(完整版)经济资本与绩效考核

经济资本与绩效考核
一、经济资本回报率与经济资本
1.经济资本回报率=风险调整后的收益/风险资本＝（收入－资金成本－经营成本－风险成本—税务成本）/非预期损失*100% EV A=税前利润×（1－所得税比率）－平均经济资本占用×资本成本率。

2.经济资本=非预期损失=覆盖非预期损失的资本，非预期损失包括信用风险、市场风险、操作风险形成的损失
按四个维度分配经济资本：风险、产品、机构和债项
3.经济资本分配（以风险为例）＝信用风险经济资本占用＋操作风险经济资本占用＋市场风险经济资本占用＋其他风险经济资本占用。

4.经济资本占用＝违约风险暴露×经济资本分配系数。

5.违约风险暴露＝贷款余额－贷款损失准备。

其中贷款损失准备为一般损失准备和按贷款质量分类的后四类贷款实际计提的专项损失准备金
6.核定经济资本基准配置系数（以法人贷款为例）。

首先判断该笔贷款所属的具体产品类别；其次判断该笔贷款的客户信用等级；再次判断该笔贷款担保方式所对应的担保系数。

在以上判断的基础上，根据《法人贷款信用风险基准配置系数表》核定该笔贷款的经济资本基准系数。

以上这些都体现了交易安全和效率的理念，即交易收益—（内生交易费用+外生交易费用+中性交易费用） 0，也就是实质正义原
则，把负外部性内部化，达到银行资源优化配置和引导外部资源优化配置的效果。

这里的效率不是卡尔多——希克斯效率，而是负外部性内部化后的效率。

这里的交易安全是指银行从股东到客户经理都对此负责，同时股东有足够的所有者权益弥补损失，而不会造成负外部性外溢，由社会承担私人成本。

由于银行存在科层等级和内部外部不同人的利益冲突，就是存在多重委托代理关系，因而以经济资本及其回报率作为业绩考核、定价、战略决策等方面的基础和核心指标。

作为业绩考核指标主要体现在与绩效工资与营业费用挂钩。

因为金融的法律属性、金融属性和会计属性特点最容易造成负外部性，也就是通过资产负债表传染、杠杆率的金融网络特征很容易形成负外部性。

二、经济资本增加值（回报率）与绩效考核指标
1.工资=基本工资+岗位绩效工资+考核绩效工资
2.费用=基本非人力费用+发展非人力费用
3.考核绩效工资=（当季创造的经济增加值*考核绩效工资挂钩系
数）*电子银行业务调节系数——综合服务质量扣分所抵减的考核绩效工资
4.发展非人力费用=当季创造的经济增加值*发展非人力费用挂钩系数
挂钩系数一季一定，绩效考核工资与发展非人力费用总量按照28：22：20：30的比例分配到四个季度，具体系数由总行根据发展战略等因素决定。

或者：
5.清算激励费用（绩绩效工资+发展非人力费用）=某行EV A总额*EV A费用含量/万元*（ 附加调节系数）。

调节系数主要突出发展战略、发展重点，以及实
现EVA的关键环节和途径，兼顾即期效益和长远效益，全面提升经营绩效水平和核心竞争能力。

一般由市场拓展能力(存款、贷款、中间业务收入、新兴业务发展目标、市场竞争能力等发展指标)、客户结构优化、业务结构优化等内容构成。

由此就会引导各行的银行资源、客户结构、业务结构、风险结构、信贷结构、产品结构、保证结构等方面的主动自觉调整，这事实就是看不见手原理的运用。

经济资本及其回报率考核办法就如同价格信号发挥基础作用，同时达到银行内部外部各方利益平衡，解决多方委托代理问题，把各方代理成本内部化，从而增加正外部性减少负外部性。

这一制度还与人力资源配置相结合，如提拔管理人员。

三、经济资本考核与银行分级授权经营（等级行制度）
1.基本思想
在经济资本等资源总量分配确定的情况下，需要研究的另一个问题就是如何授予每一个行处资源的支配权，因为上级行和领导不可能一杠子插到底。

总量配置只是对每一个行处资源总量的约束，对资源支配权的授予则是防范经营风险、提高资源配置效率的另一重点环节。

与资源配置一样，在商业银行内部，同样存在着资源支配权的不合理性和各个单项资源支配权授予标准不一的问题，因此，为体现与资源配置总目标的一致性，应对资源分级授权调控设计统一的规则。

