人才测评技巧细则

手到：面试的记录
形成自己的快速笔记方法；
专门训练
只记事实，不加任何主观推测；
决策的案例，推销，分析
给所记的各内容加小标题； 在面试过程中简略地记下关键字词；
无领导小组讨论
候选人组成小组（4-8人），不指定领导， 候选人根据材料, 就指定任务自由讨论，如分 奖金、业务、人员安排或社会热点问题等， 被试要迅速掌握资料，提出可行方案，通过 交流或争论，形成统一认识，向考官汇报。 讨论后，考官按一定标准，根据被试在讨论 中的表现，对能力等素质进行评价.
3.测评工具不当
以直线式面试 为主流工具 测评工具不当 测评目标不明 确，套用工具
测评注重形式 只测不评
面试集权式， 工具单一化
4.实施无程序
测评无计划准 备，临时上阵
实施测评没有 规范流程
无实施程序
测评无深度分 析与结果报告
测评时间面试 环境随意性强
5.测评体系不全
测评体系不全
测评人员专业 化素质不足够 测评体系不全
非结构化面试
事先无特定准备的题目 无测评要素的设置 临场情境性高 资料整合难度：高 高度依赖主持人的经验与背景


评分者一致性：较差
标准化程度：低 未经训练时使用效度低
结构化面试
有准备完整的面试题目 严格按顺序依次提问 有明确的测评要素 临场情境化程度低 资料整合比较容易 评分者一致性：较好 标准化程度：高 时间较长，易显枯燥 初学者比较容易掌握
任职资格管理模式的测评 版本3.2
能力素质模型的测评 版本3.3
注重与组织价值观与文化相融，基 于“组织、职位、人”三者匹配， 重视任职者胜任力测评，以能力素 质模型工具为主导，结合面试、评 价中心等方法为主导
基于“能力素质模型”的匹配模型
战略
组织
文化
职位
人员
能力素质模型
K（知识） Knowledge
2.不同的人才匹配角度
学历、经验
岗位？ 匹配选 择
战略、文化
不同HR理念匹配角度
人事管理模式的测评 3.1版本
注重年龄、学历、职称、经历，停 留在履历任职资历的初步识别，基 于人事平衡，补足空缺岗位，满足 事有人做，凭面试主观识别人才。
注重任职资历，更注重知识、技能、 个性等，基于工作分析的“人职”匹 配角度测评人才，以心理测验、笔 试、结构化面试为主导。
合适任职者理论依据
• ―岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合， 则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。” • “The better the fit between the requirement of a job and competencies of the jobholder, the higher job performance and job satisfaction will be! ‖
几种常用测评技术
人才测评技术
• 人才测评是通过心理测验、履历分析、面 试、360度评估、情境模拟等评价中心技术， 对人的知识、技能、能力、个性进行测量， 并根据工作岗位要求及组织特性进行评价， 实现对人的潜在能力的准确了解，从而将 最合适的人放在最合适的岗位上，以实现 最佳工作绩效。
招聘中常用的测评技术
计划和控制
管理者必须通过他人达成公司的愿景和目标，因此管理者需要为组织或团队的目 标而战，制定全面的策略与计划来进行协调，并对实施情况进行监控，将实施与 计划进行比较，以便随时进行纠偏，进而保证计划目标的实现。此外，管理者还 要对下属绩效表现进行合理评价与反馈，确保其工作方向正确，并创造性化解冲 突与难题，确保团队和组织执行力
基于胜任力的人才测评
——如何有效测评企业需要人才
2012年9月
1
目
录
一.招聘选拔三个要素 二.企业人才测评现状 三.招聘中常用测评技术 四.基于胜任力测评实战 五.胜任力测评体系建立 六.胜任力测评HRM应用 七.胜任力建模开发流程 九.胜任力模型案例 十.如何有效测评人才（互动环节）
人才测评主题沙龙
三 胜任特征与招聘和测评的关系
相 当 于 “锚” 的 作 用 • 选择测试手段的依据 • 作为招聘的观察记录表的内容
• 对优劣势进行评估的依据
通用模型中五大胜任力识别
素质模块 基本定义
自我管理
