设备管理案例

设备管理案例
【篇一：设备管理案例】
思路创新带来管理创新——海尔集团设备管理创新侧记在建立现代
化企业制的进程中，由于生产中的信息化、智能化、柔性化等因素
逐渐渗透到管理领域，设备管理的思路与手段都在发生变革。

海尔
集团年来通过实施“流程再造”，已使企业的管理基本实现了信息化、扁平化、网络化。

海尔的设备管理工作也在原有的基础上进行了大
胆的创新，使其与本企业的生产环境与企业文化相融合，形成了独
具特色的“流程再造”中的设备管理模式。

一、思路创新为设备管理工作带来无穷活力海尔集团根据业务流程
再造，将原先十几个产品事业部（即冰箱公司、洗衣机公司、空调
公司等）的设备处整合成立了青岛海尔设备管理有限公司，引进市
场竞争机制，以内部市场为导向，以效益为中心，紧紧围绕企业发
展方向，优化组合各种生产要素，开创了设备管理工作的新格局。

、建立起以区域承包为基础的市场链机制整合初期集团从事设备管
理工作的人员有 508 人，维修工的管理较为松散，设备管理以抢修
为主。

由于责任不清，经常耽误生产。

为此，海尔设备管理部以设
备的区域承包为基础，建立起了对停机时负责的市场链机制，即所
有的设备都承包给具体责任人，无论何时，只要设备停机，就向责
任人索赔。

此举迅速调动起了维修工的积极性，设备停机以抢修为
主转变为以预防检修为主，通过很多具体的典型案例来转变全体人
员的观念，各事业部停机次数直线下降，平均每月降幅都在 20% 以上。

设备区域承包的市场链机制建立后，虽然责任划清了，考核明确了，但并未细化。

为此，又建立了每天日清的考评排序即时激励机制。

每天考评停机时间，并通过排序找出最优及最劣案例，每天班前会
剖析讨论，使维修工在服务意识和方汉上都有所改进。

此举使整体
考评工作细化，停机时进一步下降，洗衣机、计算机等事业部都接
近了零停机。

、开展流程咬合，搭建基础管理平台根据集团人思路和本部的要求，加强设备职能管理，通过搭建平台进行流程咬合，使设备达到零停机。

以此为目标，设备管理部与各事业部横向签订了现场设备管理
的 sst （索赔索酬跳闸）操作平台合同，纵向与各设备处长、设备
管理人员及维修工签订了停机时承包合同，将市场目标转化到内部
每个人，使每个人都有他的市场和市场目标。

设备管理人员必须每
天进行技术分析，提出预防检修计划，对其承包区域的停机时负责；维修工必须每天进行预防检修，并根据设备的维护标准对操作工进
行检查考核；操作工必须每天按平台要求维护、保养、润滑、使用
好设备。

维修工与操作工通过两长 3e 卡联系在一起。

为了更好地培训操作工，维修工在发放索赔单时，必须写明索赔原因与正确的操
作方法，把索赔单变成培训单，效果较好。

通过以上措施，设备由
维修状态逐渐过渡到维护状态。

此方法的推行以转变人员观念为先导，通过对门体发泡线等案例的讨论，使全体人员的观念逐步转变
到“零停机的观念”、“设备不好是人不好的观念”及“流程咬合使流程
加速的观、开展“资源存折”活动通过日常管理发现，企业流程再造
和市场链流程再造的过程中，不是人人都明确自已的市场目标。

原
因是基于“资源存析”激励模式的 sbu （即每个都是盈亏单位）体系
尚未建立。

管理者可以试着以一个管理员作为sbu ，以停机、节拍、完好率、费用等用为资源存折项，把他经营成一个 mmc minimini company ），对外对市场目标负责，对内给员工创造一个创新的空间。

