运营管理体系

运营管理体系

随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现：

跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；

由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀；

运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；

随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向；

内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；

……

对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：

1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择；

2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；

3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；

4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；

5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】

6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；

7)科学有效的绩效管理管理体系；

8)持续优化的业务流程协同运营管理体系；

9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长；

（一）集团总部管理模式的选择：

集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。

1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。

2)战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、

控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。

3)经营管控型：是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权，母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理。

4)价值链管控：按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性的管控，房地产开发价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节，随着时间向后迁移，利润贡献和风险从前端向后端逐渐递减，越靠近前端，操作风险越大，但利润贡献也大，越靠近后端，风险越低，但利润贡献也越低，与此同时，靠近后端的活动，对组织的品牌和客户价值影响会非常大。我们今日要在深入实践以上三种管理模式基础上，总结的基于战略管控和经营管控之间的一种有效的集团管控模式。

（二）根据汇报关系和职责选择合适的项目组织结构模式：不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同，有选择职能管理型集权模式的；有选择项目管理型分权模式的。每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响。

1)职能制管理模式：

专业线统一归结到由项目拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门

分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。

2)项目公司制管理模式：

集团总部为区域项目的开发成立专门的项目公司，该项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的工程、成本、设计、营销等部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但是削弱了总部对项目的控制力度，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。

3)矩阵制管理模式：

又称双向汇报制管理模式，在管理模式下，项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显，多项目运作的时候很容易出现权力交叉、多头领导、责任真空的现象。

三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、营销、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发

公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本、营销等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。而三种项目管理模式的核心区别在于哪里？

（三）建立科学的三级运营计划管理体系

无论是国内品牌开发企业，还是二三线城市的广大中小企业而言，伴随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。如何解决多项目运营带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保运营计划的合理性、严谨性、科学性？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。标杆企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“运筹帷幄、决胜千里”的背后离不开其持续完善、有效的运营计划管理体系。

企业的经营管理的成功，除了得益于高屋建瓴的战略布局水平、以及有效组织管控模式，更离不开任何一个单体项目的成功运营。企业其典型的项目驱动式的组织运营，企业的收益源于项目的完成。

因此，企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目投融资计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群组，叠加而成的状态，就是我们所看到的企业跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据企业的开发的特点，搭建经营计划与