员工绩效沟通指导手册

绩效沟通指导手册

为进一步规范“绩效沟通”工作要求，引导各级干部正确开展“绩效沟通”，有效发挥“绩效沟通”作用，提升绩效管理水平，特编制本手册，为各级干部开展绩效沟通提供理论参考。本手册的内容共分为五个部分：

第一部分：绩效沟通基本理念

——绩效沟通的定义、目的、意义、时机、形式。

第二部分：绩效面谈准备工作

——绩效面谈准备事项、绩效面谈策略选择。

第三部分：绩效面谈实施阶段

——面谈对象、内容、基本原则、面谈技巧及实施步骤等。

第四部分：绩效面谈注意事项

第一部分：绩效沟通基本理念

一、绩效沟通的定义

绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。

二、绩效沟通的目的

（一）评估业绩：总结绩效周期内的工作情况，评估绩效结果与标准的差距，界定下属业绩达成情况，反馈绩效评估结果。

（二）改善业绩：针对绩效差距提出改善业绩的策略和新的绩效标准。

（三）提供指导：结合下属在绩效期内的行为及表现，为下属个人发展提出建议和指导。

三、绩效沟通的意义

绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。

通过绩效沟通，对管理人员和员工具有以下意义：

四、绩效沟通的时机

（一）目标建立沟通：管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。

（二）目标实施沟通：在目标实施过程中员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。

（三）绩效反馈沟通：通过沟通，管理人员能告诉员工在过去考核周期内的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一致的意见。

五、绩效沟通的形式

（一）正式沟通：

1.定期的书面报告：员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。

2.一对一正式面谈：正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。

3.定期的会议沟通：会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。

（二）非正式沟通：

是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；

沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。

第二部分：绩效面谈准备工作

一、绩效面谈准备事项:

（一）面谈双方准备:

一个成功的绩效面谈来自于事前考核双方的精心准备。绩效面谈需要由考核人员和被考核员工共同完成，所以不仅需要管理人员做好准备，而且还需要被考核员工做好相应的准备工作。一般情况下，双方需要做的准备工作如下表所示。

面谈

双方

管理人员被考核员工

需要准备事项

1.收集并准备面谈材料，如：岗位职责、绩

效考评表、被考核员工绩效档案等

2.拟订面谈计划，包括面谈内容、地点、时间和

人员等

3.下发面谈通知书，将面谈时间、地点提前

告知被考核员工

1.准备前一阶段绩效回

顾、个人工作表现描述、自

我评价等

2.准备好改进计划等。

（二）如何把握面谈的时间？

充分的面谈时间：一般情况，基层员工面谈约0.5小时，主管人员面谈约1小时。

（三）怎样选择面谈地点？

选择面谈地点：单独的面谈地点是必要的，可在主管个人办公室或中小型会议室；

场地安排：不要有对立的感觉，会谈座椅可斜对面安排，但不要隔着办公桌对坐；

保证不受干扰：应避免电话或访客的干扰。

二、绩效面谈策略选择

在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，才能做到有的放矢，取得良好的反馈效果。依据员工工作业绩和工作态度将员工分为以下四种类型。

类

型

员工表现员工特点面谈对策

贡献型

工作业绩

好+工作态度

是创造良好团队业绩的主力

军，是最需要维护和保留的

在了解公司激励政策的前提下予

以奖励，提出更高的目标和要求

好

冲锋型

工作业绩

好+工作态度

差

工作忽冷忽热，态度时好

时坏（性格使然或沟通不畅导

致）

通过良好的沟通建立信任，了解原

因，改善工作态度；通过日常辅导改

善工作态度，不要将问题留到下一次

绩效面谈。

安分型

工作业绩

差+工作态度

好

工作兢兢业业，认认真

真，认同上级、认同公司，但

业绩就是上不去

以制定明确的、严格的绩效改进计

划作为绩效面谈的重点；严格按照绩

效考核办法予以考核。

堕落型

工作业绩

差+工作态度

差

想尽一切办法来替自己

辩解，或找外部因素，或自觉

承认工作没做好

重申工作目标，澄清员工对工作成

果的看法

第三部分：绩效面谈实施阶段

一、面谈对象：

通常选择绩效较差人员进行绩效反馈面谈，即考核周期内同类排名末位或考核分低于70分以下人员。

二、面谈内容

管理人员首先向被考核员工说明面谈的目的和程序。

被考核员工对照最初制订的工作计划目标简要汇报上一阶段的工作。

管理人员根据被考核员工绩效考核的结果做出分析。

双方商讨被考核员工绩效中尚需改进的地方。

制订下一阶段的行动计划。

面谈信息的确认与汇总。

三、绩效面谈的基本原则

建立并维系彼此的信赖

清楚地说明面谈的目的

鼓励下属说话

倾听而不要打岔

避免对立及冲突

集中在绩效，而不

在性格

集中在未来而非

既往

优点与缺点并重

该结束时立刻停

止

以积极的方式结束面

谈，使下属离开时保持积

极的心态

四、绩效面谈技巧