TM-4时间管理的有效方法

口或作些提示性的动作及语言；或让秘书 做出提醒之类的举动，表明你ຫໍສະໝຸດ Baidu要事离开。
TM-4时间管理的有效方法
实行开门办公，招致顺路来访者增
多，公司或部门已经养成随时访谈
习惯。
开门办公不是真正的打开门使不速之客
随意来访，重新颁布公司或部门劳动纪
助手或秘书阻挡来访无效。
律，不允许随便访谈。
没有配备得力的助手或秘书。
会议中严格按照会议议题进行，偏离后要 及时返回，对会议实施组织和控制，不允 许闲谈和其他与会议无关的活动。
干扰不断，会议混乱缺乏会议纪律。
不允许会议期间任何的内在和外来干扰， 重申会议纪律、严格会议管理，提高与灰 者的积极性。
没有规定会议时间和各个议题的时间分配， 属于自由论坛，时间拖得很长而没有实际 内容。
缺乏授权，权力欲望过重，不相信
止下属的反授权。
下属、要求下属多汇报，自己多签 字，其实总是在替下属背猴子。 无法结束来访，不切实际的时间估 算，会谈经常跑题，抓不住关键。
必须事先提出会谈时间，对会谈内容实施 有效控制，抓住主要和关键内容。
学习拒绝和结束会谈的有关技巧，走到门
不愿意说访谈结束或拒绝之类的话。
简洁明确地进行电话交谈，使用谈话的一
些结束技巧。
TM-4时间管理的有效方法
无法有效的管理秘书，让其代为接 听一些无效或不太重要的的电话。
阻挡电话无效。 没有秘书。 打错的电话。
职责不清。 落后的电话系统。
明确秘书或助手的职责，提醒需要 注意的重要事项、终止无效的电话、 训练秘书等接听并过滤电话。
会议的议题、预期的建议、时间、地点、
召集会议过多或过滥，或会议缺乏有效沟 通，与会者三但两两进场。
具体要求等。
适当减少会议次数，精简会议内容；有效 的会议不仅起到决策的作用、还是正式沟
通的一种有效方式，并重申开会纪律，惩
罚迟到者。
TM-4时间管理的有效方法
偏离会议主题和议题，经常跑题，偏离会 议内容，扯远话题，对会议没有有效的控 制和组织。
过高估计自己的作用、爱热闹、喜 交往，有较强烈的会客欲望。
客观分析自己的重要程度，会谈的必要性， 控制性格的缺点，区别公事和私人交往。
制订躲避和拒绝计划，用适当的方式保持
信息沟通，改变事事过问的不良习惯。
想保持消息灵通，事事过问导致下 属事事请示，没有躲避计划。
有效授权，不把持过多的权利，培养提高 下属处理问题的能力，简化工作程序，防
总想与下属或上司及时沟通，对细节或小 事感兴趣。
客观看待电话的作用和自己的地位，有些 电话对工作没有任何意义。重要与否是要
缺乏有效的授权，下属依赖性太强，总是
与你的工作相关。
不断的请示和汇报，不厌其烦地请求指导 你是经理不再是业务员，有效的沟通是必
和帮助。
须的，摒弃对小事和细节的过分关注。
接听和打电话没有时间限制、事实不完备、 未列出讨论项目、谈话内容涉及范围广，
没有会议议程，对会议的组织或控制没有 计划和决策。
没有事先的会议控制和充分组织就不要开 会，做出计划期望结果和决策的拟定，确 定会议的功能。
开会时间和地点选择不当，与会者与会议 根据会议内容、与会人员状况等选定合适
内容关联很少或无关联，会议通知不全面。
的地点和时间、相应的会议设备等，会议
通知要全面，包括与会者要准备的材料、
改进和完善电话系统及设备，使之 符合高效优质的工作需要。
TM-4时间管理的有效方法
方法之二：消除不速之客
原因分析
改进方法
来者不拒、经常被打扰，不能认识 到其严重的后果，所以处理来访无 计划。
做出每周的来访计划、实行预约，把公事 和私事以及预定和未预定的回谈加以区别， 深刻认识不速之客干扰的破坏性。
办公室设置要合理、分清职责，减少人
为制造的访谈干扰的障碍。
TM-4时间管理的有效方法
方法之三：消除无效会议
原因分析
改进方法
开会成了惯例，会前不制订计划、预期效 果、加以贯彻和实施，即经常是没有任何 目的的开会。
重新审视每次确定会议的必要性，事先预 定会议计划、会议议题、会议目的、预期 效果等相关内容，没有这些请不要开会。
时间管理的改进方法
TM-4时间管理的有效方法
方法之一：消除电话干扰
原因分析
电话是必须的，设法对次做出评价，也不
改进方法
认为电话是浪费时间的重大因素，所以处 理起电话来没有计划。 喜欢与下属或公司各部门进行电话交往， 电话多表示自己不可缺少和繁忙
首先做一次电话记录，记下电话来源、内 容、接听时间等，分析电话的重要性及其 对正在做的事情的影响，正确对待电话和 做出处理计划。
事先确定会议的时间及各个议题的分配， 要与会议及议题的重要性紧密相连，围绕 会议主题，防止空、大、假、夸等。
要求不相关的人陪会。
及时清除无关人员。
会议时没有收集到足够的资料和信息，决 策不当。
不按时结束会议，听任表现欲望强的人长 篇大论，没有会议总结和记录等，不对会 议任务和期限进行核定。
会议是一个良好的收集信息和资料、制订 决策的时机，充分利用，使信息提供者尽 量提供准确可靠的资料供决策者使用。
培养、训练助手和秘书，有效实施阻挡 计划，或由他们直接处理一些事情。
走错门或找错访谈人的访谈者。
根据需要配备训练助手和秘书，充分发 挥下属的职责和发挥作用。
各部门或下属人员职责不清，办公 室外有明确的标志及指示，杜绝次类现
室设置职责冲突，导致相互影响和
象的发生。
干扰。
明晰下属及部门之间的职责、管辖范围，
分析电话、制订阻挡电话，与同事 或下属及秘书共同阻挡无用电话。
是否需要秘书做出研究，如果工作 量大马上配备。不需要则自己拟定 处理电话的计划，按照上述有关方 法加以改进。
配备人员名单及相关的电话号码本， 规定电话的时间和各相关人员的职 责和答复方式，说明自己接听电话 和解决问题的范围。
与上司、同级、下属明确每一个人 的职责和详尽的工作分工，以防打 错电话、职责纠缠。
不着边际或详尽答复政策。
缺乏自我约束、惟恐得罪和冒犯别人，无 法有效的结束电话。
培养和锻炼下属的能力，分配其职责，实 施有效的授权，适当的指导和帮助是有其 一定限制的，不是无限的。
着手制订电话计划，对时间、需要事实、 讨论项目、谈话内容的范围、答复的方式
等做出严格的规定并执行。
严格按照计划行动，采取有效的交谈技巧，