春兰(集团)公司创新型矩阵管理
矩阵式管理的案例分析
正如大多数管理者知道的一样，矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的词汇，也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。同时，随着企业对于管理水平要求的不断提升，在管理实践中，矩阵式管理因其比较明显的迎合了部分企业发展过程中的困境，所以，也受到越来越多企业经营管理者的青睐。 但是，从中国企业的实践来看，矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。结合本人在管理咨询实践过程中的体会，为减少更多企业不必要的盲目探索，认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。 矩阵式管理的优点 对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。但是，要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。首先，矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享，在采购资源与采购管理能力方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享，当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享，等等。其次，通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。事实上，一个企业、一个项目，或者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满足最终客户的需要。 当然，矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点，但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享，以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。 矩阵式管理的实施效果 尽管矩阵式管理有如此明显的优点，但是从企业实践的情况来看，并不乐观。以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。郭本恒认为，正是矩阵式
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解(创新 综合案例)【圣才出品】
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解 第六篇创新 综合案例 案例一：小天鹅的“末日管理” 1．管理的创新职能在这个案例中体现在什么地方？ 答：管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。即富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。创新对于组织的成长是至关重要的，它是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉，同时，创新也是组织谋取竞争优势的利器，是组织摆脱发展危机的途径。因此，任何一个组织都要持续不断地进行创新，以适应动态环境的变化。本案例中，管理创新在小天鹅公司“末日管理”中的体现主要有：（1）目标创新 企业是在一定的经济环境中从事经营活动，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。一旦环境发生变化，要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会组织的关系进行相应的调整。因此，企业要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势对经营目标加以整合，这就需要进行目标创新。面对激烈的市场竞争，小天鹅集团及时调整市场战略目标，确定了以提高市场占有率为目标竞争战略，同时，为了发展新产品，及时调整与其他企业的关系，推行战略联盟，不仅与同行结盟，而且还与非同行发展战略关系，为赢得市场竞争优势创造条件。 （2）技术创新 现代工业企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先进的科学技术。技术水平是反
映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于不败之地，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方面，不断进行技术创新。技术创新一方面通过降低成本使企业的产品更具价格竞争优势，一方面通过增加用途、完善功能、改进质量等在整体上推动企业竞争力的不断提高。可以说，技术创新是增强企业市场竞争力的重要途径。技术创新包括要素创新、要素组合方法创新及要素组合结果创新。在要素组合方法创新方面，小天鹅集团抓住上海惠而浦、长春罗兰、宁波新乐有设备有产品也乐于接受定牌的机遇，与他们进行战略联盟，完成了在工艺过程的组合，扩大了产品生产线；在要素组合结果创新方面，小天鹅与德国西门子公司合资组建公司生产滚筒洗衣机，与松下公司合资生产绿色冰箱，完善了产品品种和产品结构。 （3）制度创新 企业制度是规定和调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本准则或标准的总和，这些原则或标准决定了不同参与者的权、利关系，影响着企业的经营绩效，从而在一定程度上促进或阻碍着企业的生存或发展。