其基本思路是：
第一，按照资源配置效率与经营规模，划分为A、B、C、D、E五类，其划分的方法与激励资源配置中机构等级的划分相同。

第二，按照划分的等级，对不同的等级行赋予不同的权限。

其权限主要包括融资管理权、贷款管理权、承兑管理权、计财管理权及其他管理权。

第三，授权坚持规范性与灵活性相结合的原则，年初按五等分别授权，年终视授权单位的经营管理情况和实际级次(如A等中的A++或A一一)调增或调减部分权限。

2.构建运作机制
(1)层级资源配置。

层级资源配置是指以总行、省分行、二级分行、支行和网点为资源配置主体。

总行是所有资源配置的总枢纽，负责全行性的各类资源开
发、配置的管理，如集中统一审批分支行的增设与撤并，集中统一管理资本金、呆坏账准备金、应付利息，合理制定涉及全国性的综合业务和各类专项业务操作规范及管理制度等。

省分行是传导和贯彻执行主体，是经济资本控制中心，负责全辖各类资源开发、配置的管理，如集中统一审批分理处、储蓄所的增设与撤并，集中统一管理新产品开发，合理制定涉及全省性的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度等。

二级分行、支行和网点是上级行政策落实的具体执行者。

二级分行是全辖利润控制中心，负责本行全辖各类资源开发、配置的管理，如负责分理处、储蓄所的增设与撤并的审核，集中统一经济核算、固定资产管理，合理制定贯彻落实总行、一级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度的实施细则及配套措施等。

各支行及其营业网点是成本控制中心，负责本支行及其营业网点各类资源具体配置使用的管理，如人力资源配置使用，贷款调查、发放和管理，总行、一级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度的贯彻执行等。

(2)横向资源配置。

横向资源配置是指以各部门为资源配置主体，纵向向层级对口部门进行资源配置。

当前，横向资源配置由于受管理信息制约，且绩效考评体系薄弱，其配置缺乏准确、
科学的依据。

因此，要改进和完善以EVA为核心的横向激励约束机制，将绩效考评和资源配置在横向上进行拓展，使激励机制延伸到部门、个人、产品等各类主体，真正建立纵横结合、覆盖完整、传导灵敏的激励约束机制。

(3)按经济资本回报率、经济增加值率制定资源配置标准。

利用不同地区的资源主体、分支机构、部门、客户、产品之间的资本回报率、经济增加值率的反馈，测算出零效率区、低效率区、中效率区、高效率区。

零效率区是指资源主体处于较低产出和零盈利甚至亏损。

低效率区是指资源主体处于较低的产出和盈利。

中效率区是指资源主体处于中等的产出和盈利。

高效率区是指资源主体处于较高的产出和盈利。

对处于零效率区的资源主体，应当停止新增资源投入，并抓紧退出资源存量；对处于低效率区的资源主体，应当从严控制新增资源投入，并逐步退出资源存量；又处于中效率区的资源主体，应当适度支持新增资源投入，并积趿盘活资源存量；对处于高效率区的资源主体，在新增资源投入上应当重点支持。

(4)制定科学的资源配置程序。

第一步，由各类资源管理人员进行调查研究，形成书面调研报告，提出建议；经部门负责人审查同意后，向资源配置管理办公室提交议案，并同时提供资源合理配置的理由书。

第二步，资源配置管理办公室审查受理议案报告，召开全体会议，研究审议有关资源配置议案。

第三步，制订资源配置实施方案并实施，建立检查、监督、反馈制度，及时解决资源配置过程中发现的新情况和新问题。

（5）按照EVA管理要求，约束和引导财务资源配置策略。

逐步完善以EVA为核心的绩效考评，并将考评结果与财务资源配置挂起钩来，有效引导和规范财务资源配置行为，保证激励约束机制充分发挥作用。

绩效考评要有明确和清晰的政策导向，EVA是衡量业绩持续发展的最佳标准。

合理区分历史和现实、经营基础和历史包袱，在绩效考评时将经营绩效分为存量和增量分别考核，充分体现效率和公平兼顾。

保持绩效考评制度的连续性，保证绩效考评制度和财务资源配置的内在约束长期有效发挥，避免和减少经营的短期行为。

在资源配置时，要把调整存量资源和配置增量资源有机结合，积极盘活闲置固定资产，减少资源的浪费。

通过增量资源带动存量资源的调整，改变资源配置结构，保证新增资源的合理配置，避免形成新的损失和浪费。

四、以EVA为核心建立商业银行分支机构内部等级评价具体制度
(一)商业银行分支机构内部等级评价内涵
商业银行分支机构内部等级评价是以分支机构的当期业绩贡献和持续发展潜能为评价基础，以其经营管控难度和经营环境差异为调节因素，从经营业绩、经营规模和经营环境三个维度进行综合衡量。