如冰箱系统吸附机维修工刘克泉针对吸附机耗能的瓶颈问题进行了
改造。

每台吸附机有主、预加热器四套。

改造后每套主、预加热器
可少用 20 块加热板（每块 1kw ），每小时可以节电 30kw 。

每台
吸附机每小时节电120kw 台吸附机每小时节电360kw ，每天按
20h 计算，节电 7200kw 。

三台吸附设备的三台真空泵改造后每天
可少用两台，真空泵电机功率 5.5kw ，每小时节能 5.5*2=11kw ，
每天（按20h 计）节电 220kw 。

通过以上两种方法，吸附机每天可
以节电7420kw 。

将其存入刘克泉的“资源存折”，据此发工资。

二、管理创新提高了设备管理整体实力由于全球化竞争日益加剧和信息
网络时代的到来，企业内部的管理必须适应外部市场日新月异的变化。

在新经济下，海尔集团要实现业务流程化、结构网格化、竞争
全球化的战略目标，设备管理作为企业管理的基础，是决定生产效率、产品质量的重要环节。

设备管理与维护必须与市场接轨，与国
际接轨。

、以创新启动tpm 互动小组活动青岛海尔设备管理有限公司为了提
高维修人员与操作工端对端、实现零距离服务的意识，提出由现场
维修工和操作工共同成立 tpm 互动小组。

要求各支持处所有人员必
须自主面对市场，主动与操作工沟通，从完好、节拍等项着手抓好
存在停机隐患设备的维护及预防工作；通过与产品事业部的沟通，
进一步了解其需求；对到动小组提出的各种问题都进行有效改进，
更好地满足了生产需要。

通过小组活动解决了很多设备节拍及产品
质量提高等方面的问题，涌现了很多较好的小组，如电子事业部的
波峰焊 tpm 互动小组、中一的发泡吸附小组、住宅设施小区、中二
的钣金小组等。

设备事业部通过实施“设备例保市场链”，重点抓设备现场工作，主
要抓设备完好率和设备例保润滑维护。

按照 tpm 作思路，从设备事
业部、设备处、维修工到产品事业部、分厂管理员、操作工、全员
开展设备场工作，分别从横向和纵向制订标准平台并检查考评。

设备事业部对各产品事业部制订“海尔集团设备维护保养 9a 评价平台”，每周由审核队对集团所有产品事业部进行设备例保检查。

结果
在集团内部网上通报；设备事业部对各设备处制订“设备完好维保 9a 评价标准平台”，每周由审核队对 13 个设备处进行设备完好、维保
检查及优劣考评；设备处组织产品事业部各分厂每周进行现场联检，在事业部范围内排序，并制订考核平台进行优劣考评；设备处根据
每台设备的完好标准进行检查，将红黄牌挂在设备上。

依据红黄牌
机台考核平台激励操作工作和班长、车间主任。

公司各给人员均以 30% 的工资作为设备现场状况考核的奖励基金。

设备处根据每台设备的考评结果对维修工打分，再乘以 30% 工资作为设备完好率考核结果。

同时维修工对操作工继续通过索赔培训单
进行考核。

、开展“节拍经理”和“维修工人星级技能评定”活动传统设备管理的
任务主要是抓设备的完好率和生产保障，但随着市场竞争的日趋激烈，谁能快速响应用户的需求，谁就能赢得用户，所以设备的生产
速度即节拍变得越来越重要。

公司在每个产品事业部的设备处设置
一名专职“节拍经理”，依据设备节拍的提高效果拿工资。

从工艺流
程入手研究设备生产节拍，通过解决设备瓶颈问题，直接带动整个
工序和产品事业部产量的提高。

例如电子事业部彩电总装线成品打
包工位，因多道工序集中于此，生产节拍慢，现场混乱。

电子设备
处在该工位召开现场会，征求意见，会同工艺、质量等部门共同研究，“节拍经理”最终制定了一个大胆的改进方案，将成品提升机整
体后移，中间加装滚筒线，增加放垫块的工位；将整条储板线全部
外移，加装自动上下板机构及传送机构，增加储板量，使成品下线
的节拍提高了 20% 以上，有效地解决了瓶颈问题。