好的管理者深知自己的价值观与能力的长短板，同时还会具有责任感，正直诚信， 自信自强，对自身职业发展有着清晰的规划，并且能够持续性地高效学习。此外， 管理者需要能够适应高压力的多变的动态环境
S（技能） Skill
A（能力） Ability
O（其它个性） Other
基于胜任力的人才招聘
招聘者的困惑
• 从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不 胜任，为什么？ • 我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强，个 性是否如他所说的那样，是否适合我们的企业文 化？ • 怎样招聘和选拔出有管理潜质的技术人员或业务 人员？ • 进行招聘时，如何才能知道他是否适合该岗位？ • 如何准确了解某人是否与我们的团队相匹配？
人才测评基础 建设薄弱
人才测评意识 或重视不够
无测评管理机 制或制度约束
二.企业选拔人才的视角
1.个性化的人才价值观
——人才价值观决定选才视角
企业人才价值取向究竟是什么？ 人才价值主张是什么？ 欣赏什么样的人才？ 什么类的人被认为是人才？ 人才的价值点？
人才价值观思考——
博士是否是人才？具有高级职称的人是否是人才？ 有经验是否是人才？企业经历是否适合不同企业？ 凭主观识别人才是否准确？主观评价的信效是否可靠？ 以德为先？还是以能为先？ 是选适合的人才？还是选优秀人才？ 任人是否可以唯亲？ 用人是否可疑，疑人是否可用？
例，客户满意 例，自信 例，责任心
例，成就导向
（引自Hay组织）
高效的招聘和选拔人才原则
• 不以表面的知识和技巧为基础选拔人才，而是选 择具有核心动机、特质才能和与组织价值观吻合 的人才，再反过来教导他们在工作上所需要的知 识和技巧。
二 建立素质模型的四个依据
• 1 经营目标与发展战略需要 • 2 文化与价值观需要 • 3 具体岗位的需要 • 4 标杆企业的情况
• 感情、意见
• 理论性或者“将要如何”性质的陈述 • 含含糊糊的陈述
行为事件访谈技术
• 从你的履历来看，你以前承担过不少重大项目，能 否具体谈谈你做得比较满意的一个项目。 • 当时的情境是怎样的？ • 你的具体职责是什么？ • 你采取了哪些行动？ • 领导对结果是如何评价的？ • 前提假定：过去行为是外来相关表现的良好预测。 • 不足：考官新手难分辩应聘者的夸大倾向。
模块 经营 计划能力 绩效评价 计划与 控制 执行力 冲突管理 战略思维 组织设计 授权管理 组织能力 创建高绩效团队 体系构建 决策能力 影响力 领导能力 权力认知 系统思维 综合能力 自我管理 建立信任 责任感 有效沟通 正直诚信 网络构建 学习成长 员工激励 权力认知 系统思维 员工激励 客户导向 开拓创新 创建高绩效团队 体系构建 员工激励 客户导向 关注细节 开拓创新 角色识别 压力管理 项目管理 弹性适应 员工激励 客户导向 开拓创新 员工激励 客户导向 关注细节 创建高绩效团队 创建高绩效团队 创建高绩效团队 创建高绩效团队 组织设计 授权管理 培养员工 授权管理 职能 计划能力 绩效评价 执行力 冲突管理 创造性解决问题 关注细节 培养员工 授权管理 培养员工 授权管理 关注细节 培养员工 授权管理 研发 计划能力 绩效评价 执行力 工程 计划能力 绩效评价 执行力 冲突管理 营销 计划能力 绩效评价 执行力 冲突管理 生产 计划能力 绩效评价 执行力 冲突管理
• 任何组织中寻找的是“明星”任职者。
岗位胜任特征模型的冰山理论
表 象 显性的 通过短期培训，较容易 形成； 直接用来完成不同工作 任务。 隐性的 长期形成、不易改变； 不直接用来完成不同工作 任务，但在更深层次起决 定作用。
行为
知识、技能
价值观、态度 潜 在 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机
S：情境 T：任务与目标 A：行动 R：结果
一个行为举例应具备
STAR特征
• SITUATION：工作情景（典型）:关于任务、问题或背 景的具体细节； • TARGET：目标; • ACTION：行动（说和做）; • RESULT：结果：已采取的或未采取的行动的结果
非真正的STAR（有可能是编造谎言的情况）
人才测评主题沙龙
企业人才测评现状
一.企业人才测评现状
1.人才需求误区