制度创新是从社会经济角度分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。进行制度创新，通过权利和利益的分配调节参与者之间的关系，对于企业来说是至关重要的。在经营制度方面，随着市场经济的深入，小天鹅推行战略联盟、壮大销售同盟军，与同行联盟，与国外大公司联盟，寻求最有利的资源配置制度；在管理制度方面，实行双班制生产，推行24小时热线服务，规范营销制度，健全服务制度，坚持做到“1、2、3、4、5”的特色服务。通过健全管理制度，小天鹅提高了组织运行效率。 （4）组织结构创新 企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织方式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。在全球化竞争激烈的市场，小天鹅建立全球性“横向比较”的信息体系，推行全员化、立体
(新)矩阵式管理模式
矩阵式管理模式 矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。 在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。 优点 从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。 在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。 然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。 矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
矩阵式管理
矩阵式管理 定义：矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。 简介 如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。 国内外企业矩阵式管理模式的实践 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组
织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。 在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。 矩阵式管理的优点 从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。 在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。 然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。 矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。 矩阵式管理的缺点 虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说：“有一利，必有一弊”。不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。? 其中结构本身的问题主要体现在：一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。另一方面，员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。由于员工
海尔、春兰多元化分析
海尔多元化分析 20 世纪60-70年代，多元化经营强调以资产组合理论为基础的不相关多元化的风险分散作用；到了80年代，企业更加注重通过集中于相关业务获取协同效应； 90年代以后，随着核心能力理论的提出和广泛传播，以核心能力为基础的相关多元化成为多元化经营的主流。青岛海尔即为典型案例。 一、青岛海尔的多元化经营发展历程 青岛海尔成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上交所上市交易。股票上市后，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了4次再融资，极大地促进了公司的发展。在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。它从1992 年开始实施多元化战略，在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。 （一）专业化阶段 1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。 （二）相关多元化阶段 1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。 （三）非相关多元化阶段 在年营业额冲击200 亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。截至2008年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上，加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业，共涉及15个行业。 二、海尔多元化与企业经营 本文以杜邦分析为体系,从企业的债务管理能力(以权益乘数为指标)、资产营运(以资产周转率为指标)以及盈利能力(以净利率为指标)3方面分析海尔多元化进程与企业经营的关系，进而分析海尔多元化对企业价值(以净资产回报率)的影响。 （一）多元化与企业债务管理 海尔的总资产由1990年的2.84亿元增长到2008年的122.3亿元,18年间增长了近43倍,其中权益部分更是增长了63倍之多。由权益乘数可以看出,海尔在1993年IPO之后，权益乘数基本保持在1-2之间，可见其融资主要来源于股权融资。从海尔的资本市场运作中可以看到，青岛海尔累计融资35.25亿元，IPO后的11年间共进行了4次再融资，再融资31.56亿元，基本上3年1次，平均再融资规模大于IPO。实业经营获得了资本运作的强有力支持，资本运作与实业水乳交融。海尔在多元化的过程中主要采用权益进行融资的方式，有助于降低进入新行业经营带来的风险。 （二）多元化与资产营运效率分析 海尔自1991年实行多元化路线以来，资产周转率波动较大，截至2008年底整体有一定幅度的提高。随着多元化程度的加大，海尔不断涉足新的行业，产品类型不断增多，由产品生命周期原理，各产品的收益阶段不尽相同，因此，收入的增长相对于资产的阶段式增长产