刘姗姗的工资也
得到相应提高。

维修工人星级技能评定的目的是完善对维修工的考核机制，合理确
定维修技师的技术等级，并与工资挂钩，以激发维修人员的学习热情，提高全体维修人员的技能水平，确保零停机目标的实现。

适用
范围是设备事业部各支持处。

具体操作分为岗位称职情况考核和星
级职称的评定。

岗位称职情况考核分为优秀、良好、合格和不合格四种。

同时满足
以下条件为合格，否则为不合格。

设备停机时：考核阶段中个月以
上不超过停机时否决线；安全：按照设备公司安全程序文件规定，
维修工承包区域未出现发全事故；服务满意度：考核阶段中，受到
产品事业部投诉次数少于两次；月度优劣考核：月度最劣少于两次；1010 排序：部门月度 1010 排序（ 1010 是集团抓两头、带中间的
一种激励、纠偏办法，即树立前 10% 为榜样，推广经验；考核后 10% 作为案例，教育、警示其他人），排在最后两名的次数累计少于两
次等。

星级按标准分总分定为一至五星级，工资待遇评上星级的技师工资
为岗位基本工资加星级技能工资，工资总额差距可达 50% 、评选
“绿色机台”，外聘尖端技术维修专家为提高现场管理水平，在 tpm
互动小组基础上，海尔设备管理部又推出了“设备绿色机台评选”，
进一步提高设备的例保水平、润滑水平和完好状况，营造一种预防
维护和检修的服务氛围。

在海尔园 tpm 设备管理部、开发区管理部、合肥管理部、大连管理
部四个管理部范围内组织联检小组（参加人员即以前的互动小组人员，如设备处处长、管理员、分厂厂长等）对设备完好、润滑、例
保进行联检，以零停机时为考核附加指标，建立控制台帐，责任人
分操作工和维修工，对每周检查进行排序；每月28 1010原则排序，将前 10% 设备命名为“ rpm 造势先锋机台”，后 10% 设备命名为
“ tpm 造势落后机台”，并悬挂标识牌（责任人分操作工和维修工）。

tpm 绿色机台奖金额定为先锋机台操作工和维修工各加 50 人，落后
机台操作工和维修工各减30 人，在当月工资中兑现。

集团实施国际化要求设备公司在开放的环境中开展工作，企业的国
际化最重要的就是人才的国际化。

青岛海尔设备管理有限公司要整
合国内甚至国际上的技术专家为我所用，实现高、精、尖设备维修
的技术保障。

2002 年，海尔集团设备管理部门引进尖端技术维修专家，高薪聘请
了电子插件机（美国环球、日本松下）、模具加工中心（日本日立、德国 dmg 彩色钢板涂装线的技术专家和西门子工控专家等专业设备
维修技术人才数人。

引进形式多种多样，可以加盟公司成为海尔正
式员工；可以合同形式短期合作；可以星期天工程师的形式或每月、每季度来进行检修服务和故障抢修。

用人机制的创新， 2002年全年
没有出现对集团生产产生重大影响的长时间恶性停机。

三、技术创新为企业打造核心竞争力打下基础海尔集团依托科技进
步和技术创新实现设备管理工作的跨跃式发展。

、实现设备现场信息化管理，开发运用了车间电子查询系统设备管
理部门根据企业实际情况开发出了一套车间电子查询系统，使设备
查询、现场 3e 卡、车间快报等实现了现代化，使各项工作更加公开化、网络化。

车间电了查询系统不仅能够动态地对人员进行管理，
而且能够及时准确地采集记录所有维修工工作的绩效，并对绩效的
激励进行动态显示，形成电子 3e 卡，作为员工报酬的原始资料。

通
过电子查询系统建立了高效的信息沟通渠道，并且达到了信息共享，在网上对员工的各项考评、专业知识的培训与讨论、集团各级的管
理思路以及各类通知、通报都能通过网络快捷有效地进行传递，使
分散管理集中化。

