华为的战略管理

华为业务层所采用的战略
• 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命 和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命 是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决 方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面： (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为 发展的原动力。 (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求， 提升客户竞争力和盈利能力。 (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端 的优质交付。 (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共 同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
华为的战略管控
• 客户战略：不卖最贵，只卖最好、 客户战略：
客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速回应客户需求 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展 的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
砍掉非强项业务、不差钱， 砍掉非强项业务、不差钱，不上市
华为的战略管控
华为公司层所采用的战略
• • 1 全球运营 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为 华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。 经过 10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在 海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客 户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发 体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的 产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华 为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡 献。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追 求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发 战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必 须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人 员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运 作模式 。
华为的战略管控
• 融资战略：融资渠道、内部职工银行、参股合作 融资战略：融资渠道、内部职工银行、
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华为公司层所采用的战略
• • 2 研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销 售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、 新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、 IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面 构筑面向未来网络融合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武 汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战 略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认 证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？ • 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：
一、 管理体系 二、 流程重整 三、企业文化 四、战略管控
规范管理体系与流程重整
在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变 革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG 等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、 集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控 制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于 IT的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程 的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建 设的均衡发展。 • 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链 (ISC)和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人 力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革， 引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整 IT架构。 •
华为的战略管理 案例分析
程晓美、杨心怡、梅梦圆、 叶坷、朱燕、周园玲
华为技术有限公司 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司， 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年 年 成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。 成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主 要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决 方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
来自百度文库
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多 个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到 其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
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华为的战略管控
• 创新战略 创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新 创新战略：
华为的战略管控
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创新战略： 创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀上
内部共享资源的创新、专利交叉许可 直接购买技术、合作开发
华为的战略管控
• 技术战略：持之以恒的战略研发投入 技术战略：
要走技术独立的路 反驳“唯技术论” • 巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力：华为走在了我 国企业的前列，其多年在研发人员和资金的巨额投入，和 对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。即使 在金融危机时，仍保持对核心竞争力的投入。 • 决策权前置，让听得见炮声的人来决策：提出将指挥所放 到听得到炮响的地方去，把决策权根据授权规则授给一线 团队，后方起保障作用。以需求确定目的，以目的驱使保 证，一切为前线着想，从而精简不必要的流程，精简不必 要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
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华为的竞争对手和竞争优势
• 竞争对手：爱立信、摩托罗拉、诺基亚、大唐、中兴、飞 利浦、国外厂家等 • 竞争优势： • 1、市场资源：覆盖全国的营销网络，华为营销能力很强。 采取直销模式深入最底层，从中央、省局、市局到地方局， 华为都有销售渗透。营销队伍结构多元化：括技术人员、 销售人员、法律人员等，并以整体的形象出现。注重研究 现有和潜在客户的背景资料，包括：个人性格、技术背景 等，以便更好地沟通和贴近客户。独特的品牌经营和专一 的产业发展使华为的竞争优势更为集中。
华为的竞争优势
• 2、技术及产品： 产品技术及性能国内领先、产品多元化 格局已形成。华为公司现有研发人员6000多人，是国内最 具有研发力量的公司。公司对研发的基本原则是：客户导 向、压强原则；重视核心技术的自主知识产权；按不低于 销售额10%的比例投入研发经费；围绕技术多元化；在设 计中构建质量、成本和服务的优势。目前，公司正从单中 心研发基地向多中心研发基地发展。除了深圳，公司还在 北京、上海、南京、杭州、合肥等地设立研发中心。在海 外，设有印度软件开发基地和美国的研究中心 。公司的核 心技术强调自主开发，而非核心技术通过引进或联合开发。 华为与国外许多公司结成技术联盟，目前已与朗迅、 CISCO等世界著名企业建立联合研发机构。
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华为公司层所采用的战略
• 3 标准与专利 • 华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、 TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年，华为 向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任 ITU-T SG11 组副 主席、3GPP SA5 主席、RAN2/CT1 副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3 WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组 TSG-A WG2 ITU-R WP8F 主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员 等职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来 技术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球 第五。 截至2006年12月31日，华为公司： z 申请专利： 19187z 已授权专利：2 742
华为的竞争优势
• 3、财务资源：可观的资产规模,盈利多
华为的竞争优势
• 4、东方的管理文化理念与西文的管理流程架构的完美结 合。 • 5、华为对自有资源的利用的高效。 • 6、敏锐的市场嗅觉和对行业发展趋势的有效把握。 • 7、对中国廉价劳动力潜力的最大挖掘和对劳动力价值的 独特理解，使华为的劳动力优势不仅体现在价格上，更多 地体现在能力上。 • 8、成功的国际化战略为华为的发展拓宽了视野，提供了 发展的动力。
华为的SWOT分析 企业内部 因素 企业外部 环境
机会（O） 机会（ 通信业的快速发展， 1、通信业的快速发展，3G 市场商机无限 2、外国电信巨头未形成 垄断局面 威胁（ 威胁（T） 1、同跨国公司的竞争越来 越激烈 2、 移动业务资费降低 3、贸易歧视、技术标准等 软性壁垒的风险 4．国内电信市场的开放
华为技术有限公司
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 多 目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多 个国家，服务全球运营商50强中的 家及全球1/3的人口 强中的45家及全球 的人口。 个国家，服务全球运营商 强中的 家及全球 的人口。 • 2009年华为全球销售收入 年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合 亿 亿元人民币（ 年华为全球销售收入 亿元人民币 约合218亿 美元）， ），同比增长 美元），同比增长 19%。营业利润率 。营业利润率14.1%，净利润 亿 ，净利润183亿 元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已 元人民币，净利润率 。根据收入规模计算，华为已 经成功跻身全球第三大设备商。 经成功跻身全球第三大设备商。 • 根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销 根据美国《财富》杂志公布的数据，华为 年的销 售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达 亿美元（ 亿元人民币），净利润达26.72 售额达 亿美元 亿元人民币），净利润达 亿美元（ 亿元人民币），成为继联想集团之后 亿元人民币），成为继联想集团之后， 亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功 闯入世界500强的第二家中国民营科技企业 也是500强中 强的第二家中国民营科技企业， 闯入世界 强的第二家中国民营科技企业，也是 强中 唯一一家没有上市的公司，排名第397位 唯一一家没有上市的公司，排名第 位。 •
塑造企业文化
• 核心价值观： 成就客户 、 艰苦奋斗、自我批判 、开放进取、至诚守信 、 团队合作、聚焦、创新、 稳健、 和谐 • 愿景：丰富人们的沟通和生活。 • 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共 同的远景作了清晰而系统的演绎 。