建立商业银行分支机构内部等级体系，引导行内基础性管理资源的合理配置，促进分支机构长期均衡发展。

(二)分支机构内部等级评价体系
分支机构内部等级统一划分为11个级次，第1等级为最高等级，第11等级为最低等级，各类等级之间适当交叉(见表1)。

其中，一级分行分为第1至第5等级；直属分行和一级分行营业部分为第1至第6等级；二级分行分为第4至第9等级；支行分为第7至第11等级。

表1：分支机构内部等级区间
(三)分支机构内部等级评价模型
分支机构内部等级评价结果是在基本评价得分的基础上，采用经济环境调节系数调整后综合确定的。

基本评价得分由经营业绩得分与经营规模得分加权组成，满分为100分，其中经营业绩得分占60％，经营规模得分占40％。

分支机构内部等级评价得分=(经营业绩得分×60％+经营规模得分×40％) ×(1+经营环境调节系数×0.1)
1．机构经营业绩是以平衡记分卡理念为指导，兼顾影响被评价机构整体业绩的财务与非财务因素、内部与外部因素、风险与收益因素、结果与驱动因素，从效益、客户、内部营运和学习与发展四个层面构筑综合性的机构业绩评价体系，其中财务类得分占60％，客户类得分占10％，内部营运类得分占20％，学习与发展类得分占10％。

机构经营业绩得分=财务效益评价得分×60％+客户评价得分×10％+内部营运评价得分x 20％+学习与发展评价得分×10％
(1)财务效益类指标以效益、价值为核心，从财务角度考察分支机构的盈利能力和价值贡献，包括总资产净回报率、人均经济增加值、风险调整后的资本回报率(RAROC)、成本收入比。

(2)客户类指标以市场为导向，从客户角度评价分支机构的市场拓展能力，包括重要法人客户数、个人优质客户数、分销渠道建设(含网上银行客户数和电
话银行客户数两个分项指标)。

(3)内部营运类指标以内部业务过程为依托，从内部营运角度衡量分支机构的风险控制能力与创新驱动，包括加权信贷资产不良率(含加权信贷资产不良率绝对额和加权信贷资产不良率变动率两个分项指标)、人均中间业务创新收人、案件风险影响率、内控建设。

(4)学习与发展类指标以营造员工发展的健康环境为目标，从组织学习成长角度评估分支机构的人力资本投资水平，包括关键员工结构优化率(含关键员工引入率与关键员工流失率两个分项指标)、员工培训投入。

2.机构经营规模反映各分支机构由于存量规模差异而客观存在的管控难度，选取资产总额、分支机构数、从业人员数三个分项规模指标进行加权评分。

其中，资产总额得分占80％，分支机构数得分占10％，从业人员数得分占10％。

机构经营规模得分=资产总额得分×80％+分支机构数得分×10％
+从业人员数得分×10％
3.为反映因区域环境差异而客观存在的经营难度，设置经营环境调节系数对分支机构内部等级基本评价得分进行修正。

该系数选取人均GDP(60分)和地方预算内财政收入(40分)两个分项经济指标进行加权评分，取数范围在0～O.1核定。

(四)分支机构内部等级划分标准
根据分支机构所属行政序列及其综合评分，确定分支机构内部等级，划分标准如表2所示。

表2：内部等级行得分标准
(五)根据分支机构内部等级的资源差异化配置
根据内部等级在综合类业务的经营授权，对信贷资源、经济资本资源、财务
资源配置，机构人员计划的制订，内设机构编制的设置，管理类人员职数与岗位薪酬等级的核定等实行区别对待，将商业银行内部资源向效益价值贡献高的机构倾斜。

按照战略导向，分类管理的原则，内部等级评价结果将作为对各行政序列内不同内部等级分支机构实施差异化资源配置的基本依据。

1.一级分行的l一2等、直属分行和一级分行营业部的1～2等以及二级分行的4等，为资源倾斜型机构。

2.一级分行的3～4等、直属分行和一级分行营业部的3～5等以及二级分行的5～8等，为资源支持型机构。

3.一级分行的5等、直属分行和一级分行营业部的6等以及二级分行的9等，为资源限制型机构。