采用触摸屏终端可直接对设备进行相关信息查询，查询结果具有时性，保证了信息的有效和可参考价值。

系统最终可
以让海尔公司每个车间通过设在车间内的触摸屏查询终端查询出与
该车间设备有关的各方面数据，包括设备的说明、运转情况、安全
情况、维修历史、故障处理和与设备有关的备件库存情况等。

、利用互联网进行设备远程诊断海尔公司目前所采购的设备基本上
都是当今国际上最先进的设备，使用最新的技术成果。

维修工程师
掌握这些新技术需要一定的时间，但市场要求实时作出响应，海尔
设备管理部的创新做法是借力，即借生产厂家的技术力量。

海尔设
备管理部使用设备远程诊断，欧、美、日生产厂家的工程师在其本
国的办室通过internet 即可实时检测故障、监测运行、修改程序等，再辅以网络视频技术，便可使其如亲临设备现场。

远程诊断的实施
节约了抢修时间与大量的资金。

通过设备管理的技术创新，在 2000~2002 年间，海尔集团仅设备维
修费（含备件费用）就降低数百万元。

成套处利用 tpm 软件协助采
购工作，减员 50 ，工作效率提高 300% 。

同时吸收了国外先进的管
理思路，使设备维护管理机制向国际化管理转变，并且完全适应参
与国际市场竞争的需要。

2002 年全集团的设备故障停机时间较 2001 提下降了 18.8% 2000
年降了 30% 2000年较未整合 1999年下降 60% 2003年基本做到全
集团设备零停机。

各产品事业部设备平均节拍为 36.5s 2001年提高
了 24% ；设备完好率和例保达标率都达到 100% ，维修费用较
2001 年下降了 42% ，并保持全年零事故。

2003 年度荣获全国设备管理优秀单位称号。

强化生物制品企业的设备管理工作武汉生物制品研究所是全国 500
家大型企业之一，年产值 1.5 亿元人民币，是国内生物工程集科研、生产为一体的骨干企业。

其主导产品有狂疫苗、抗癌一号（康赛宁）、 wut3 单抗、抗淋巴、白蛋白、肌（静）注丙种球蛋白和无细
胞百日咳疫苗等。

截至 2002 年末，设备固定资产达 1.6 亿元，设
备新度系数为 0.76 。

部分产品、科研成果获“国家质量管理奖”、“国家科技进步奖”和国家新产品奖“。

我们主要从以下方面强化设备
管理工作。

、领导重视，健全设备综合管理体系随着我国经济体制由计划经济
向市场经济的转变，所里曾一度弱化了设备管理工作，取消设备科
和动力科，因之设备故障频发，备品备件利用率低。

1998 月我所开始贯彻《全民所有制工业交通企业设备管理条例》，
将设备管理的主要经济技术指标列入所长任期责任目标，由一名副
所长分管设备工作。

设立了工程技术部（工务处），下设工务科、
动力科、设备科、维修科，专门负责全所设备的管理和维修工作。

制定了设备管理规章制度，加强对设备管理和维修人员工作质量的
考核及现场设备状态的检查与监测。

把设备管理工作的指标层层分解，落实到班组责任人，每个主设备上都贴有责任人标签，确保了
国有资产的保值增值。

、狠抓设备技术改造与更新在市场经济条件下，老产品的质量和新
产品的诞生决定着企业的兴衰，而设备性能又是重要因素之一。

为此，我所在抓企业内部改革的同时，注重发挥现有设备的作用，每
年出大量资金用于设备改造与更新。

实施的主要项目有：（）投资1000 万元进行白蛋白车间生产线的增产改造，保证了产品的质量和
数量；（）投资1000 万元改建康赛宁科研生产大楼，从美、德国
等国家引进了离心机、分装机和分析仪等仪器设备，使康赛宁制品
质量可靠，数量增加，废品率为零；（得国家和地方投资 1.5 亿元，
新建“ 102 ”科研生产大楼其中设备费用 3000 万元，用于从美、日
引进离心机五台；从德国引进药品分装机生产线一套、制冷机四台；引进美国冻干机一台、超滤器四台；引进瑞典产色谱仪一台；购进
国产空调净化系统一套，使部分生产科研能力达到 20 世纪 90 年代
的国际水平；（）投资1200 万元新建实验动物饲料加工仓库；）
投资200 万元建成 cad/capp 计算机网络和现代化管理系统；（）
投资300 万元进行血液制剂车间 gmp 改造，并通过国家级验收；（ 2003年筹资 8000 万元用于黄金桥分所 wut3 系列畅销制品等的
扩大再生产；（月筹资500 万元在黄金桥分所建立国家级 p3 实验室，研究“非典”防治疫苗，为增强我所当前和未来生产科研的发展
打下了坚实的基础。

