客户的价值进行评估。 2.根据客户价值将客户分级
（1）大客户项目经理的职责： 定期走访客户，了解客户需求，研究竞争 对手的动态，提出有针对性的服务措施，制订、完善并负责组织和实施针 对大客户的服务“解决”方案。 （2）成立项目小组，完善大客户的服务
5.3.6 服务大客户（2/3）
3.形成和谐的大客户关系管理运营环境 4.加强大客户的经营分析 建立大客户经营分析制度，将其列入生产经营分析会议的 日常议题，进行动态分析。 5.帮助大客户提升自己的价值 6.提供个性化服务 7.对大客户进行回访 大客户回访是指客户服务人员为了解决大客户可能遇到的 相关问题和了解大客户对公司业务的反馈信息等，而进行的 一种相互合作和相互沟通的过程。
5.2.3 核心客户管理的步骤
5.2.4 核心客户资料卡的管理
5.2.5 发掘核心客户价值
5.2.6 与核心客户的联系
5.2.7 客户接待技巧
5.2.8 与核心客户实现双赢
5.2.1 核心客户
1. 核心客户是对企业具有特殊性的重要客户，这些客户能够 为企业带来巨额收人或利润。 （ 1 ）大客户：大客户是指那些能给企业带来最大利润的客 户。 （2）一般老客户：一般老客户是指企业的忠诚客户。 2.核心客户与较差客户的区别：
5.3.5 了解大客户的需求
1.提问：（1）给出观点的问题；（2）封闭式问题；（3）描 述性问题；（4）澄清性问题；（5）征询性问题。
2.倾听客户谈话
3.观察客户Байду номын сангаас非语言行为：眼神、手势、坐姿等
4.大客户业务需求联系单
可设计大客户业务需求联系单，在企业的客户网站发布或 是以广告邮寄方式与大客户保持联系，收集大客户的需求信 息。 5.通过大客户的抱怨了解需求
根据客户价值评估结果，将客户分为若干个等级。分级可 依据企业的业务量、企业客户数等。
3.明确客户分级的目的 根据客户的不同进行分级的目的是要更加明确客户的需要， 进行差别化管理等，以便企业提供更贴切某一群体的服务。 4.进行有的放矢的服务
5.2 核心客户管理
5.2.1 核心客户
5.2.2 客户金字塔
对于企业来说，核心客户就是其最佳顾客，这些客户会让 企业做其擅长的事；认为企业做的事情有意义，并愿意购买 企业的产品等。而较差客户则相反，比如让企业做那些企业 做不好或做不了的事情；分散企业的注意力，使其改变方向， 与企业的战略和计划脱离等。
5.2.2 客户金字塔
1. “客户金字塔”是一种相当实用的工具，它能帮助企业清 楚区分与界定客户价值。客户金字塔是根据销售收入或利润 等重要客户行为指数为基准，不是按使用次数。
5.3.7 维护大客户关系的关键因素
1.信任 2.竞争对手 竞争对手的存在也是威胁企业与大客户关系的重要因素，可以通过制造 进入障碍和巩固退出障碍来限制竞争对手，巩固与大客户的关系。 3.制造进入障碍 所谓制造进入障碍是指使得竞争对手难以与某特定大客户建立起交易关 系，从而达到加强我方与大客户关系的目的。
5.3.1 大客户管理
1. 大客户的管理目的就是“为客户提供持续的个性化服务／ 产品”，以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的 大客户关系。
2.大客户管理必须和企业整体营销战略相结合。
3. 永远都不会在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打 折扣就是对企业的未来发展打折扣。
5.3.2 大客户的定义
5.2.5 发掘核心客户价值（1/2）
1.分析核心客户价值
（1）年销售额的计算
（2）总收入的计算
（3）接触成本的计算 （4）净客户利润的计算 （5）合作关系持续时间的计算 （6）客户预期赢利的计算
5.2.5 发掘核心客户价值（2/2）
2.发掘核心客户价值
（1）企业必须保持与客户的沟通，并不断建立起品牌转换壁垒，使客 户不愿意或者不转换购买或选择其创始品牌的产品或服务。
5.1.1 客户服务分级的必要性
1.不同的客户在价值贡献上有很大差异。 2. 企业绝对不能对每个客户不加区分、一视同仁地对待，这 会使企业因有限的资源被低价值客户占用，而使高价值客户 无法得到应有的服务和支持，这是一种资源浪费，也会引起 高价值客户的不满而出现危局。 3. 并不是所有的客户都是公司需要关注和满足的客户，公司 的产品不可能、也不应该满足所有客户的需求，公司应该将 客户进行细分，甄选出对公司有价值的客户，按照不同的价 值等级，有的放矢地提供相应的产品，实施相符的服务政策、 价格政策和信用政策。
1. 企业并购使顾客集中程度不断增加，少数顾客的销售额占 了公司销售额的大部分。
2. 许多客户往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行 采购，这就给他们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这 就使得卖方必须高度重视大客户。 3. 随着产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参 与采购决策，一般的销售人员可能不具备向大客户进行有效 推销所需的权威性或把握能力。 4.大客户管理工作因各种原因一直处于不断发展变化之中。
5.2.6 与核心客户的联系
1.登门拜访； 2.书信、E-mail和电话联络； 3.赠送纪念品。
5.2.7 客户接待技巧

与企业的核心客户进行交往时，由于其对于企业的重要 性，所以有必要对其再进行具体的分类，以便能更有针对 性地提供服务。具体的接待技巧是根据客户的类型不同而 不同。
5.2.8 与核心客户实现双赢
（2）企业的产品策略要根据客户的需求不断升级。这些产品与原来的产 品有很大的相关度，企业要向客户推荐这些升级产品或者附加产品。 （3）与客户建立起学习型关系，不断增强双方的了解和信任程度。客户 对企业的信任是客户再次选择企业产品或者服务的重要因素。向上销售可 以更深入地挖掘每一位客户的价值，降低企业的销售成本。 （4）企业必须对核心客户进行跟踪和了解，发现并尽力满足核心客户的 多种需求。 （5）企业要让核心客户得到比较明显的好处，从而使他知道，如果他重 新选择另一个商家，可能得不到这种好处。