矩阵式管理的三大优点
矩阵式管理的三大优点 矩阵式管理是指通过横向的联系和纵向的沟通的管理模式，平衡企业运营中权利，使各个部门的工作重点回到公司的整体效率上来，打破部门之间的壁垒，消除部门的本位主义，更加有效地实施企业的战略目标。这种组织结构克服了垂直式组织结构（职能式）和事业部制组织结构的缺点的基础上形成的，其最大的优点就是沟通的信息链条较短、信息反馈较快、工作目标统一、提高了企业的工作效率，降低了企业的成本，提升了企业的快速反应能力。 当企业发展到一定规模的时候，必然会出现业务的多样化，项目的多样化，产品的多样化，客户的多样化，由于资源有限，日常的事务就会相互交叉影响。现在行业竞争也越来越激烈，客户的要求也越来越高，如何快速的对市场变化、对客户需求进行相应，关系到一个企业的核心竞争力。 如果仍然采用金字塔的中央集权制，或者职能式的组织结构，企业的运用就可能产生混乱：跨部门沟通困难，信息传递缓慢，客户的需求无人顾及，出现问题相互推卸责任，新产品研发的进度延迟，失去市场发展机会，项目交付出现问题，客户不满意…… 如果采用事业部制的管理模式，每个事业部都有销售部门、每个事业部都有技术部门、每个事业部都有自己的人力资源部、采购部、质量部，这样必将造成成本的大量浪费…… 因此，矩阵式管理同以上两种组织结构相比较，至少有三大优点： 1.提高工作效率：由于采用了灵活的组织结构，在资源上进行了共享，当项目出现的 时候，可以马上调集与之相匹配的资源，组建跨功能部门的项目团队，提高了团队 执行力，减少了沟通环节，加快了信息的共享，提高了反应速度。矩阵式管理使各 个部门的管理聚焦到公司的业务发展上，更加有利于公司的战略实施。 2.资源得到共享：在矩阵式的组织结构中，各个部门的资源得到了共享，使资源得到 了充分的利用，减少了以前出现的“忙的忙死，闲的闲死”的情况。根据研究表明，
矩阵管理
矩阵管理 在最近主持的一个人力资源整合项目的过程中接触到一家企业，突然有一天，这个企业的总经理问笔者说：陈博士，我最近看了一篇讲矩阵式管理的文章，觉得这个矩阵式管理的模式不错，我也想在我们的企业推行，你觉得怎么样？听完这位总经理的话，我没有立刻的回答他，却陷入了沉思…… 中国学习了西方很多的管理理念，管理模式和管理方法，但是从企业经营管理运作方面中国到目前为止有一个真正的可以与西方企业中的世界500强中间的任一企业媲美的企业吗？为什么呢？究其原因，最重要的就是，我们没有真正领会到西方这些管理理念，管理模式和管理方法背后的东西：文化，员工素质，企业管理基础等等东西，我们只看到或者学到别人企业的“形”，而连这些东西的“神”在哪里，恐怕都没有搞清楚，又怎么会有真正的效果呢？就如本文开始的这个企业的总经理，如果贸然在一个只有三年管理运作历史，管理者素质还非常低的企业去实施矩阵式管理，其结果也是可想而知的了。 在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里，矩阵的理念很简单：就是借用资源。你需要的时候就跑去借。用完了，就把他们送还回去。在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。 矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。最初是20世纪50年代在美国开始出现，60-70年代开始在企业组织管理中流行。而进入20世纪80年代后，矩阵也遭到很多非议。甚至有人说，矩阵是问题最多的管理体系。风水轮流转，在90年代后期特别是新世纪，矩阵又走上了复兴之路。跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处： 第一个好处，能充分资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。
13春兰集团的管理及变化.
1.3春兰集团的管理及变化 在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于厂长和工厂管理
案例研究GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究 美国《财富》杂志1900年列举了1２家最有名的公司,通用电气名列其中。10０多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。通用电气的成功的确是个奇迹,自１8９2年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。现今是一家多元化的全球性企业集团,集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等１1个业务集团,业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31．3万人，如果单独排名,至少有9个业务集团同样可名列全球5０0强。