、围绕提高经济效益开展节能降耗为了降低生物制品的成本，提高
产品的市场竞争力，必须重视设备的经济运行，降低维修材料和能
源消耗。

我们采取的措施是：（）由工技部起草，以所内文件形式
下发能源管理及设备维修的考核指标，各部门据此制订相应的具体
措施。

建立月检查、季考核、半年一小结、年总结奖惩一次的奖罚
制度。

具体做法是与上年同期同等生产量相比，完成所部下达的考
核指标，即能源消耗下降 3%~5% 、设备维修费下降 6% 、奖励节
约金额的 3%~5% ，否则处以未完成指标 2% 的惩罚；）进口设备
的维修尽量用国产件替代；（）开展小改小革活动，如将102 科研
生产大楼空压机储气罐超压排气改为限压自动启停，节约大量电耗、水耗和设备运转损耗；（）不断提高和加强内部维修改造能力，减
少外修工程费用。

如白蛋白国璋增产改造，七台锅炉夏季大修改造，均由所内技术力量完成，节资近百万元；（）淘汰能耗高的陈旧落
后设备。

如报废大冷库及老式氨机，新建氟机冷库 13 ）尽量采用先
进和节能的设备。

如投资50 万元，先后安装了 30 多台冷却水塔，
月节水、组织技术培训活动，提高设备使用及管理维修人员的技术
水平努力开展多形式、多渠道的培训工作：（）对进口设备选派优
秀管理和工程技术人员同国培训和国内定期培训，提高他们的技术
业务水平。

我所曾派出三批管理及技术语员分别到美国、日本、德
国学习离心机、分装机、冻干机、制冷机等设备的使用维修技术。

回所后基本上能够对口使用，独挡一面；（）对国内采购的设备采
用走出去或请进来的办法培训管理、维修和操作人员；（）利用生
产谈季，由于技部选派工程技术人员、技师当教师，对技术工人进
行轮训和考试，其成绩作为晋升工资和评定技师的重要依据。

2000 2002年夏季，我所分别举办了蒸馏水机、计算机、空调机和
饲料机的使用、维护培训班；（）举办不同科室人员短期交流会。

通过各种形式的培训使设备管理维修和使用人员的技术水平逐年提高，保证了设备的正常使用。

、采用现代化管理手段提高管理效率在大力加强设备技术改造与更
新的同时，在管理手段上也有了新突破。

工技部配备了 10 多台计算机，使设备的使用、备件库存、统计台帐、能源报表、文字处理及
部分设计制图全部实现计算机管理，人员减少 15% ，管理效率明显
提高。

、重视安全生产，强化特种设备的安全管理所里成立了包括安全、
生产等各部门领导参加的安全生产委员会。

明确了所部、处室、班
组三级安全责任人。

每年由安全和工技部等部门对锅炉、压力容器、电梯和电气等特种设备进行安全大检查，并上报武汉锅炉压力容器
检验所年检。

对查出的问题按整改通知书限期整改，根据整改情况
再复检。

每逢春节、元旦等节日均组织一次节前安全自查和大检查，从而实现了多年生产无事故。

设备管理就是指为使设备寿命周期的费用达到最经济的程度，而将
适用于机器设备的工程技术、设备和财务经营等其他职能综合起来
考虑，从设备的选择开始，直到设备的报废为止所开展的一系列管
理工作。