传统人事平衡的 需求识别？ 人才需求误区 仅从岗位职责 需求识别？
对人才模型需 求识别不清
能力素质维度 识别模糊？
2.没有测评标准
凭履历与过去 经历作参照 没有测评标准 从任职资格说 明描述选人才
凭岗位职责理 解识别人才
凭面试感觉喜 好去识别
面试“四到”
• 通俗、简明 • 选择适当的提问方式 问题安排先易后难 • 善于灵活地转换、收缩和扩展话题 • 标准化程序与非结构化面试相结合
• 善于追问
眼到：面试观察
• 面谈中的信息传递：
7%言词＋38%声音＋55%体态
• 如何判断应试者是否撒谎？
——非言语行为与语言的不一致，如明显在举止或言
语上迟缓，语音语调的突然变化、出汗，眼睛不敢
HR管理中要考虑的问题
岗位胜任特征要 求是什么？
员工的胜任能力 水平如何？
岗位与人如何 匹配？
一、测评的基础-岗位胜任特征技术
• 岗位胜任特征 (competency)是指能将某一工作(或某一组 织,某一文化)中绩效优秀者与表现平平者区分开来的个人 特征。是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（个 性、内驱力等）。
履历分析
心理测验与计算机测评软件
面试技术
情景模拟技术: 评价中心
无领导小组讨论、
角色扮演和公文筐等。
面试 技术
用谈话方式来引 发应试者与相关职 位有关的信息，并 用此预测应试者在 该职位上的表现一 种测评技术。
•讨
论
1.您面试的经验与困惑? 2.面试实践中有常见的问 题有哪些？
招聘选拔的三个要素
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 一.招聘工作关注的三个要素
要庸才？ 要忠才？ 要人才？
1. 需要什么人才？
价值观认同？ 文化融合度？ 能力素质相符？
人人是人才？ 人才到处是？ 人才真难找？
2. 哪里找人才？
适合人才在哪里？ 招聘渠道？
今日招人明日走人？ 企业招错人的代价？
3.如何识别人才？
人才价值取向？ 人才匹配模型？
行为面试技术（BEL）
• 行为面试技术(BEI)
• 关注的是过去的行为 • 基本假设 • 行为事件访谈技术适用的情境：
•行为面试的STAR技术
前提假定：Past Behavior is the safest predictor of future behavior。过 去行为是未来相关表现的良好预测。 收集应聘者过去的STARs
组织能力
管理者必须将工作进行合理有效分解，并交由下属完成，而在这一过程中，自己 从中进行协调，这就是组织。组织能力的本质就是“如何分解任务”，“由谁来 完成”，“由谁来决策”，“在何时何地决策”。因此好的管理者应熟练掌握授 权管理、团队建设、组织设计、体系建设等能力
领导能力
管理者的领导职能的核心是指明团队发展方向，并引导和激励下属自愿跟随自己， 振奋精神共同努力。领导的精髓在于能够激发他人潜能为组织目标服务。管理者 领导能力包括决策能力、影响力、员工激励、客户意识、变革管理、创新管理。 领导的魅力在于在混沌的现实世界中，为人们树立一盏指路明灯，吸引人们前行
正视主试，回答拖泥带水等等等；
——回答问题时总是绕着弯子； ——倾向于夸大自我(我是最好的之一)； ——语言流畅，但象背书。
• 耳到：倾听的技巧
倾听时保持注意力。 保持目光接触——表示您仍感兴趣； 间或点点头——显示您在留心聆听； 主考鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解”、“真 的”、“唔，对”、“哦”等字眼；
二 提高面试效果的可能途径
(一)围绕岗位目标系统地进行 职位要求具备哪些素质(关键)。在面试中时时关注是否测 查了拟定的要素。
• (二) 适度增加面试的结构化程度 ——有利于提高准确度
– 大量研究表明：采用更为结构化的面试招聘选拔方法的
公司将会取得更高的利润增长 ；
– 分类：结构化、非结构化、半结构化
综合能力
为提升计划、控制、组织、领导能力的效果，管理者需要熟练掌握一些通用的综 合管理技能和能力，拥有这些技能和能力将有助于充分发挥其他四大类管理素质 能力，进而非常有效提升管理效率。管理者综合能力包括角色识别、建立信任、 有效沟通、文化建设、项目管理、关系网络建立和专业知识技能
各岗位胜任力指标识别