通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义. 1 案例背景和企业概况 通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司,从飞机发动机、发电设备到金融服务,从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活.杰夫·伊梅尔特自2001年９月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。 通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司.1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司。GE是自道·琼斯工业指数189６年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 ＧE的11个业务集团包括:消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NＢC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等. 通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市.这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多.它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是
tcl矩阵分析(管理矩阵)
目录 中文摘要（关键词） (1) 一、问题提出 (1) （一）理论背景 (1) （二）实践背景 (1) （三）研究方法 (2) 二、多元化战略研究综述 (2) （一）多元化战略的定义 (2) （二）学术界对企业多元化战略的相关研究 (3) （三）波士顿矩阵工具 (6) 三、TCL多元化战略的波士顿矩阵分析 (8) （一）TCL多元化战略历史及分析 (8) 1．TCL多元化战略的历史 (8) 2．对于过去TCL多元化战略的波士顿矩阵分析 (9) （二）TCL多元化战略演变及存在问题 (19) 1．TCL多元化战略的现状及问题 (19) 2．TCL多元化战略的波士顿矩阵优化 (20) 四、TCL多元化战略的优化对策 (23) （一）对内调整布局，对外加强联系 (23) （二）增强企业核心竞争力 (23) 1．拓展企业核心业务，培养企业核心市场 (23) 2．加强研究与开发投入，开发企业核心技术 (24) 3．建立人才聘用机制，培养企业核心人才 (24) 4．在多元化的进程中加强战略协同 (24) （三）各子业务状况优化 (24) 1．多媒体产业优化 (24) 2．通讯产业优化 (24) 3．家电产业优化 (25) 4．部品产业优化 (25) 结语 (25)
参考文献 (25) 致谢 (26) 英文摘要（关键词） (27)
TCL多元化战略的演变：基于波士顿矩阵的分析 梁伟文（学号：2005041632） 管理学院工商管理专业 指导老师：林梅 【摘要】改革开放之初，中国企业较多地实施多元化战略以利用行业机会盈利。30多年来，国内国际形势变化巨大，经济全球化和国际竞争加剧，中国企业的多元化战略成效逐渐减弱，越来越多的中国企业回归核心业务，这种演变轨迹可从波士顿矩阵观察到。论文以TCL集团为中国企业的一个典型代表，运用波士顿矩阵分析了TCL多元化战略的演变过程。研究进一步分析了未来TCL多元化发展的对策，提出首先必须充分认识自身的子业务在市场中的地位，然后对各子业务实施不同的战略措施，加强有优势、有发展前景的子业务，剥离或收缩处于劣势且无望发展的子业务等措施。 【关键词】波士顿矩阵；多元化战略；TCL集团 一、问题提出 （一）理论背景 近年来，随着我国正式加入WTO，各项过渡性优惠条款的结束，市场竞争日趋激烈，多元化战略成了企业谋求生存和发展的选择之一。 上市公司是我国企业的精英，具有较高的生产、经营、管理能力，在制度上具备了资本扩张的能力和条件，但是专业化经营已经不能满足公司追求利润最大化的需要。而多元化经营正好能够满足这种需要，所以多元化战略是我国上市公司的一种战略选择。 尽管如此，上市公司多元化经营并不是一帆风顺的。盲目地多元化不仅不能使企业发展壮大，而且会令企业因急速扩张而导致巨额亏损。只有根据企业自身状况，对战略进行不断探索、演变，才有可能形成行之有效的多元化战略。 （二）实践背景 TCL，创办于1981年，先后做过家用磁带、电话机、音响、汽车配套产品等。20世纪90年代初，彩电进入中国，TCL一马当先，成了中国的彩电之王。1997年至1998年TCL进入IT业。1999年开始切入手机，之后开始生产PC、笔记本等。总结TCL20年发展，多元化是其重点。没有多元化，就没有今天的TCL。如今TCL是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司，已成为国内行业龙头企业。 纵观TCL的多元化，有以下特点： （一）采用联盟策略来获得进入新领域的资源。进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与联盟。企业在看准一个市场之后，为了快速进入，有两种办法：一是购买所必需的资源；二是与拥有这些资源的企业合作。TCL当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。在进入彩电行业时，TCL先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC 行业时，TCL看中了给惠普PC做OEM的致福电脑。由于采用联盟的策略，TCL用最少的成本，快速获得
春兰(集团)公司创新型矩阵管理