设备管理的目的就是保证为企业生产提供最优技术装备，把企业的
生产活动建立在最佳物质技术基础之鹿化的设备检修制度，在1975
年以前不够完善，基本上处于什么时候出故障就什么时候修， 1975 1978 年，鹿化实行“以预防为主，维护保养和计划检修并重，降低
维修费用，使维修更好地为生产服务”的方针，此后又陆续制定了《设备动力管理责任制》、《设备检修管理制度》和《设备技术基
础管理制度》，使设备检修工作逐步走上计 1992 年以后对一些主要
设备又应用了定期状态监测和故障诊断技术。

从此，鹿化设备检修
工鹿化设备检修工作，根据其检修范围和所需要更换零部件情况，
分为大、中、小修三种类型。

检修的管理工作在设备副厂长和总工
程师的领导下进行。

属于主要设备大修或较大型复杂设备(如球磨机、发电机组和中高压锅炉)的中修，由设备处负责组织施工和管理。

设
备的定期小修和普通设备单台中修，则由各分厂自己组织修理。

凡
属分类管理的设备检修由各有关单位(处室) 全厂汽车运输设备、铁
路(包括其设施)和机车的检修，由运输公司组织安排与管理；计控处
责全厂生产计量、仪器、仪表的检修、校验的业务管理；行政处负
责非生产设备和公用生活除上述三种基本检修类型外，还有系统停
车大修和事后检修。

根据生产和系统设备出现问题情况而决定整个
生产装置停机处理的称为系统停车大修。

系统停车大修成立检修领
导指挥组负责管理；事后检修是指设备发生不可意料的故障或突发
事故而被迫停机的抢修。

事后检鹿化总厂检修计划，分为：设备小
修计划和临时抢修计划，由各分厂(单位)生产技术科结合生产实际情
况自行编制和实设备中修计划，原则上由各分厂(单位)依据设备存在的缺陷、中修间隔期、备件准备和生产要求自行编制，报设备处汇
总平衡，由设备处组织实施；设备大修计划由设备处编制，每年9
月上旬，各分厂和有关处室按厂部的总体要求编报下年度的设备大
修计划，按规定要求最迟在10 月中旬报送设设备处根据各分厂(单位)申报的大修计划，会同总工室、计划处结合全厂生产的具体情况
和所申报设备的技术状况、缺陷、隐患严重程度、修理内容、修理
范围、修理工期、检修力量平衡以及资金来源、材料、备件的准备
情况等，进行充分讨论、综合平衡，拿出统一的具体意见。

然后由
设备处整理编制出全厂的大修计划草案，报厂领导审核后，于11 月
底前上报区高炉、焦炉和硫普系统停机大修，因修理范围广，内容
项目多，工作量大，须提前6 个月申在每项大修计划实施过程中，
要求推行abc 法、价值工程和网络技术，实现科学检修，确保大修
计划完成。

计划处、总工室、设备处要经常深入现场，掌握大修进度，及时发现问题，对大修中出现新的重要问题或检修项目增减变
动较大时，要及时编制出调整计划，报厂领导 1980 年以来，鹿化
主要设备大修计划完成率，除个别年份完成较差外，其余都在90%
至100% 鹿化设备检修主要力量是机修厂，此外，各分厂(单位)配备
有一定数量的机、电维修人员。

设备小修属于平常维修性质，各分厂(单位)根据设备实际技术状态自
行规定小修间隔期，自行组织施工设备中修，由各分厂(单位)根据
设备大修周期内的技术状况，结合生产情况作出中修安排，原则上
自行施工或部分委托机修派员施工。

属于发电机组、中、高压锅炉、球磨机等由设备设备大修，根据全厂生产安排情况和备件、材料、
技术资料准备情况，由设备处组织安排检修队伍施工与管理。

属于
高炉、焦炉大修和系统停机大修改造，则在总厂设备副厂长领导下1984 年以前，鹿化对设备检修工作的管理不够完善，存在重复检修
或修后设备使用周期短 1985 年，厂部重新修订和完善检修技术规程，。