春兰（集团）公司创新型矩阵管理 春兰（集团）公司 主创人：陶建幸 主要参与人：纪彩虹张鸿志孙庆沈建唐宝玺 春兰（集团）公司是机械工业规模大，经济效益好的大型国有企业，是集科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的现代企业。 春兰（集团）公司的前身是一家生产空调、冷藏柜、农机具等简单产品的集体所有制小厂。截至1985年，工厂有职工800多人，年产值200多万元，并已连续两年出现亏损。1985年，泰州市政府选任现春兰集团的领导人陶建幸同志担任厂长。从此，使春兰进入了超常规、超高速发展的轨道。 陶建幸同志上任后，在企业经营战略决策、产品开发、企业内部管理、营销管理、质量管理、技术管理等方面勇于开拓和创新，企业面貌发生了巨大变化。从1986年到1993年，春兰的年产值以平均2.5倍的速率高速增长，至1993年，春兰的年工业总产值已达52亿元。 打下牢固基础的春兰，已不满足于单一的生产经营模式，从1993年进行企业扩张和多元化发展。一方面，在泰州市政府的支持下，公司收购、兼并了一批市内具有较好资质规模、经营不善而长期亏损的老牌国有企业。另一方面，选取摩托车行业作为企业实施多元化战略的第一步。从此，企业开始了规模经营领域的高速扩张期。如今，春兰（集团）公司下辖电器、自动车、电子、商务、海外五大产业公司、42个独立法人单位。其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站、春兰电器研究所、春兰自动车研究所等科研、教育机构。主导产品包括家电（空调器、电冰箱、洗衣机、彩电、除湿机、暖风机等）、自动车（汽车、摩托车、电动车等）、机械（发动机、空调
器压缩机、冰箱压缩机等）、电子（多媒体、集成电路、电脑等）4大类15个系列。企业资产总值近150亿元人民币，年营业额100多亿元人民币，年出口额近1亿美元。 一、创新型矩阵管理创立的背景 陶建幸同志上任以来十分重视完善和加强企业管理，提高企业管理水平。随着企业规模的扩大和市场变化，不断提出各种有针对性的措施，实现企业规范化管理。在此基础上，与进行制度创新、技术创新和推行企业信息化的同时，按照建立现代企业制度的要求，针对实际，实施管理创新，有效地适应了市场发展变化要求，促进了春兰（集团）公司高速发展。 1991年至1996年，虽然企业规模在逐步扩大，建立了春兰总部，但是产品单一。企业管理体制、管理组织实行的是典型的直线职能制管理模式。它的优点是职能明确、职责分明、政令畅通、步调一致，对春兰的发展起了重要作用。 1997年起春兰企业更大扩张，产品和产业逐步地多元化，成立了集团公司，并组建了产业公司。这样，管理组织机构越来越庞大，企业的管理层次越来越多，原来直线职能制的管理模式显然不适应企业发展要求，必须创立新的管理模式。为此，我们着眼于建立并实行了三个中心的管理体制：集团公司总部是投资中心；下属的产业公司是具有独立法人地位、有自己经营权的利润中心；产业公司的下属工厂或生产单位作为成本中心，实施了分层管理。这种管理模式，经过一年多的实践，虽然取得了明显的成效，但出现了集权与分权的矛盾，分权后的管理职能不能及时到位，生产经营的决策权有所分散，信息反馈不够及时，各种资源不能充分有效的利用，甚至造成损失浪费。与此同时，还出现了各个层次管理人员因“惰性惯性”，承担工作压力的能力不强，缺乏主观能动性，对企业的更好发展造成了负面影响。 面对上述问题，为了改善企业管理状况，陶建幸同志在充分剖析了世界著名公司的管理方式并结合我国国情和本企业的特点，提出了创新型矩阵管理的构架，并诠释了其管
SVA PC业务某年的矩阵管理模式分析(doc 8页)
SVA PC业务某年的矩阵管理模式分析(doc 8页)
SVA PC业务2005年的矩阵管理模式 1.什么是矩阵管理 矩阵式机构，是把多元素按横向、纵列排成一个矩阵，由纵横两种管理系列组成的方形机构。一种是职能部门；另一种是为完成某一任务而组成的项目小组。纵横系列交叉起来就组成了一个矩阵。矩阵式结构的最大优点是有利于实现来自环境的双重需要的协调和可在产品之间灵活的使用人力。其最大缺点是职能经理与产品经理的权力和责任易产生矛盾和重叠，由于需要频繁的沟通和解决冲突，常常会消耗过多时间和精力。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。 春兰在矩阵管理上首先提出“16字方针”，“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。前8个字重点解决集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。所谓“纵向运行”，指”按业务部门运行的特点，以职能为纵向；“横向立法”，是指以项目经理为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能
动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。“16字方针”中的后8个字，重点解决原来资源不能共享的问题。 2.矩阵管理的特点 ●具有良好的前瞻性和可扩展性。 随着企业的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。矩阵结构可以很容易、迅速地以项目组的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域。而不必对整体架构做出调整。 ●具有灵活性。 例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或实行代理制，或OEM、ODM。每个项目组都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场的效果。 ●有利于步调一致，针对同样的情况采取统一的策略。 矩阵管理强调资源共享和合作，提高了资源利用效率，形成了整体合力。 3.矩阵的组成